引导语：企业文化的建设，可以帮助企业管理好员工，是管理员工的最好的方法，下面我们一起来阅读与学习吧。
企业文化建设无法一蹴而就，其实并不神秘，就是通过带有信息指令的复制因子的搜集、整理、选择、加工，强化其复制能力，使之方便于复制和传播，也让人乐于接受。这首先是提升对于企业共同价值观念、共同思维方式和共同行事习惯要求表达的艺术性。
大家都知道，有凝聚力的企业文化好(一般人说企业文化时指的就是有凝聚力的企业文化)，难的是如何建立这种企业文化。中国企业做企业文化的还是比较少。稍微有点凝聚力的企业文化有些是“洗脑”的结果。现在，虽然热衷于洗脑的企业还很多，洗脑一时也颇有成效——但我要提醒他们的是，千万不要低估员工对洗脑的免疫能力，不要期望在21世纪靠洗脑洗出一个世界级的企业来。
21世纪以来，企业文化这个主题已经从“丑小鸭”变成了“白天鹅”，乃至被人们称为企业管理的“文化学派”。企业文化被当做“宝”的直接原因就是企业发展到一定程度，本身就需要一个精神，这是属于上层建筑的事。好的企业文化的确能为企业带来好的收益，比如方太集团提出“产品、厂品、人品”的文化精髓，贯彻得非常好，在企业内部树立了很好的情感形象。但是，企业文化不是点金石，文化的根本在于效应而不在于框架，拿健力宝的“三位一体(名称、商标、产品)”企业文化理论来说，它曾是20世纪80年代后期中国企业文化建设的典范，但由于过度注重外部框架，忽视了企业内部管理，这种所谓的文化并未给健力宝带来多少实际的好处。
然而，企业文化在公司内部能否真的深入人心，起到应有的作用，我们还需要拭目以待。如何使企业文化不流于形式，不沦落成“昙花一现”的流行术语，还需要我们做很多深入细致的科学研究。国内很多公司对企业文化的理解还停留在相当粗浅的水平上，尚未真正理解企业文化的根本作用。企业因为成功而产生成功要素，这些要素中，有些是保持企业生存和发展的必然因素，有些则带有偶然幸运或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。彭杰老师总结企业文化建设的两把利剑!一、人性化管理，二、加强企业战略。
但无论是如何成功的，企业都会面临一个无法摆脱的问题：如何在外部快速变化和内部不断变革的环境中维系企业健康持续的生命?这个核心问题就是企业文化的关注点。哪些要素是必须保持的，哪些是必须摒弃的，哪些是必须提升的和补充的。比如，老员工在叙述什么，新员工在好奇什么，管理人员在教导什么，外聘人才在埋怨什么，都能从各个角度来帮我们验证企业文化的真确性。
如何让普通员工，比如最底层的清洁工，广东的我不知道，像内地企业最底层的就是清洁工和保安，他们工资最低，工作时间最长，但是能否让底层的保安和清洁工也能感觉到企业的辉煌、发展也要靠他。清洁工想如果我不把卫生做好，清洁做好，企业发展不起来，企业就实现不了第一，企业就进不了中国百强;保安想要是我不把门守好，企业就实现不了第一，要自发地有这样一种自豪感和成就感。要让清洁工和保安也感觉到，我董事长坐奔驰，他们是多么自豪，就好像是他们自己坐奔驰一样。一旦这种感觉形成，那么你企业的价值观形成了，这不容易。
但实际这也不难，只是大家没有去细想。假如我家有5个兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，广东叫老五)，老大坐的是奔驰，我肯定会到处跟同学讲，我老大是坐奔驰的，我会有一种自豪感。我是企业的老大，我坐奔驰，员工为什么会没有自豪感呢?他们应该会有的!其实大家都是可以做到的。我讲的两个例子，守门的保安和扫地的清洁工他们就有成就感。实际上大家认真想想就是这个道理。如果清洁工不扫好地，接待客户的时候，客户会认为企业的管理不好，管理不好，你企业的品牌肯定也不好，他就不愿意买你的产品;如果保安不尽职，让别人把东西都偷跑了，把设备都拿走了，企业也实现不了100亿。实际清洁工、保安和企业就是这个关系。
在企业，人员收入差距拉得很大。中国的县委书记的工资都是一样的，现在广东发得高一点，中央很生气，西部怎么办?现在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。国有企业也是一样，也有这个问题，按级别排，董事长最高，党委书记和董事长一样，副总们一样。但是现在企业解决了这个问题，同样是老总，有年薪300万、400万，也有几十万的;同样是部长，有几十万，也有几万的。但是大家都能够接受，因为只有拉开分配差距才能把企业做好。日前，我得到一个数据，调查显示，在英国政府雇员中有241人比他们的“老板”——卡梅伦首相挣得还要多。其中，英国国防部是最“赚钱”的部门，有26人年薪超过卡梅伦。英国商务、创新与技能部有22人挣得比卡梅伦多。英国内阁办公室年薪超过卡梅伦的职员也是22人。
我在很多企业家那里都得到一个这样的反馈和问题——我要提高人才的工资，要提高骨干的工资，员工们都有想法。我告诉他们“给骨干提工资是为了保证普通员工的工资每月能按时发”。虽然你的工资低一点，但如果不提高骨干的工资，你的低工资也可能没了;如果提高了，你就可以每月、每年按时发，而且还会随社会平均工资显著增长。形成这个观点很难。要经常讲。
