引导语：餐饮业虽然发展的快，但是竞争也是很激烈的，而且人员的流失很严重，酒店应如何防止员工流失呢？
酒店如何防止员工辞职
在餐饮业市场竞争日趋激烈的今天，经历了从菜品质量、就餐环境、服务品质的竞争演变餐饮品牌的竞争，最后都归结于在餐饮人才的竞争。餐饮业属劳动劳动密集型行业，在当今市场经济条件下，人才流动是绝对的，在其他行业，正常的人员的流动率一般在5%～10%左右，作为劳动密集型企业，餐饮业的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心调查显示，近5年餐饮业员工流动率高达23.95%，有的餐饮企业员工流动率甚至超过40%，随着餐饮业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下，这无疑对餐饮企业的正常经营运转有不小的影响。面对这样的现实状况，如何吸引和留住优秀人才越来越成为每一位餐饮职业经理人最为关心的问题。
一、餐饮企业员工流失原因分析
导致餐饮员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要有以下几方面：
(一)员工对高薪酬水平的追求。
在对员工辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。工作为人们带来吃的、穿的、住的;它能给人们带来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是基层工作或管理工作，金钱都是主要的激励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。
现阶段，餐饮业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10年之前甚至更早的八十年代相比，餐饮行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把餐饮企业支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开餐饮业。
(二)员工对更优发展机会的追求。
有一位心理学曾说：“人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求，一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。”当今社会的80后90后青年，他们除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，餐饮员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的企业去，以实现自我价值。
(三)员工对更舒适工作环境的追求。
餐饮属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对餐饮人职业的理解存在偏见，从事餐饮业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做餐饮缺乏荣誉感。尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，如果管理层缺少对员工必要的关爱和尊重，那么当时机成熟，这些餐饮人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或企业。
二、员工流失对餐饮企业的影响
适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力，把握好员工流动往往能给企业注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于企业内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展，因此合理的员工流动对餐饮企业有着积极的影响，但如果流动率过高将会对企业带来诸多的负面影响，综合起来看：
(一)员工的流失会增加企业成本
餐饮企业为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本，员工的流失率越大企业更替成本越高。
(二)员工的流失造成企业的核心机密泄露
核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术很可能就是企业的核心竞争力，这样会导致企业一蹶不振，如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。
(三)员工的流失会影响企业的美誉度
如果一个企业的员工流动频繁，单方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价;另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声，新的择业者在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这将使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。
(四)员工的流失会直接影响服务质量。
经过专业培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开企业，而新员工又无法达到老员工的水平和餐饮服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。
三、减少员工流失的对策
(一)制定合理的薪酬策略。
薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对企业的信任。因此，企业应在“以人为本”的基础上建立科学的薪酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。餐饮企业在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与企业的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与企业目标保持一致，达到双赢。
(三)制定合理的用工机制
目前，我国大多数餐饮企业采用了以中短期为主的人才雇佣制，这样固然减少了企业与人才相互依赖程度，增加了选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚度，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。餐饮企业应对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣，采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现个人与餐饮企业的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和人力资源成本支出。
(三)健全法律约束
很多员工，特别是销售部门的员工，入职后接受了培训、锻炼，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，餐饮企业可与核心岗位的员工签订长期的《劳动合同》和《保密协议》，如违约自然要承担沉重的违约责任。
(四)加强人才的培训工作。
培训员工，不仅能为企业带来更高水平的服务绩效，还可帮助企业吸引和留住最好的员工。有志于有餐饮业发展的优秀员工，他们会选择能给予各种培训，从而促进他们事业发展的企业，只要企业重视员工培训，把员工培训作为一项重要的工作，把培训和发展视为在员工身上投资的一个持续过程，员工就会把企业作为自己发展事业的广阔天地，他们就会用心的工作。培训过程中，餐饮业尤其应重视对企业文化的培训，企业文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用，它所追求的目标是个人与集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。
(五)鼓励内部“跳槽”。
当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。餐饮业作为劳动密集型企业，岗位是比较多的，因此，作为餐饮企业的相关管理者应创造条件让员工有机会跨岗
位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对改善各部门之间的沟通与协调，提高企业整体效益也是一剂不错的良方。
(六)建立和完善企业内部竞争机制，鼓励员工参加岗位竞聘。
海尔集团历来就有“赛马不相马”的机制，而使得人才在海尔内部得以提拔，激活了员工的工作热情。因此，当员工觉得公司缺少发展空间时，就缺少了积极向上的动力，这样不利于激励员工，也不能很好的在组织里营造竞争气氛。企业管理人员从低层员工中提拔，建立适合的职业生涯规划，建立岗位胜任力标准，使员工在知识、素质、业务能力等方面同职业生涯规划有机结合起来，通过职业发展通道设计，通过对员工实施针对性培训，使员工有求进步、求发展的想法，这样员工在公司更能乐业、敬业、稳定。
(七)营造和谐的工作环境。
10年前的餐饮管理过程中，管理者与员工之间是单纯的上下级关系，是命令与服从的关系。这种关系员工几乎没有发言权。目前，在新的市场机遇和竞争中，餐饮业有了大跨度的发展，经营管理理念也随之有所更新，员工已不仅仅是获取工资和报酬的工作者，而更重要的是成为积极参与企业经营的伙伴，餐饮企业应在管理理念上尽量地消除管理者与员工由于职位不同而产生的隔阂。一方面，管理者要不断提升自身的职业素质，加强管理技能和技巧的学习，要礼贤下士，心胸豁达，充分重视员工的劳动成果，平衡自己的心态，把自己等同于普通的一员，真正的与员工建立新的伙伴关系;另一方面，加强员工培训工作，在思想上提升主人翁意识，让员工将自己真正融入到企业之中。
多关心员工的业余文化生活，经常组织一些有益于员工身心健康的文娱活动，这也是加强与员工沟通的一个方面。通过在各种活动中各级员工的言论或讨论来及时了解企业情况，从中发现问题，并及时解决问题。同时在活动中也可以及时与员工进行思想交流，倾听员工的心声，了解员工的需求，从而尽可能地满足员工在工作与生活各方面的需要，增加员工对酒店的满意度，从根本上实现对员工的有效沟通。
[知识拓展]
合理员工流动的标志
合理的员工流动标志应体现在以下几个方面：
(1)合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。
(2)合理的员工流动应有利于提高员工的能力。
(3)合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。
(4)合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
员工流动管理的目标
1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才;
2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致;
3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇;
4.员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工资。
员工流动管理的视角
1.员工角度
员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。
2.社会角度
(1)员工价值观的转变
(2)外部机构影响力度加大。
(3)政府以立法和行政手段对组织施加影响。
员工流动模式对组织战略的影响
(1)对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。
(2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。
(3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。
(4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。
(5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。
员工流动必要性的理论分析
1)勒温的场论
美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：个人的绩效;
p：个人的能力和条件;
e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
2)卡兹的组织寿命学说
美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
3)库克曲线
美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。
4)中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”。
5)马奇和西蒙模型
马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。
员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。
员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。
6)普莱斯模型
普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。
该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。
普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。
7)莫布雷中介链模型
莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。
8)扩展的莫布雷模型
扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。