引导语：企业员工的频繁离职是谁的责任？如何才能降低员工的流失率呢？我们通过下文来学习。
雇主在过去四年里根本无需担心员工流动率——两年的经济大萧条，随之两年的经济复苏乏力导致了企业的高失业率，高失业率又直接降低了员工自愿离职率。据美国劳工统计局数字显示： 2009年1月全国失业率超过7.5%时，非农员工自愿辞职的数量下降到了200万，2001年1月的失业率为4%，彼时员工自愿辞职的数量为350万。
自2009年以来员工大多降低了对工作的要求，对工作抱有感恩心理，企业辞退员工率也有所降低。“高管们根本不担心员工流动率因为他们的该项比率很低…也是因为员工们根本无槽可跳” 孟菲斯大学的管理学教授，资深人力资源专家大卫·艾伦说。
变化的开始始于今年五月——美国的失业率为8.2%，较去年同期有所降低。随着劳动力市场的渐渐复苏，人力资源专家们称企业可能会面临员工流动危机。
根据经济危机持续的时间和影响，研究人员预测在不久的将来会迎来大规模的员工流动。据人才招聘公司Right Management 2011年11月对美国、加拿大超过1000名员工的网上调查显示：高达84%的受访者表示，他们有计划在2012年换一份新工作。
美世咨询于2011年10月对17个地区的3万名员工(含超过2400名美国员工)进行的调查显示：认真在考虑离职的员工百分比从2005年的23%跃升至2010年的32%。
34%的人力资源和招聘经理称2011年他们企业的员工流动率有所上升，据Harris Interactive 公司所做的2012年美国就业预测报告显示：期待更高的薪酬和感觉过度劳累是对各行业且规模不一的企业的3000多个招聘经理和的人力资源专家的调查中员工们给出的首要原因。30%的雇主表示，他们已经流失了在2011年度表现最佳的员工，43%的雇主则担心自己的顶尖人才在2012年可能会跳槽。
“我们现在的员工流动率尚低是因为失业率居高不下的的经济大环境，”艾伦说。人力资源专家不得不“想方设法保留、激励优秀员工，还需要随时关注谁有离职的动向和如何想方设法留住他们。”
跟踪，分析和预测员工流动率可以确保你的企业免受现有员工大量流失的风险。
员工流动
为了防止员工流动，首先要知道员工流动率是什么。员工流动率是指在一定的时期内，公司员工的流动性数量占固定员工数的比率。人力资源专家会统计自愿的人员流动率(员工自主选择离开)和非自愿的人员流动率(雇主辞退员工)。
虽然人力资源领导人可能更关注员工的自愿离职率，但据加州奥克兰市人力资源研究公司Bersin & Associates ‘研究方法和分析’的负责人凯伦·莱昂纳多说，非自愿的人员流动率的统计数据也同样有价值。“非自愿的人员流动数据可能会揭示出招聘方法、发展计划或性能改进干预等诸多方面的问题。”
根据人力资源管理学会(SHRM)2011-2012年人力资本标杆数据显示，员工流动率最高的行业是服务业——住宿和餐饮行业，其平均比率为35%;而人员流动率最低的行业是一些协会和公用事业行业，比率为8%左右;综合各行业，平均的人员流动率为15%。
据著名人才发展调查研究及顾问服务公司Bersin & Associates调查显示，受访的725家规模不一的公司中只有一半公司只关注最优秀员工的流动率。
统计出一个行业的各种数字是人力资源专家了解公司的一个非常好的方式，但对这些数据的统计工作也只是一个起点。
“我通过对这些基准数据的分析来判断我是否是正确的，然后我必须确定在我的企业里哪些是奏效的，”亚特兰大智力资本咨询公司首席性能官，资深人力资源专家凯蒂·马丁说，“仔细分析员工流动率的历史数据，看其是如何变化的。”
“通常我们会分析员工流动率，然后制定方案来减少其百分比，”密苏里州圣路易斯拥有3000名员工的浸信会医疗中心的人力资源总监杜安·莱说，“高管们可能会说‘我们要消减人员流动率’，那么你打算出资多少来降低这一比率呢?现在哪些数字已经足够低了?事实上有一些员工流动是很健康的，新人们带来了新鲜的想法。那么什么样的数字又算是高呢?”
