引导语：“四力模型”是什么，大家了解过？它可以全方位的激励员工？欢迎大家阅读下文了解相关的资讯。
从亚里士多德，到亚当·斯密、西格蒙德·弗洛伊德、亚伯拉罕·马斯洛，这些大思想家一直在努力探索人类行为的源泉，但因相关人类行为科学发展水平的限制，他们的探索就像隔着汽车引擎盖看汽车的运行，只能观察到启动、制动、加速、转向等外化的特征，而无法了解其内在的运行机理。其中在人类心理与激励方面集大成的理论贡献就是马斯洛的需求层次论。
随着神经科学、生物学、进化心理学等现代脑科学的发展，我们才得以揭开人类行为科学的“引擎盖”，开始可以从机理上探究人类行为的究竟。现代脑科学告诉我们，人类行为受到四种情感的驱动：获取(Acquire)，即获得稀缺的东西，包括社会地位等无形的东西;结合(Bond)，即与个人和群体建立联系;理解(Comprehend)，即满足好奇心，了解周围世界;防御(Defend)，即抵御外部威胁和推动正义。由马斯洛总结的5个需求层次衍生出的具体需求，都可以在“四力模型”中得到解释，并依此模式进行重新分类。
现代脑科学的发展，为管理科学的进步、特别是员工激励模式的改进，创造了可能性。传统的管理理论将员工管理看成是激励制度和惩罚制度的机制设计问题，以促使追求个人利益并缺乏内在努力动机的成员们认识到为组织的目标而努力工作符合他们的自身利益。换言之，员工管理被视作通过正常的奖惩制度对下属的行为进行规制。在管理实践中管理学家们发现，“人类的动机要比单纯的财富最大化复杂得多”。“在信息稀缺的设定下，关于世界是如何运作的共同信念——即意识形态——可能扮演着特别重要的角色”(North，1988)。其实，典型的激励制度并非是像现有的经济理论所预计的那样将绩效与工资联系起来，而更可能是平均主义的。这些在实验阶段行为科学无法准确解释的员工激励问题，在现代脑科学理论中，则可以得到更合理的解释，它对我们的员工激励工作也具有积极的意义。
一 奖励制度与“获取”
每一个人都会努力去获取一些稀缺的东西，以提高自己的幸福感，这些东西可以是空气、热量、工资，可以是娱乐、消遣，也可以是社会地位的提升，具体体现为“获取”驱动力。“获取”这个驱动力往往是相对的，人们总是拿自己拥有的东西与别人拥有的东西进行比较，这样一来，人们总是希望得到的更多，欲望大多数时候是难以满足的。该驱动力具有如此特征，就要求我们很好地进行奖励制度设计，使员工感觉到，如果自己贡献的比别人多，那么就会得到相对更多的激励，满意感就会提高。这主要是看组织的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与表现挂钩。苏格兰皇家银行在兼并Natwest银行后，就是由于制定并推行了较好的奖励制度，使合并期平稳过渡，避免了震荡。该奖励制度是围绕着内部关系、地位和工作年限为主线来制定的，它让管理者承担具体的业绩目标责任，对未完成者加以诫勉，对超过平均业绩水平的员工予以奖励，从而提高了员工工作付出与稀缺资源获得之间的对应关系，较好地满足了员工的“获取”驱动力。
在我国近10年异军突起的餐饮企业“海底捞”也是如此，它的员工晋升机会非常公平，公开、透明、不拘一格的人才战略，让生活在社会底层的农民工群体得到了尊严，让没有受过高等教育的劳动者心里打开了一扇亮堂堂的窗户：只要努力，人生就有希望。这样的社会地位提升的激励方式，使得“获取”驱动力发挥到了极致的程度。
二 企业文化与“结合”
在自然界，很多动物都与父母、亲属或种群建立密切的关系，只有人类把这种关系扩大到了更大的群体，可能是组织、社团和民族。这种大范围亲密关系的建立，可能是人类经济社会活动的必然要求，它们都是在一定的自然社会关系之下满足人类的“结合”情感。当这种驱动力得到满足时，人们就会产生热爱、关怀等强烈的积极情感;反之，则会出现孤独、愤世嫉俗等消极情感。在工作中，当员工为自己是组织的一员而感到骄傲时，他们的激励程度就会大大提高，而当组织背叛他们时，他们就士气低落。当结合情感升华以后，如果员工对更大的群体产生归属感时，他们就会更关心组织，而不是自己所在的小群体。这些情感的变化都只能用文化来做出合理的解释。
在满足员工“结合”驱动力建设独特企业文化方面，中外都有成功的案例。比如，通用电气公司的制度设计就要求，各级管理者不仅要完成绩效工作指标，还要实现道德操守目标，通过企业伦理道德文化的塑造，更好地满足员工对“结合”驱动力的诉求。在管理者目标确定时，加入操守要素，并鼓励其形成为全公司统一的道德伦理文化。这种文化主要由3个要素组成：管理者坚决遵守正式的规章制度，不能因利润借口采取任何破坏制度的行为;推行符合公司长远利益同时又不损害他人利益的伦理标准;员工要承诺做到诚实坦率、公平公正、可信可靠。这样的企业文化的确立与实施，优化了人的行为，克服了市场经济事事都依靠契约的弊端，将契约无法约束的员工道德行为用文化的手段加以引领，更好地满足了员工对于高尚道德的诉求，同时也满足了员工对“结合”驱动力的期望。
