员工管理是企业的管理者的一大难题，下面是小编收集的华为管理者谈员工管理的资讯：我与三个员工的故事，欢迎大家阅读与了解。
外籍员工A
A是一位尼泊尔籍员工，在清华大学留学，毕业后留在中国工作，已经在中国生活了十几年。他还娶了一位中国太太，汉语极好，连一些中国的成语典故都理解，是典型的中国通。
A毕业后一直在电信行业工作，英语很好，对客户理解力很深。我担任他的主管后，也很看重他，让他承担了一些重要的工作。但在一次年度考核和他沟通时，他跟我说：“晓峰，为什么我没有配股呢，我比很多获得配股的中国员工干得好，这你是知道的。”
我一时语塞，想了一会儿，就跟他解释公司的政策，由于中国法律的限制，像他这样的外国人无法获得华为的配股。但也要他相信，华为的文化不会让真正工作出色的人吃亏，付出一定可以获得合理的回报。他理解了我的解释，并没有因为这件事情受到什么影响，而是更加努力工作，在巴展讲解、重要客户接待、市场支持等工作中表现出色，并在某重大项目的突破中做出了重要贡献。
我在年终奖评定时，也并没有拘泥于A当时的级别，鉴于他没有股票分红，同时绩效出色，向领导请示，为A评了高出当时同等级别同等绩效一定比例的年终奖。在定岗定级中也把他提升为17级专家，他还力压部门一些强手，获得了2008年度销服体系金牌员工的荣誉。
他自己的工作热情也很高，周边的领导和同事都很认可。但受限于当时的意识和情况，并没有给他进一步承担更重要管理岗位和责任的机会(其实当时是可以考虑让他做一些三级部门总工、或副职一类的内部岗位)。在一年多后，他恰好获得了在尼泊尔一家新牌运营商担任无线网络总监的OFFER，他也认为这是他职业生涯发展的一个新机会，于是他就从华为离职了，成了华为的客户。
离职时，他仍十分感谢华为给予他的认可和工作能力提升的机会，而且在运营商期间，对华为也十分友好，配合我们的工作。
通过A的故事，让我体会到，对优秀员工的薪酬待遇激励要敢于倾斜，不应当简单拘泥于公司的条条框框。对优秀员工的中长期职业发展规划，给予更多的发展机会也是对其进行价值激励的一个重要方面，应敢于用人。
高级专家B
员工B是华为特招员工，在摩托罗拉工作了10多年，也是MOTO中国区无线专家组的成员之一;他和我同样年纪，人很聪明，做事踏实，技术水平高。他2008年初入职华为，但由于入职时对华为的激励方式不太理解，因此选择了年薪制的方式，不能获得配股，年终奖也会并非和普通员工一样与公司业绩和个人绩效有较大弹性。
经过一段时间对B的工作绩效和个人能力的考察，我还是希望他能在华为长期发展，为公司做出更大贡献，同时让他自己也获得合理回报。因此，我找机会和B聊了华为激励方式，让他理解了饱和配股、浮动奖金的意义：是把华为和员工自己的认真工作、努力贡献紧密结合起来，也让员工分享发展的利益;并在后来为他改为普通的以绩效为导向的华为普通薪酬制。
当时正值印度无线市场大发展的时候，我安排B下派印度地区部工作，支持当时几个重大无线项目，B在项目中得到了实在的锻炼，也表现出了很强的能力，受到了地区部领导和同事的认可，他现在已经成为印度无线行销的总工。这样的岗位也让他充分发挥了自己的能力，他曾真诚地和我说：很喜欢所承担的工作，是他愿意做的技术工作，也能发挥他的特长和能力。
社招员工C
C是一位社招的女员工，2007年入职，之前在几个外企都有工作经验。C做事认真，英语好，技术水平也不错，但同时她也很有性格，并不太认可中国企业里等级文化。
我当时从海外刚回国不久，部门员工尤其是新员工和我都不太熟，所以一般都叫我：吕总。C也跟大伙一样这么叫，但明显感觉她说的时候总是有那么一股别扭劲。没几天我就跟部门发了个邮件：“部门不大，都是一起工作的兄弟姐妹，就都不要叫X总，大家觉得我老的话就请叫我老吕，如果觉得我还年轻，就请叫我晓峰。”
她就改口直接叫我“吕晓峰”，感觉上是松了一口气;我还亲自担任C的思想导师，平时以平等的态度和她交流，并让她承担一些客户交流，项目支持等工作，以弥补她市场工作背景不足的弱点。
看得出，C虽然对华为的一些管理要求并未完全认同，我也没有和她交流过努力工作，获取更好待遇回报等方面的内容。但主要还是给了C一个宽松的工作氛围。C后来主动要求下派艰苦的东南非地区部，跑遍了地区部中的艰苦国家，到现在已经在地区部常驻三年，并成为地区部总工办主力。我也了解她在地区部的先后两任主管，相信更多地是平等宽松的氛围让她在地区部认真工作，而不单纯是金钱的激励。
从这三个员工的故事中，我发现，价值激励和回馈中，薪酬待遇、发展机会、发挥能力特长、组织氛围等都是重要的因素，也应因人而异。片面地强调某一方面并非最好的方式。
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