2008年人力资源管理学会基金会的报告指出，高员工流动率可能是很昂贵的：初步估算更换和雇用新员工的成本约为员工年薪的60%。但是，根据2006年罗兵咸永道会计师事务所的白皮书数据显示：更换新员工的总成本，包括培训费用和生产力的损失，则可能会高达员工年薪的90%到200%不等。
据人力资源管理学会数据库报告显示：员工流动率较低的行业，如公用事业和专业行业协会，有着比员工流动率高的行业如服务和娱乐行业更高的年收入。
“我们都在谈员工流动率，事实上我们却并不关心员工流动率，”莱说道，“我们只担心其达到什么比例才会对企业产生负面影响。为了找到答案，必须找出数字背后的原因。”
员工流动率2.0
对比好与差的员工流动率——或者说可避免的与不可避免的员工流动率，是企业分析每年离职总人数的重要方式。员工流动应该“如营销细分市场和客户”一样被分门别类，密史斯丹尼·马丁说。举一个经理人发展他的下属内部晋升的例子。应该就会分享到一些员工流动带来的正面影响，她解释说。员工流动率还会受外部环境的影响，如搬迁或退休，这部分数据实际上应该被单独分离出来。
亚特兰大的‘美国男孩女孩俱乐部’ 目前拥有370名企业员工。企业发展总监特丽·多尔西分析了自愿离职员工数据并将退休人员和那些虽离开总部但仍在‘美国男孩女孩俱乐部’其他地方工作的员工数据都分离了出来。
“我们的员工流动大部分都发生在员工来公司一到三年之间，”多尔西说。在离职面谈中，她已经确定员工的离职原因大抵是员工性格与工作岗位不匹配或者工作内容并非员工事先所想象的那样。
这些数据带来的一个成果是，去年HR部门实现了更‘高精尖’的现场组织多次面试的人才招募系统。招聘官们改变了考核业绩的方式：以求职者的质量而不是数量为衡量标准。“我们过去采取的是抓紧填补空位的策略，现在我们只要求求职者的质量，多尔西说，“我们让领导来评估招聘的质量，一年之后我们会考核新入职员工这一年的表现。”
据多尔西说，2010至2011年男孩和女孩俱乐部招募的82名新员工中，93%都得以留任。
员工流动率在2011年略有下降达到9%左右，低于前一年的11%。 “这一数字如果来源于我们的优秀员工真的会吓到我们，”多尔西说。 “我们优秀员工的保留率在95%以上。”
多尔西还采用了不同于其他人力资源专家惯用的方法，调研了优秀员工和高潜质员工离职的数据。
据Bersin & Associates2010人才管理概况调查显示，受访的725家规模不一的公司中只有一半公司只调查最优秀员工的人员流动率。
南希·尼格伦五年前任职于加州女童子军的首席执行官，当时她看到了吸纳更优秀女孩的机会，新的目标需要企业文化的变革，而这就导致了一些传统守旧员工们的高流动率。
work" jumped from 63 percent to 76 percent.
但南希说，这样的员工流动就是健康的，2010年以来，企业员工已稳定在65名左右。高管继续跟踪参与调查的问题。从2009年到2011年，表示“我想留在奥兰治县的女童子军一年以上”的员工比例从57%提高到了72%;而表示“奥兰治县的女童子军激励着我更好工作”的员工比例从63%跃升至76%。
南希希望她的人力资源专家能够很清楚，哪些人有离职的风险，而这部分人是否是优秀员工。
“高管们并不想知道企业有60%还是5%的员工流动率，”密史斯丹尼·马丁说，“他们只关心：在这60%还是5%的员工流动率中，有多少人是优秀员工，高潜质员工?还有这个数字是否会给企业带来负面影响?
浸信会医疗中心的人力资源总监杜安·莱说，找到员工离职的原因很重要也很棘手。每一个人力资源信息系统“都需要填写一个员工离职原因，”他说，“我们需要经理来告诉我们，这个原因是什么，如果员工离职的原因与经理有关，我们得到的原因答案可能就不那么准确了。”
离职面谈——由人力资源专家或第三方主持，有支持者和反对者。通常是在员工离职的一周之内举行，但据艾兰说调查显示在职员工离职一周与三个月所给出的原因并不相同，“离职，甚至是主动辞职，三个月左右的易受情绪影响而无法给出刚离职时真实而准确的原因答案。”
去除情感因素仔细分析数据的模式会揭示一些员工流动背后的原因，莱建议说。“当我们了解到因为提升某人为新手经理人，员工流动率跳升了10个百分点，那么我们就可以加强我们的新经理培训，”他接着说，“如果我们通过分析了解员工流动具有季节性或通常在每年分红后出现高峰，我们就可以在一年内调整或重组奖金的分配。如果发现在一个部门分配很高比例的新员工也会引发员工流动高潮，我们就可以致力于新员工的团队建设。
预测员工流动率
预测分析意即预测下一波的人力资源指标，使用它来预测员工流动率是很重要的。“当你拿到员工流动率的报告，你已经错失了机会，”莱解释说。
人力资源专家要学会使用员工流动率数据与其他一些辅助数据来预测员工未来的行为，从被动到主动地进行干预。“一些进步的人力资源部门还雇佣了具有行业背景或者统计背景的人做了预测试验，”Bersin & Associates的莱昂纳多说。
