引导语：最能激发员工积极性的真的是薪水？大家来阅读与学习下面这篇文章也许大家会找到答案了。
以领导力著称的通用电气前董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇，在任上每天至少花一半的时间处理员工问题。他有一个大笔记本，上面画满图表，反映了各个部门每个关键员工的情况。
领导者的一项重要工作是激励员工。哈佛大学教授约翰·科特认为，激励和鼓舞员工，是满足他们非常基本而又常被忽视的人类需求—成就感、归属感、认可、自尊、把握自己命运的意识、实现理想的需要，从而在他们身上激发出极大的能量。
奖励不起激励作用，原因在于它和业绩脱钩
薪酬奖励是很多管理者常用的激励措施，然而有时奖励并没有起到激励作用。例如，某公司大幅度提高了管理层的工资。但是工资发放后，只有极少数人表示满意，管理层的工作积极性也没有因此提高。
“对表现出色的员工进行奖励是管理过程中一个很重要的部分，而金钱和精神鼓励应该兼顾。”杰克·韦尔奇说。员工的心理需要和财务需求同样重要，仅仅让员工知道你很重视他们的工作是不够的，还需要告诉他们为什么重视。领导力导师彼得·布里格曼(Peter Bregman)认为，没有任何有意义的反馈、称赞或者支持性的沟通，员工的失落感将超过他所得到的东西。在给予金钱奖励的同时，要对他们提出表扬，而且表扬要“个性化、具体、明确而且由衷”。
为员工提供更多福利或者加薪，如果没有和业绩联系起来，只能让员工对自己任职的公司产生良好的感觉，留住他们。心理学家盖里·维克斯兰德(Gary Vikesland)指出，和业绩挂钩的薪酬奖励才能真正起到激励员工的作用。
最能激发员工的不是薪水，而是成就感
出乎大多数人意料的是，激励员工的因素中，薪水并不是最行之有效的。管理大师赫茨伯格发现，真正的激励因素包括成就、赏识、工作本身、责任和晋升。这五项因素才是真正驱动员工获取成功的动力，也是领导者应该追求的。
沃顿商学院管理学教授亚当·格兰特(AdamGrant)对电话服务中心的员工做了一系列研究和试验，从中得出一个结论：如果员工知道自己的工作能够给他人带来意义，那么工作成效就要高得多。负责募集捐款的电话服务中心的员工，在和捐款受益人短暂会面后，打电话的时间增加一倍以上，吸引的捐助款从每周平均185.94美元，飙涨到503.22美元。
格兰特认为，单单让员工知道自己的工作会给他人带来影响，就有助于激发他们的积极性。和受益人的接触，哪怕是非常表面化的短暂接触，也能够让员工认识到工作的重要性，强化责任感和成就感，激励他们提升工作绩效。
管理者要善于发掘真正的激励因素，并且在内部进行有效的改革，让员工感到备受激励。维克斯兰德建议管理者使用一些技巧，充分调动员工自我激励的本能。比如尝试给员工的单调工作添加些乐趣和花样;在公司提倡并鼓励责任感和带头精神;鼓励员工之间的互动和协作;为所有员工建立目标，安排挑战性任务。
[知识拓展]
员工流动管理的视角
1.员工角度
员工在流动中作出的选择可以分为两种情况：一种情况是由潜在选择进入现实选择形成的流动。另一种情况是再选择引起的流动。
2.社会角度
(1)员工价值观的转变
(2)外部机构影响力度加大。
(3)政府以立法和行政手段对组织施加影响。
员工流动模式对组织战略的影响
(1)对员工忠诚度的影响。每一次组织对员工的解雇都塑造着在职员工对组织的忠诚程度。具有不安全感的员工可能对自己和组织的关系斤斤计较，只有当其职业生涯的需求被迅速地满足时才决定留下来。而相信自己直到退休都和组织在一起的员工，则可能在与组织的关系上有一种更长远的目光。
(2)对员工能力的影响。不稳定的进出模式使管理者强调对员工的选择而非强调对员工的开发。如果解雇员工费力又费钱，经理们就会在选择上更仔细，并且在开发上投资更大。
(3)对组织适应性的影响。定期的劳动力削减迫使组织解雇那些效率低下者，使新的一代员工有机会重塑组织，这是管理变化的一种方法。在采用不稳定的进出流动模式的组织中，员工可能会更富有多样性，而多样性一般来说是有利于创新的。
(4)对组织文化的影响。文化的力量要受到流动模式的影响。因为流动模式决定着员工和组织在一起的时间，进而决定着学习和传播一系列企业信念的可能性。如在不稳定的进出模式中，人员流出率很高，以致员工未被充分地同化就已经离开组织，而且在这样的组织中也没有足够多的长期员工来传播文化。而在终身雇用制的组织中，发展强有力的文化相对就会容易一些。因为员工更有可能认同组织，并且希望被同化。
(5)对组织社会角色的影响。不同的流动模式对组织在社会中的角色的认识是不同的。不稳定的进出模式认为，员工存在的目的是帮助组织来赢利，而终身雇用制认为，组织存在的目的是提供稳定的就业和保障员工的生活。
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