引导语：企业的老板，如何带好团队员工？有哪些关键要素？下面是小编整理的5个关键要素，欢迎大家阅读！
关键1.人——我们是谁?
在一个团队中，有的人提出创意，有的人制订计划，有的人负责执行，有的人协调工作，有的人监督进展，还有的人来做团队中的后勤保障工作。没有人，任何工作都没有办法推进，任何目标都只能是目标。团队中的人是团队的核心要素。
关键2.技能互补——我们能做什么?
一个团队内的成员，技能需要具有互补性，需要有设计人才、技术人才(研发人才)、管理人才、协调人才、制造人才、营销人才、后勤人才……这些具有不同技能的人聚到了一起，技能互补，才能保证团队的运行。
如果你拥有一项能够和团队内部成员互补的技能，这将成为你能够进入一家企业、成为团队内部成员的重要依托。如果你不具有技能，或者你的技能和团队成员不互补，你就没有被团队接纳的可能。要成为团队需要的人。不是你要成为什么样的人，你就可以成为什么样的人，而是“团队需要你成为什么样的人”，你就应该成为“什么样的人”。
关键3.共同的目标——我们要去哪里?
自然界之中，有一种昆虫非常喜欢吃三叶草，为了吃到这种草，它们会成群结队地出现，进行分工协作：第一只昆虫在最前面，第二只趴在第一只身上，第三只趴在第二只身上，依此类推形成一个昆虫链，就像一节节的火车车厢一样，最后由第一只昆虫带领大家去寻找食物。有个科学家做了一个实验，把这些昆虫连成一个环状，然后在环的中间放置三叶草，这些昆虫习惯了由一只昆虫带队爬动寻找三叶草，结果连成环之后，它们爬得精疲力竭也没有办法吃到三叶草。由此可见，一旦失去了目标，组织的成员就会不知道向何处去。
团队需要一个既定的目标。目标的存在能够为团队的成员导航，解决“我们要去哪里”的问题。共同的目标能把一个团队凝聚到一起：马云创办淘宝，把最初创业的“十八罗汉”聚在一起;乔布斯设立改变世界的目标，把最聪明的“苹果”天才聚在一起;华为以用通讯技术沟通生活的目标，把中国最好的技术人才聚在一起……你所在的团队也一定有一个目标。为了这个共同的目标，你们聚在了一起;为了一个共同的目标，你们才能够在一起努力。
关键4.协同工作——我们该做什么?
团队的成员通过分工和协作来完成工作。有的人很认同自己的组织角色，明白自己的职位和职责，但是却不认同自己的团队角色，不愿意协助和配合别人，工作起来就会像单兵作战那样，始终游离在组织之外。这样的人，能力再强，也是团队所不欢迎的。
团队需要协同工作，才能完成任务。人是团队中最核心的力量，即使只有区区两个人，也能组成一个团队。一个团队要通过成员的分工和协作来工作。在团队中，原则比和睦更重要。有的团队，气氛一片和睦，你好我好大家好，但是这样的团队只讲人情，不讲原则，表面上看是其乐融融的团体，但是却没有实际的业绩。这样的团队，组织要它何用?
关键5.承担责任——我们该如何做?
懂得承担责任的团队才能算是一个高效的团队。承担责任是对团队内部成员的要求，一方面要求每个成员肩负起属于自己的责任，站好自己的岗，完成自己的职责;另一方面还要求在出现问题时，成员能够勇于承担责任，不推脱不抱怨。承担责任还意味着包容——包容和自己不同性格、不同工作方式、不同风格的成员。即使你有缺点，我也要包容你，因为我们是一个团队，这才是承担责任的体现。
员工管理核心技能之有效激励
讲到激励，管理者听到最多的是两种意见：
理论派。从马斯洛需求层次理论开始谈起，然后是赫兹伯格双因素论，水平稍高的会再提亚当斯公平理论，弗洛姆期望理论。问题是管理者学完之后往往还是一头雾水，给多少钱算是满足生理需求，如何制定制度算是满足安全需求，怎么组织活动算是满足归属和爱的需求;保健因素如果无法消除员工的不满情绪怎么办;公平的方式招不到人怎么办;历史上画饼太多，再画没人信了怎么办?
实战派。在鸡汤和段子的培养中，管理者了解了，要信任你的员工，不要吝惜你的赞美，绝不批评，让每个人成为领导。说实话，我是不确定写这些的人究竟是否管理过一个团队，并为团队的绩效负责。我觉得段子写手更多的是为了迎合大众的情绪宣泄需求。认真思考求职者在答应企业面试后，没有任何说明而爽约是否妥当?这个问题，就知道有多少人关注解决问题，有多少只想宣泄情绪。
如果“理论派”和“实战派”都不对，那么我们该如何激励员工呢?
我的答案是回归常识，梳理逻辑。什么是常识?什么是逻辑?
常识就是承认每个员工的不同阶段，都有不同的需求，员工激励是复杂的，长期的，动态的一个过程，不存在简单粗暴，一劳永逸的方法。逻辑就是大胆假设，小心求证。具体方法为：
分析需求，提出假设。分析员工事实上重视的是什么，而不是是他们自己说重视的是什么，更不是一厢情愿的给自己想给的。激励员工的第一步不是不吝赞扬或绝不批评，而是承认他们是人，有自由、有个性、有尊严。
成果导向，分析成本。满足员工的需求需要多大的成本，满足之后能够产生多大的产出。承认人有自由，有个性，并不意味着每个人都值得去激励，反而是人的不同让管理在企业/团队有限的成本之下，有了取舍。无论是对人还是对事，管理者的眼光始终不应离开成本和收益，所以，随着员工能够创造的价值的不同，投入的激励成本随之不同。
设置目标，缩短周期。管理者要为员工激励设置目标，制定标准，传达可预期的信息，非常重要。有朋友会说，目标标准难道不应该是人力资源部的工作么?这是管理者对人力资源管理普遍存在的误会，人力资源管理大师戴维尤里奇明确的说：“真正的人力资源转型，将会进一步强化直线经理在打造组织能力和人才队伍方面的责任”。著名管理咨询公司埃森哲在报告中强调：“人员管理是直线经理的事，这是常识。”即使管理者没有权力设置目标，制定标准也要积极的提出自己关于员工激励的想法和意见，力图在结果上产生影响。如果管理者完全放弃对员工激励的影响，也就相当于放弃了管理者的权力和责任。有些目标和标准设计的过于随意，例如有些管理者喜欢说, 如果你好好干，10年之后公司会升你当副总经理。在快速发展的今天，未来的贴现率是如此之高，强化措施的规模再大折算到今天的激励效果都要低很多，管理者应该缩短激励的周期。
维护概率，及时强化。很多管理者喜欢画饼，如果公司上市，你会如何。实际上，不能实现的饼越多，越会降低激励的期望值(激励可能实现的概率)，长期下去，激励的效果会越来越差。为了使激励强化措施取得最大效果，该强化措施必须只有在所想要的目标行为完成之后才采用，在达成目标后，激励的越及时，强化效果越好。明确激励后，已经要及时兑现，拖个一年半载激励的效果就要大打折扣。
关注反馈，持续改进。不要忘记，我们对于员工需求本身是假设，而不是结论，所以必然会存在员工对于激励的反馈出乎意料的情况。常常会有成本付出了，激励的效果却没有达到的情况存在。管理者因此放弃员工激励，无异于因噎废食。只有能够在员工激励的全过程，收集反馈，吸取教训，修正假设，改进方法，才能不断提高管理水平，最终可以在管理之路走的更远。