每到年底，是企业员工的离职以及怠慢期，那么企业年底如何激发员工的工作热情?下面是相关的信息，与大家分享阅读了解。
企业年终激励的重要性
年终激励，一方面，留住并激励员工，主要削弱员工跳槽想法，稳定心态，以减轻年节前后的人员流失;既打造企业在外部的良好口碑，也有利于吸引更多更好人才。
另一方面，塑造内部员工可看齐的奋斗目标或榜杆人物;更关键的是，鼓励、吸引着绩效优良的核心员工在下一年度继续努力为企业创造更大的价值。
企业年终激励形式
第一，物资形式：如赠员工回家的车票、礼品、为其准备他及老人孩子的礼物等。
第二， 货币形式：如年终双薪、过节费、年终节约成本奖、年终拓销奖、年终效益奖、年终绩效奖等。
第三，具代表性的精神嘉奖：年度优秀员工评选、榜样人物、颁发名列前三的奖品或奖金等。
第四，以优秀积分激励、以机会激励：提供加薪机会、晋升、调任更重要职位或参加资源缺乏的出国培训、旅游活动等机会。
第五， 年终与公司长期战略相挂钩的激励形式：如期权激励及承诺兑现、股权配给、增加分红比额或点数等形式。
年终激励员工的具体措施
第一，物资类打感情牌。基层或新员工居多，较注意发放对象、方式等，例如对90后员工个性化地奖励IPhone7手机，员工家人一家三口的额外旅行机会、回家机票等。
同时，年终也多一些人文关怀，如常在外出差的员工关怀生病家人等。培养家人及员工的忠诚度及对团队归属感，深入员工人心，起巩固作用。
第二，企业文化类，营造员工认同感、员工家属的优越感。有时，不间断地帮助企业，塑造良好形象，也是人力资源很重要的工作。带家人一起参加年终联欢晚会或旅游，把员工家属当员工看待。
一方面建立公司的良好形象，另一方面让企业文化及福利深入每一个家庭成员的人心中，而家庭成员也会更理解员工平常工作的辛苦，化解了许多矛盾，也是工作与生活平衡的结合。
同时，员工的认同感、归属感及家属的支持、理解，是人员稳定的重要因素。
第三，现金类激励，针对不同职位有不同方案，并有规划地进行。那么我们严格执行各岗位的货币性激励方案，如年终双薪、过节费、年终效益奖等，在春节前后进行发放，以实现个人年终的消费欲望，来激发下一阶段性目标。
第四，年终权益类。主要针对公司中、高管核心成员分层级设计;一般在现金类激励基础上，实施股权激励等政策及计划的，就算有无分红，均进行阶段性的财务解读、股权配给了解等。
加强对核心成员个人愿望、家庭梦想等关注，如购车、孩子留学等计划，与时俱进地考究，稳定并加以激励。
第五，机会类激励。针对个别有非常优秀绩效的员工，如年终前明确他下一年度获得加薪、晋升、培训等机会，已有盼头，也是稳定人心的重要因素。
第六，年终增设代表性的鼓励方式，肯定部份员工的成就感。如对出色超额完成任务的人员、设立神秘的销售特别奖，成本节约奖、优秀员工奖等有跨年度的总结、纪念意义的激励，须在发放场合、形式上等作考究。既给绩效优秀的员工以激励，打造了标榜人物，在内部树立了榜样，激发了其他员工斗志。
年终激励员工要避开的陷阱
一、衡量的标准制定不当
公司之所以愿意提供奖励措施，是为了促进具体业务的加速发展。然而，如果激励制度的考核标准不规范，一旦进入到实际执行阶段，经常会导致意想不到的后果。
举例来说，公司如果希望销售额能够上升的话，通常会采取的措施就是针对业绩更好的销售人员提供奖励。当然，该做法本身并不存在什么问题——但是，其中最关键的部分在于究竟什么样的业绩才应该获得奖励呢?比如，若单纯的计算业绩总额，往往会出现员工私自将最终价格降到底线，为促使交易完成无所不用其极，只考虑个人业绩等错误行为。至于如何才能够为企业带来利润，早已无人在意。
这种偏激或者不完善的激励方法显然不适合一个公司的发展。对于考核来说，最合适的标准还应该是可以带来丰厚利润的销售业绩。这就意味着，销售人员应当因为带来的利润而获得奖励，绝不能将关注点仅仅局限于业绩总额之上。显然，只有这样他们才有动力在卖出更多产品的同时，确保实际价格能够保持在为公司带来利润的水平之上。
二、奖励措施存有上限
通常情况下，具体到奖励措施上限的设定，都应该是只有表现突出的员工才能够达到——或者至少不会影响到大家的整体表现情况。
举例来说，公司可以将销售人员获得百分之一提成的上限设置在每月业绩不超过五十万的水平。如果超过了五十万的话，就不能够继续获得提成。但这接下来会发生什么事情呢?即使一位很出色的销售人员，也只会确保自己月度业绩保持在略微超过五十万的水平。因为对他来说，达到再高的等级也没什么实际意义(更多的物质收获)。
其实激励措施能够反应出来的问题，就是公司内心的实际想法——如果公司不愿意为超过五十万的业绩支付月度提成，显然就说明超过该数字属于不希望出现的情况。如果员工都认定这个道理，最终结果就是显而易见的，没有人能超过这个上限。如此以来，这个制度就会演变成公司业务发展的一个自设瓶颈。
三、没有平衡奖励与风险
如果业务很简单而利益又极高的话，风险回报模式就会发生严重扭曲。
举例来说，如果一个公司的绝大部分现有收入来自于少量核心客户的时候，公司就会希望客户群的范围能够扩大。因此，在激励措施的调整部分中，可能会增加这样的条目：当业绩来自于新客户时，现有的百分之一提成就会提高为百分之十。
如果单从激励度的方面来看，这确实属于一项不错的措施。但是，这样一来，销售人员可能就会把业务的重心放置在寻找新客户源上，甚至没有动力维护现有客户。毕竟，相比起现有客户流失带来的损失，他们谈到新客户得到的好处明显大得多。
如果这样的情况出现，一定会影响到销售团队的既有文化，并扩展到全公司，导致重大问题发生。所以，优秀的激励计划必须做到奖励额度与风险大小的有机平衡——不论是对员工，还是对公司来说，都应该是如此。
四、协调不力导致内部冲突
当然，冲突属于非常难于避免的问题。毕竟，如果涉及到利益方面的问题，不同团队之间是无法做到完全统一的。
举例来说，同一个项目中，会计部门关注的核心就是在两天之内完成所有工作——项目最后的收尾和完成工作。因为这样他们可以开出发票来，进而获得应有的奖励。而运营人员在意的是让工作看上去正在完成——尽一切可能让项目保持在高效运行状况，因为这是其激励计划的基础所在。
基于这些分工不同，各部门之间冲突是不可能完全消除掉的，但公司依然可以对现有运营过程进行调整优化，将发生的概率降到最低程度。这里的关键就在于给出希望发生的结果——然后努力去实现，让所有员工都明白，无论是出于自身还是总体利益的角度考虑，都应该选择这么做。
五、眼界狭隘不看大局
为确保奖励措施能够发挥作用，就应该将重点放在员工可以控制的具体行为——而不是人们无法控制的结果部分之上。
实际上，在绝大部分情况下，更好的做法都应该是针对具体行为而不是通常结果进行奖励。举例来说，如果公司认为生产效率获得提高属于一项重要目标的话，就应该针对生产过程中转换速度更快或者工作时间更多的员工进行奖励——奖励的目标就是生产提高程度。或者，执行特定工作所带来成本方面的节约。