引导语：下面是小编整理的谈谈“员工离职”这点事的文章，欢迎大家阅读！
谈谈“员工离职”这点事
每年HR头疼的总有两件雷打不动的大事，一是年终奖的发放，表哥表姐们在头发大把大把往下掉的同时，总是想着变变花样，让员工在这个月爽上一把;二是部分员工蠢蠢欲动，盘算着“世界这么大，我想去看看”，于是辞职报告像雪片一样朝HR飞来。HR们低头看着自己可怜的年终奖，抬头看着堆得像山一样的离职信，真是无言泪，心中流，此番苦涩只有自己知啊!
一、员工离职是洪水猛兽吗
很多HR分析数据，一看离职率高出行业平均水平两三成，立马就不淡定了。于是，“求助大神，离职率太高怎么破”，“如何有效保留人才”等类问题马上开始喧嚣起来。
员工离职对组织而言真的是洪水猛兽吗?并不见得!
从生物学的角度看，生物要健康，新陈代谢必不可少，只有不断的分解代谢，合成代谢，才能为成长提供能量，对于组织而言，亦是如此，员工的流动正是组织新陈代谢的结果，因此，我们常说正常的员工流动对组织的发展是有好处的。那么，关键来了，什么是“正常”的，离职率高是不是一定不“正常”呢?
我们需要对“正常”做个合理的定义。从组织角度讲，只要满足一点就是正常的，即能持续的促进组织发展。因此，我们在判断离职问题时，也要从这个关键点出发。对离职数据的分析，我们要细化和分类。
对离职人员，我们要做一些细致的分析，问自己几个问题，他们的岗位是什么?绩效表现如何?成长潜力怎么样?工作是否积极?岗位的市场稀缺程度?通过解答这些问题，对离职员工进行区分，这些问题得分较低的人员，说明他们已不再适应组织的发展，此时他们的离开对组织具有正向的作用。
而得分较高的人员，说明他们在组织中发挥着积极的作用，他们的离开对组织具有负向作用。简而言之，我们应该留下那些对组织有积极作用的人员，对那些不促进组织发展的人员，通过新陈代谢的作用，可以达到组织和员工的双赢。
二、是留员工的“人”还是“心”
很多时候，我们在谈留人问题的时候，想当然地会把关注的重点放在“薪酬”上。这即说明模块化思维对HR工作的桎梏，又高估了“薪酬”在人这一生物体上的作用。
很多HR会大肆宣扬和羡慕那些高福利、高收入的企业，圈子里经常晒出那些让人眼红的奖金，夺人眼球的年假，出乎意料的各种惊喜，这种氛围使人有了错觉，认为只要公司能够提供更高的薪酬，更多的福利，那么一切必将天下太平。
这是个非常大的误区，我个人认为一味提高薪酬福利的结果，很大可能会造成企业享受和慵懒的氛围，逐步蚕食员工学习和工作的热情。这种情况下，员工的“人”留在了企业，但是“心”却留在享乐主义的温柔乡中。如何保持平衡，我的想法是要让员工“在痛苦中快乐的活着”。
组织应该通过不断鞭策员工前进和提升，帮助组织持续的发展，这就需要我们能够为员工提供前进的资源和发展的平台，而剥茧重生，凤凰涅槃对员工而言是件特别痛苦的事情。另一方面，我们要考虑员工的各项利益，让他对组织的压迫欲罢不能，这样才能使员工个人价值与组织成长达成共赢。
三、如何有效的保留人才
薪酬重要吗?非常重要，觉得薪酬没用的原因，是频次和金额的问题。事业重要吗?非常重要，给一个平台让员工快乐的玩耍永远是留人的第一法则。情感重要吗?非常重要，人是具有社会性的，社交、沟通、认可、鼓励等等正向的表达都能带来积极性的心理预期。上述三项是常见的人才保留手段，不可谓不全面，也项项点到了准心。
我在这还想给出一个不同寻常的角度。
在讨论具体的人才保留措施前，我们有没有认真去反思一个问题，那就是“我们的人才价值观是什么?”为什么说这个问题非常重要，因为你后面的所有动作都将反映组织的价值观。
在这个基础上，你还可以问一些诸如“你是否信任员工”、“你是否愿意为员工的错误买单”、“你是否愿意和员工平等的互动”等问题。只有这些问题有了确切的答案，你才能找到薪酬、事业、情感手段的具体用法，否则这些理论也只能停留在纸面，而无法为你提供你预期的结果。
员工离职和留任是HR的工作常态，不可过于担心也不可视而不见，多总结和反思才是成长的正途，新的一年，希望所有的HR都能充满热情的向前冲刺!
