引导语：企业员工离职有风险，企业的HR事故如何预防、处理和管理的？下面是小编收集的方法，希望可以帮助企业的HR。
你是否曾经想过企业的一名维修工走了，企业的某个设备的一个简单维修都是由他来负责，问题也不大，但就是其他维修工都不能维修。某一天该设备又坏了的时候，离职的维修只需10来分钟就可以解决的问题，其他维修工却花好长时间才找出窍门，完成了维修工作。谭小芳认为，就是这么细小的问题，就暴露出企业离职管理中风险管理能力。
值得借鉴的是惠普。惠普公司实行科研记录本制度。在惠普公司每个科研人员都有一个由公司统一提供的本，用以记录有关科研技术活动中的每一个想法和细节，只要是头脑中想到的与技术有关的内容都要记录在上面。记录本的每一页上都有编号，如果与技术有关的内容不写到本上，让公司审计人员发现会立即被开除;如果一种想法是你在公司以外的地方想出来的，可以暂时写在别的纸上，但事后必须剪下来贴到记录本上。当这个人离职的时候，公司要收回这些记录本，审计人员还会检查是否缺页。这样万一你想带走这些东西只能复印，不会带走原件。
一般来说，离职风险管理的步骤分5步：
1、危机的预防
在离职危机没有发生前，组织的人力资源管理应该有员工离职风险的意识，并制定相关的预防措施，应对方案，不至于当有员工离职时不知所措。
2、危机的识别
通过对员工满意度，离职率，员工士气，组织内部沟通、缺勤率、请假率等观察，进行离职风险的识别，尽可能在离职危机没有发生前，启动预防方案，努力将离职危险扼杀在初始阶段。
3、离职危机的归类确认
离职危机发生以后，要对离职危机进行归类，确认其对组织的风险有多大，根据其风险的高低采取由针对性地方案。
4、离职危机的处理
离职风险发生以后，本着及时反应，以最快的速度处理，及时手头上重要的事务。尤其对于核心员工的辞职，及时争取，并做好没有准备在职员工的思想工作，以免发生集体跳槽事件。
5、离职危机的评估与反馈
离职危机管理的最后一步是风险处理完毕后的评估与反馈，做到吃一堑，长一智，采取相应的管理改善措施，避免同类事情再次发生。
为什么企业招聘员工越来越难?
王经理今年30出头，在一家著名的网站工作，从客户服务部到销售部，她尝试过多种工作，经历丰富，只是没有做过经理。几个月前，公司决定新成立一个电话销售部，任命她做了这个新部门的经理。公司打算尝试以电话销售的方式，向中小企业推广一种比较简单的互联网广告服务点击付费式网络广告。
这种广告服务每次点击的费用只需几毛钱，客户只需要像预缴话费那样交几千元作为备用，等用完了再续费，因此销售应该并不难。但三个月下来，王经理的麻烦却越来越多，团队的业绩不理想，人员流失很快，招人上也遇到了麻烦。
电话销售是最基本的销售方式之一，所以市场上的人选不少，但王经理面试了很多人，却少有符合心意的。她把实际工作中所需的能力变成考题，不仅包括如何打电话，还包括成功电话销售所需的全部工作，如分析和确定目标客户、编写产品介绍、制定符合各种不同行业客户需求的提案、处理因产品缺陷而引起的客户疑虑等等。结果王经理发现，那些应聘者的能力和自己的要求存在较大的差距。
有人建议王经理从竞争对手那里招人，但王经理见了几个这样人选，他们的能力也不符合要求。而且，她觉得自己公司的模式和对手不同，担心这些人即使来了也适应不了，留不住，索性也就没要。
几个月里，部门人员来来往往，最后只剩下几个人。王经理甚至一直不敢给下属提供什么像样的专业培训，因为她担心一旦有人再走，高额的培训费用就会白花。可是这样更麻烦，有时王经理也会走到团队中，查看大家的销售状况。她发现团队的工作热情不高，只是见她来了，有人才勉强打几个电话，而且打电话的技巧和王经理心目中的标准相差甚远，经常遭到客户的拒绝。王经理的团队业绩不好，原因虽然是多方面的，但问题首先出在招人上。像王经理这样存在招聘困难的经理人，不在少数。他们的问题出在哪里呢?
让我们先来看看肯德基餐厅的情况。大家都知道肯德基雇佣了很多大学生，而且很多是小时工，价钱都很便宜，他们的招聘似乎并不十分吃力。这又是为什么呢?原因很简单，这些小时工的工作内容和范围明确而简明，通过简单的培训即可胜任。就拿炸鸡来说，鸡块是半成品，事先在工厂里腌制和加工好，而且每份的重量和厚度也都有标准，差得不多。肯德基的小时工只需往炸锅里一放，油温和时间都有程序控制，到一定时间，炸鸡会自动弹出炸锅，火候不生不老。肯德基餐厅的管理特点是，工作高度流程化、标准化。把服务全过程的行为一一分解处理，每个岗位上的人只干某项或某几项，而不是从头到尾全部负责，工作简单、好掌握，自然招人和培训都非常容易。
让我们回来再看王经理的困惑。她的部门处在初创期，这样的团队，往往工作流程不完善，经理人也经验不足，更不懂首要的任务是把有效完成电话销售的全程动作分解并标准化。团队效率低、业绩差、流失率高、招人难也就不足为奇。比如，分析行业目标市场、确定目标客户名单、制作符合目标市场客户的销售方案、处理行业间客户需求有差异的方法等任务，极具难度，需要有丰富市场营销经验的人操作完成，而对于只有电话销售经历的人员来说，根本无力胜任。
显然，如果对工作的全过程不加分解，区分难易，不设置达成的量化标准，每个电话销售代表要做的事情就会混做一团，他们的工作范围越不确定，工作内容就越复杂，越没有量化的标准可依;标准越不统一，工作目标就越难以达到经理的要求。
让我们再问问王经理，你招人的标准是什么呢?或许她自己也很难说清。即便是说清了，恐怕也很难找到这么个电话销售员，能单独完成王经理要求的全部工作。
王经理们表面看似明白自己的用人要求，真实的情况往往是他们并不知道他们要找的人要完成多么不可思议的“全才工作”。他们的主要问题出在不能确定工作流程，基础岗位员工的工作内容过于复杂，胜任能力也就不能确定，因此，没有一致的选人尺度。现实中，他们又往往只考虑招人的成本，只招便宜的劳动力，殊不知招人就像买鞋，小号的鞋便宜，但是穿上却顶脚，难受得不能走路。
其实，人才的选用不在技能高低，只要标准确定，合适就好。要确定工作流程，依靠清晰的工作职责描述，把顺利完成每项流程的关键技能量化，形成能力标准。这样不仅招人不再困难，而且人员的训练也有了依据，便于技能提高，团队的业绩才有提高的可能。