让企业的员工也有“老板思维”，有哪些方法，下面是小编整理的关键3招，欢迎大家阅读与借鉴学习。
刘伟今年45岁，言语不多但显得非常精干。他创立的柯特科技，如今已经是华北地区一家德国精密仪器的独家代理商，公司去年迈上一个新台阶，销售额突破20亿。很多大型国企都是他们的客户，而且他公司的销售网络，已经延伸到南方5个省。
高端精密仪器行业看似技术门槛高，但对于代理商来说，主要还靠销售团队的竞标能力和与客户的长期关系培养。这个行业，一个地区市场份额高低，除了产品的竞争力之外，地区的销售负责人的销售能力也是决定性因素。
刘伟在19个省都设立了分公司，这些分公司的总经理，都跟随刘伟多年。很多人都是当年和刘伟一起背着包拜访客户的销售员。十几年的时间，刘伟的公司从一家市级分销商，发展成国际知名企业的金牌合作伙伴，这些兄弟们也从年轻的业务员，成长为掌管一方业务的分公司经理。
不要小看这些分公司经理，他们的待遇可不比跨国企业的高管差。比如，去年业绩最好的天津市场，分公司总经理张青青年收入就有400万元，完成任务的底薪100万，完成任务的提成100万，任务超额目标的提成200万。
不要以为这是特例，说出来你也许不信，刘伟的分公司总经理，去年评价的年薪120万元。也许这就是刘伟能在短短8年，从一家名不见经传的小分销商，发展成行业领头羊的原因——财散人聚的道理，刘伟一直懂。
很多老板都为如何留住高管而烦恼，对刘伟来说不存在这个问题，他的高管稳定性不说100%，至少也超过90%。“我对高管都不错，几乎不主动开除人，现在公司的高管，包括部门总监、副总和分公司老总，除了三位是前几年挖来的空降兵之外，其他都算是跟了我多年老人。”刘伟自豪地向大家介绍自己的管理团队稳定性。
在一次私董会上，十几位老板彼此介绍了自己企业的状况后，大家向刘伟投去了羡慕的眼神。但刘伟也有他自己的烦恼，在大家各自提出自己的困惑后，刘伟也抛出了一个问题。
提出困惑：如何让员工也有“老板思维”?
最近，刘伟想在公司做股权改革，想把部分股权分给核心高管，让他们真正的觉得自己是企业的主人，把企业的事情当作自己的事情。但有一件事情，让刘伟对股权激励的效果，不那么有把握。
四年前，公司的业务增长处于瓶颈期，突破了就有一个大的发展，否则就只能在区域内成为一个做的还行的企业。为了激励团队，刘伟调整了薪酬机制，让各个省的分公司老总，业绩与奖金更紧密的挂钩。
重赏之下必有勇夫。新制度执行的两年来，各个分公司老总积极性非常高，几乎不用管，有些人对待生意比刘伟自己还上心。但是，随着市场稳定下来，大家的当时那股子拼劲好像又没了。
市场份额越高，增长的难度就越大，如果再用提高任务指标的方式，给大家施加压力，显然不合适。在刘伟看来，大家的日常工作中还有非常多的机会和改进空间，如果刘伟自己带一个省肯定会做的更好，而其他高管做事，就不可能像老板一样尽心尽力。
刘伟希望通过股权激励的方式，让兄弟们真正成为企业的老板，但他最大的担心，就是这几年的情况重演——刚开始实施激励政策的两年，大家的积极性比较高，但过了几年，大家有回到了原来的状态。
“做人的追求无非是名和利，名我给不了太多，但省公司总经理的头衔应该还过得去吧。至于利嘛，我算做的相当不错的，我们那个地方，百万年薪可以说是一个天文数字”刘伟对自己的激励政策非常满意，但他就是想不通。“为什么名和利都给到位了，他们做事怎么还是不给力呢?”
如何让高管乃至员工拥有“老板思维”?有没有一种可以持续产生作用的激励机制，让公司上下可以像老板一样思考和行动?
一轮投票之后，刘伟成为这次私董会的“问题所有者”。显然，在座的老板们都关心这个问题，谁不希望找到一个好的办法，让员工都能像老板一样，对企业的事上心呢?
深入探究：“员工有老板思维”是伪问题?
简单的茶歇之后，刘伟对他的问题娓娓道来，把公司的前世今生、他对企业发展的构想，以及他的股权激励想法和担心，和盘托出。接着，私董会进入提问探究环节，十几位老板没人轮流提问，刘伟必须在规定的时间内，实事求是地回答问题。经过一轮问答，大家渐渐对刘伟的情况有了更深入的了解，同时，也陷入深深的迷惑。
在讨论当中，一种观点渐渐成为主流——企业真正的老板只有一位，老板思维只属于老板，让员工拥有老板思维，这本身就是一个伪命题。
坐在教练旁边的魏总甚至对这个话题有些不耐烦，他说道“员工就是员工，他们只有员工思维，你非要员工有老板思维，这不天方夜谭吗，刘伟兄，您要求也太高了吧!”