[知识拓展]
合理员工流动的标志
合理的员工流动标志应体现在以下几个方面：
(1)合理的员工流动应有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强。
(2)合理的员工流动应有利于提高员工的能力。
(3)合理的员工流动应成为促进员工发展和提高的动力。
(4)合理的员工流动应在把握组织效率的基础上兼顾公平性和一致性。
员工流动管理的目标
1.确保组织在现在和未来的发展中获取所需的各类人才;
2.使员工感觉到的发展机会与其自身需要的发展机会相一致;
3.员工不会因为自身的不可控因素而被解雇;
4.员工认为，选人、安置、晋升和解雇都是公平的;
5.最低可能的工资。
员工流动管理的视角
1.员工角度
员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。
2.社会角度
(1)员工价值观的转变
(2)外部机构影响力度加大。
(3)政府以立法和行政手段对组织施加影响。
员工流动模式对组织战略的影响
(1)对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。
(2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。
(3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。
(4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。
(5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。
员工流动必要性的理论分析
1)勒温的场论
美国著名的心理学家勒温(Lewin)认为，个人能力和个人条件与他所处的环境直接影响个人的工作绩效，个人绩效与个人能力、条件、环境之间存在着一种类似物理学中的场强函数关系。由此他提出了如下的个人与环境关系的公式：
B=f(p,e)
式中，B：个人的绩效;
p：个人的能力和条件;
e：所处环境。
该函数式表示，一个人所能创造的绩效不仅与他的能力和素质有关，而且与其所处的环境(也就是他的“场”)有密切关系。如果一个人处于一个不利的环境之中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。一般而言，个人对环境往往无能为力，改变的方法是离开这个环境，转到一个更适宜的环境去工作，这就是员工流动。
2)卡兹的组织寿命学说
美国学者卡兹从保持企业活力的角度提出了企业组织寿命学说。他在对科研组织寿命的研究中，发现组织寿命的长短与组织内信息沟通情况有关，与获得成果的情况有关。他通过大量调查统计出了一条组织寿命曲线，即卡兹曲线。
3)库克曲线
美国学者库克提出了另外一条曲线，从如何更好地发挥人的创造力的角度论证了员工流动的必要性。
4)中松义郎的目标一致理论
日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中提出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体相一致的时候，个体的才能才会得到充分地发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分战线才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系，据此他提出了“目标一致理论”。
5)马奇和西蒙模型
马奇和西蒙模型可以被称为“参与者决定”模型。他们的模型实际上是由两个模型共同构成的。一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的合理性，一个模型分析的是感觉到的从企业中流出的容易性。
员工感觉到的从企业中流出的合理性的两个最重要的决定因素：员工对工作的满意程度及其对企业间流动的可能性的估计。
员工感觉到的流出的容易程度的决定因素中，最重要的是：员工所能够看到的企业的数量、他们胜任的职位的可获得性以及他们愿意接受这些职位的程度。
6)普莱斯模型
普莱斯建立了有关员工流出的决定因素和干扰变量的模型。
该模型指出，工作满意度和调换工作的机会是员工流失和其决定因素之间的中介变量。
普莱斯理论模型的前提条件是：只有当员工调换工作的机会相当高时，员工对工作的不满意才会导致流失。也就是说，工作满意度与工作机会的多少是相互影响和作用的。
7)莫布雷中介链模型
莫布雷在马奇和西蒙模型的研究基础上进一步提出。莫布雷认为，应该研究发生在员工工作满意度与实际流出之间的行为和认知过程，并用这种研究来代替对工作满意度与流出关系的简单复制。
8)扩展的莫布雷模型
扩展的莫布雷模型结合了前面几种模型的内容，试图尽可能全面地捕捉影响员工流出的各类复杂因素。