可见，企业文化虽然不能直接产生经济效益，却能渗入到员工的骨子中、血液里，以柔克刚，最大程度地激发人的创造力、凝聚力和执行力，确保企业产品与品牌、决策与执行、组织与管理良好运作，进而提高企业竞争能力和发展动力，促动企业健康、持续发展。杰克?韦尔奇有过论断：健康向上的企业文化是一个企业战无不胜的动力之源!可以说，美国人花了一个多世纪才认识到企业文化的重要性，而热衷于撰写企业文化宣言也是最近一些年的事情，国内企业的企业文化的建设和管理应该是一个耐心和持久的工作。
企业文化为何老落不了地?越来越多的老板认识到企业越大、越发展越需要企业文化。老板们也闷思苦想地整出了一套企业文化，挂在墙上、写在手册里，大会小会的讲，也对员工培训，可就是“雷声大雨点小”，大多数都成了“口头文化”、“墙上文化”、“应付文化”。文化在企业里推不开、落不了地和老板的原因非常大。导致这个结果的原因是大部分老板不清楚自己就是企业文化，老板的文化就是企业文化，老板如果没有文化，也是一种“没有文化”的企业文化。老板的一言一行，特别是行为做事，对管理层的言传身教，就是企业文化。之所有落不了地是因为老板想着推行一套他认为好的的文化，自己身体力行的做着另外一套文化，结果是文化的“两张皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板对向员工推行的企业文化，内心都不非常的认可和身体力行，管理层和基层员工就更可想而知了。结果是老板文化和企业文化是两条平行线，永远没有交点，也就不可能有落地了。
企业文化建设首先就是要抓住思想，要抓住价值观方面的东西，然后是通过行为来体现。国内有些进行企业文化建设研究与咨询的人，大部分都是没有做过企业的人：他们有的人，不过是多读了两本书，说起来是啥博士;有的，不过是在国外的咨询公司呆过两年，这样就都出来玩企业文化了，不把企业文化弄成一个概念才怪呢?企业的文化建设并不是要抛弃掉企业原来的基础去嫁接一个优秀的文化，那是不可能的。我们在进行企业文化建设，是要提炼出企业的优秀基因，并在此基础上培育属于企业自身的适合企业自身的企业文化。我们只有真正将企业文化弄懂了，按照正确的路径进行企业文化建设，我们的企业才可能塑造出优秀的企业文化，我们的企业才可能有基业长青的希望。
上面简单地谈到了企业文化建设的内容，下面主要就企业文化管理谈一谈。20世纪80年代初，美国麦肯锡咨询公司的专家阿伦?肯尼迪和哈佛大学教育研究院教授特伦斯?迪尔，由于在长期的企业管理中积累了丰富的资料，并在理论研究和实践中深感企业管理中文化的重要性，他们在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他们说：“本书的目的是为企业领导人提供有关文化管理的入门知识，”“我们希望通过这种方式向我们的读者灌输一种新的企业生活规则：文化就是力量!”
有人为“企业文化”打了个很形象很贴切的比喻：“企业文化就像一坛酒，酿造它需要很多时日，稀释它只需很短时间。这碗文化之酒，随着时间的推移，可以变得愈来愈醇愈来愈香，也可以变得愈来愈稀愈来愈淡。”随着企业由小到大的发展，很多企业都存在着企业文化稀释的问题。这个问题如果不能引起企业重视、得到及时解决，最终可能会导致企业危机。彭杰老师认为，有些企业在规模还小的时候还能坚持自己个性企业文化，公司一大就没办法了，企业价值观也就慢慢变淡了，公司也很快就走到头了。时间可以稀释文化，大量新员工可以稀释文化，外来文化也可以稀释文化。
同时，我在咨询和培训过程中发现，刚出校门的学生因为没有烙上任何企业的文化印记，反而更容易接受企业文化，更快融入企业。大多数企业在起步期依靠权威管理，在成长期借助制度管理，在成熟期才考虑导入文化管理，结果只能是事倍功半。我建议企业家从企业诞生之日起，就导入文化管理，未雨绸缪，方可有备无患。最后，笔者个人认为，已经发展起来的企业更危险，因为长时间(吃夹生饭)、大幅度(违背自然的发展规律)，必然要恶补文化课，必然要吃亏翻跟头。
如何避免员工“吃老本”
第一，不给懈怠的空间。
针对一些状态不好的“老人”，很多老板都觉得他是公司的元老而不好意思开除他，可留着他其他同事又总有意见。怎么办?那就采取“宁给报酬，不给懈怠空间”的办法。老板可以拿出利润的5%〜10%，成立一个“元老贡献基金”，每月给他发钱，不让他上班。这些“老人”对公司的情感往往都比较深，老板这样做，只会产生两种情况：一是他不来了，以免阻碍公司的发展;二是他在家里待得受不了，还要来。这时你可以让他写1份承诺书，承诺自己愿意接受公司的变革，愿意按照公司的制度做事。
第二，制造危机感。
人的执行力是逼出来的，只要老板一逼他，他就有危机感，也才会有行动力。制造危机感最好的方法是“淘汰”。就是把那些不良的“老人”淘汰掉，迫使其他落后的员工进化。
管理大师杰克·韦尔奇曾把员工分作A、B、C三类：A类是20%最优秀的员工，B类是70%的一般员工，C类是10%比较差的员工，也是要淘汰掉的人。他说：“我不会把时间花在那10%的人身上，而是花在如何把70%的人变成20%中的一员，如何让这20%的人变得更优秀。”因为这样的分类法，通用公司的每一个员工都充满了危机感。C类员工尽力向B类靠近，以免被淘汰;B类员工全力以赴向A类靠近。公司的整体氛围积极向上充满活力，在市场上也就有了强劲的竞争力。
企业有危机并不可怕，员工没有危机意识才是最可怕的。只有让每个“老人”有危机意识，才能不断进化。