我国的餐饮企业海底捞也在企业文化方面进行了创新，特别是在企业文化与人性方面架起了桥梁，从而做到了在员工激励方面独树一帜。海底捞创始人张勇有他独到的理念：让员工把公司当成家，他们就会把心放在工作上。在这一理念的指导下，他提出：如果员工是你的家人，你会让他们住城里人不住的地下室吗?于是，海底捞的员工住的都是正规的住宅，各种生活设施一应俱全。他又提出：如果是你的姐妹从乡村初次来北京打工，你一定担心她们因为路不熟而走丢，不懂规矩会遭别人的白眼。于是，海底捞的员工培训就不仅有工作内容，还包括怎样看北京地图，怎样冲抽水马桶，怎样坐地铁，怎样过红绿灯等等。如果你的姐妹千里迢迢来北京打工，你的外甥教育怎么办?为此，海底捞在四川简阳办了员工子女寄宿学校。如果你的姐妹结婚了，你能眼看着年轻夫妻两地分居吗?从此海底捞鼓励夫妻同在公司工作，并为他们提供有补贴的夫妻房……在如此深入人心的员工激励下，员工在有关“结合”驱动情感方面也得到了极大的满足。
三 岗位设计与“理解”
人们都渴望了解周围的世界，并从科学、宗教和文化等方面提出各种理论去解释种种事物，进而提出合理的行动和应对措施。当面对的事物看上去毫无意义时，我们就会感到沮丧;而寻找问题答案带来的挑战，常常会令我们充满激情。在工作过程中，正是因为“理解”这个驱动力的存在，才使我们愿意面临挑战，并渴望做出有意义的贡献。在现实生活当中，管理者运用“理解”驱动力时，既有成功的经验，也有失败的案例。
在2010年，富士康年轻员工用结束生命的12跳，唤起了人们对富士康、对传统劳动密集型产业与新生代农民工之间矛盾的关注。这看似是一个产业发展造成的问题，其实是农民工的“理解”驱动力没有得到合理体现所致。像富士康这样的“高科技”企业，其实只是为高科技产品制造其中的一个小部件，工作单调乏味，面临环境周而复始，没有挑战性。可以说富士康是一个在利润创造方面成功的企业，但它在员工激励方面却非常失败，它完全没有顾忌员工在“理解”方面的情感寄托。
在满足员工“理解”驱动力方面，苏格兰皇家银行在整合Netwest银行以后，就一直注意节约成本，但它却斥巨资在公司附近建立了一所一流的商学院，给员工提供培训。这不仅帮助公司很好地满足了员工的“理解”驱动力，也可以使员工不断地转换视角思考问题，甚至为员工转换岗位提供了前提条件，这不但很好地满足了员工的好奇心，也激发了他们的创造力。
四 公开透明与“防御”
面对外来威胁，保护自己，保护我们的财产和成就、家庭和朋友、思想和信仰，这是人类的天性。按照行为科学的规范来看，这种天性不仅表现为对外来威胁的防御性，还寻求建立一系列制度来推动正义，明确目标和意图，允许大家畅所欲言。这种驱动力得到满足，人们就会觉得安全和自信;否则就会产生恐惧、憎恨等强烈的消极情感。公正、可信、透明的绩效管理和资源配置流程，有助于满足人们的“防御”驱动力，这方面中外都有成功的经验。
苏格兰皇家银行就是一直致力于自身决策的透明化，从而起到激励员工的作用。该行的员工可能并不同意某个最终决策，也有可能是某个被员工看好的项目被否决，但因其决策过程公开透明，使得员工理解了公司决策层更深层次、更长远的动机，他们能理解，也对决策予以支持。为了满足“防御”驱动力，该行采取措施改善员工的生活质量。除了提供培训和奖学金，还提供了各种福利，如托儿服务，帮助员工保持工作与生活的平衡。还制定了不裁员政策，以培养员工对组织的信任。
海底捞创始人张勇说过，他每天都在重复地问自己一些问题：人活着为什么?为什么人人都在追求公平，可是世界到处都是不公平?我办企业为什么?望着顾客那张不满意的脸，给不给他免单?看着一年辛苦挣来的利润，我应该拿多少，员工应该分多少?公司亏损了，员工要回家过年，除了路费，还应不应该给他们一些买年货的钱?正是基于对这些问题的思考，海底捞在不断努力为员工提高福利待遇，尽量减少员工工作生活中面临的风险，使员工可以尽量减少外部风险与不确定性带来的威胁;同时，还努力营造一种公平、公开、透明的制度环境，使大家对公司的决策过程得以充分了解，每个人通过正当的劳动与努力工作，都可以实现自己美丽的前景。
五 整体激励大于部分之和
实验表明，只要任何一个驱动力稍有加强，都会出现整体激励程度的相应提升，然而，激励程度更大幅度的提升，只会出现在所有四个驱动力同时发挥作用的时候。这是因为，多管齐下能让这些驱动力相互加强，产生整体大于部分之和的效果。管理实践表明，在所有四个驱动力当中，任何一个都不可偏废，否则激励效果则会大打折扣。比如美国的家得宝公司(HomeDepot)，就是由于过分关注“获取”这个驱动力，而忽视了员工的其他几种情感诉求。它因业绩而忽视了员工之间的情谊，损害了大家提高专业技能的热情;它还制定了容易让员工间产生敌意的制度，员工觉得无时不刻不在面临威胁，无不觉得在公司受到了不公正的对待。如此一来，几年内公司股价就大幅下滑，在同行业中的地位也是每况愈下。一个有代表性的员工激励实验表明，在一个同业中排名率为50%的企业中，按0—5分对公司岗位设计(防御驱动力)进行评分，如果评分提高1分，员工激励度就会提高5%，排名率也会小幅上升到44%.如果同时加强所有四个驱动力，员工激励度将提高21%，公司排名率也会提高到12%.由此可见，“四力模型”的整体效应是极大的，任何一种偏颇都会带来整体激励度的大幅下降;如果“四力”同时发挥作用，则激励度就会出现倍加的效果。