即使企业不耗资致力于企业的员工流动分析，人力资源专家也可以很容易找到一些与员工流动相关的问题，科罗拉多州路易斯维尔Revolution Advisors公司首席顾问布赖恩·威尔克森说。威尔克森说他已经确定了一些会影响企业员工流动的因素，包括：
•.当地经济
• 岗位特点
• 员工升职的频率
•加薪频率
例如，员工中开始蔓延不满和倦怠感也会使企业面临高员工流动率的风险，他解释说，“当你再开始招聘时，发现现有员工水平与企业曾经高峰时期的人员水平之间存在的巨大落差，而当初只想着填补(/hr/)空位。”我们目前的趋势似乎就是聘用号召力强的经理和先填补容易填补的空位。
升职频率也是会影响高潜力员工流动的一个参考标准。如果一名优秀员工在同一个职位上做了三年，“你可能就要开始担心了，”威尔克森建议道，“这个周期可能会因为经济危机而变长，但一旦劳动力市场复苏它又会回归到三年左右的这样一个周期上。”
每个公司都想找出员工会在公司呆很久的“突破点”。因为不乏有雇员在一家公司呆了4年，然后又呆了6年。威尔克森建议找到这个突破点是什么。
劳工统计局有6种失业率的衡量标准。最常用的衡量标准被称为U6失业率，U6的计算包括那些已经放弃寻找工作和等待就业的数据。拿到这些数据可以很好地预测员工流动率。威尔克森的研究发现，当公司U6的速度增涨0.5%时，员工流动率便会下降1%至4%，此外，威尔克森还发现，当个人消费水平上升的时候，员工流动率通常会在30至60天后有所上扬。
因此，在一些公司，员工流动率可以通过员工在公司的时间，U6失业率，员工最频繁的工作安排，奖金和晋升的历史情况等综合因素得到预测。还有一些公司，员工流动率取决于人员统计数据，企业的生产总值，生产效率与员工在公司的时间等因素。在许多情况下，职位不同这些因素也会有所不同。
威尔克森认为员工的某些行为可以被参考为想要离职的迹象。工作时间和工作量都是很好的预测因素，可用作调整企业文化的参考。 “工作得久还是短——工作模式的变化——都能从中看出是否有离职迹象”，还有诸如“不愿做团队工作如特殊项目的志愿服务，或问问题比以前少了”， 威尔克森说，“如果有人变得比平时安静，通常是意欲离职的最大的迹象。当然也可能与工作无关，但对于经理人来说这都是和员工坐下来好好谈谈的机会，问问到底出了什么状况。”
威尔克森说，人力资源专家可以培训经理人善于发现员工离职的迹象，和如何与员工进行交流谈话。
倦怠感仍然是会引发员工流动的一个关键问题，尤其是在非盈利组织里，佐治亚州亚特兰大的非营利组织中心主任林恩·诺顿说，“非营利组织的员工与一线员工一样更容易情绪倦怠。”
在奥兰治县的女童子军，南希通过她的人力资源团队感受到了员工的倦怠感。 “我们的人力资源管理部门就是员工的眼睛和耳朵，员工向他们倾诉会感到很舒服，”她说，“我们像很多企业一样，深感压力与人手不足。当我们注意到有人有因为压力而要离开的迹象，我们就会采取一些措施。”
人力资源领导人需要了解：马上为保留员工进行投资是值得的——即使企业目前的员工流动率很低。
威尔克森鼓励人力资源专家要经常使用 “脉搏”调查法来寻找员工流失迹象，
这样的调查通常是全员参与。
整合数据综合分析
作为公司领导人，数据都摆在那里——员工流动率，员工参与度，招聘指标，绩效评估。现在需要的是有人对数据进行分析、寻找迹象、进行干预，以防止不良的员工流动。
现在需要的是“人力资源专家要有分析的兴趣，并知道要问些什么问题，”莱说。“这些都并不需要你要拿一个统计学的博士学位才能做，”虽然他建议人力资源专家要修些此类课程。
纽约市瑞士信贷常务董事，人才开发的全球负责人威廉·沃尔夫建议人力资源专家要使用预测分析，“跑之前要先学会走。”首先，要确保数据收集是精简的和不重复的。管理人员在人力资源专家预测人员流动率前必须对数据的质量有信心。他建议找到市场营销，财务部门的同事配合工作，使分析与人力数据相匹配。“自从我们开始从流失分析角度分享整个团队的发现，一线员工甚至都想在HR部门工作，”沃尔夫说。
一旦正确的团队和数据都到位了，就很容易找出离开和留任员工的特点。
在你确定预测企业员工流动率的因素后，要经常观察他们，威尔克森建议。人力资源领导人需要了解：马上为保留员工进行投资是值得的——即使企业目前的员工流动率很低。
沃尔夫提议企业对预测分析进行投资，因为它反映出的员工情况都很真实，反之就会有人在离职面谈中告诉你这些，比如，简离职的原因是她是一个女人，所以公司里的女同事一定会缺乏机会。
“预测分析能够揭示真正的，员工选择留下或者离开的根本原因，”沃尔夫总结道。 “以此种方式投资人力分析将为人力资源行业带来真正的春天。”
The author, a contributing editor and former managing editor of HR Magazine, is based in Alexandria, Va.