但是，这真的是个伪命题吗?要辨识真伪，就要先搞明白什么叫“老板思维”，主持人把这个问题抛给了刘伟。
“首先，做事情要有责任感，把公司的事情当作自己的事情做。”刘伟站起来，仿佛把心愿说出来就能实现一样。“其次，要有对企业的付出精神，要愿意为工作牺牲自己的时间甚至是金钱。再次，对工作有饱和的投入度。最后，所有的事情都是主动、自发自觉的做，不需要其他人督促”
“责任感、付出和牺牲精神、投入、自觉——这些品质如果不冠以‘老板思维’的称呼，是不是也可以用‘敬业’来表示呢?”主持人就刘伟的问题对与会者提出了反问，大家有的若有所思，有的频频点头。
接下来，主持人对大家发起了一个无记名调查。如果刘伟描述的这些算是“老板思维”的话，请在座的各位老板，分别对自己创业之初和当下的“老板思维”进行评分，1分最低10分最高;同时，主持人要求大家写下支撑自己“老板思维”的理由。
几分钟之后，大家把答案汇总起来。主持人一番整理，有了一个有趣而惊人的发现。
所有分数大概分散在两个区间里。有一部分老板给自己目前的“老板思维”打分只有60分左右，而还有一部分老板给自己的打分是80分到100分之间。有些老板是创业时期分数高，现在分数低;还有些老板给自己的打分正好相反，创业的时候低，现在高。
老板思维，一言以蔽之，就是积极主动性。其实，不论是老板还是员工，要做出优秀的成绩，都需要积极主动的工作态度。但同样，无论老板还是员工，他们都是人，是人就会有消极懈怠的时候。
我们再来看看支撑“老板思维”的理由，换句话说，就是老板们的自我激励因素究竟是什么。
给自己评分较低的老板，给出的理由经过分类汇总后有这样几类。理由最多的，是追个人物质欲望条件，发家致富是主要的支撑动力。
让物质条件得到一定程度的满足以后，再新增加的物质刺激，很难唤起人们的激情。比如，当一个人非常饥饿的时候，他有很强的动力去获得几碗米饭，但当他已经吃下几大碗米饭之后，他追求米饭的动力就迅速衰减。
另外有一些因素导致老板们的自我评分偏低。如性别原因，几乎都是女性企业家，经过商场上的努力之后，回归家庭和回归女性生活方式，是让她们动力减少的主要原因。还有就是年龄步入老年、以及人生态度的变化(多半是看淡名利)，这些因素导致“老板思维”的得分下降。
那么，自我评分高的老板，他们通常的自我激励因素是什么呢?也许你会想“一定是各种正能量吧”，猜对了，但没全对。
首当其冲是“恐惧感”。有不少老板表示，企业现在的经营环境越来越差，而公司内有数百号员工，外有各种欠款负债，而经营多年外界都给自己冠以各种“成功企业家”称号。“失败”是个不可想像的灾难，但许多民营企业家实际上被它紧紧跟随，这种恐惧感，是让老板们不敢懈怠的原因之一。
其次就是各种“高大上”的理由，但我相信这都是真的，因为在后来让老板们自己说的时候，我发现他们眼里都有光。
具体的因素有“被客户需要的感觉”、“很爱干自己的工作”、“为了自己的梦想和承诺”、“对员工和合作伙伴的责任”、“觉得很光荣，自己像个英雄”、“有存在感，觉得实现了人生价值”、“喜欢工作中的挑战”等等。这些内容几乎跳出了“赚钱”二字，几乎全部是精神激励。
澄清定义：物质激励只能解决60分问题
讨论到此，大家都明白一个道理——物质的激励，只能解决基本的动力，刚够及格线(60分)，而人们“积极主动性”的下一个动力，是来自精神领域的自我激励。
这种激励的递进关系，有点像火箭升空时的动力，“物质激励”好比一级火箭，它可以把火箭推上几万米高空，但要想让火箭继续飞行进入太空，就必须要二级、三级火箭来推动，在管理实践当中的二级三级火箭，说不定就是“恐惧感”和“爱、责任、价值实现”等等。
私董会开到此处，在座的老板们开始压抑不住内心的兴奋，纷纷举手想争取发言的机会。但主持人把话题一转，要求大家微闭双眼静默两分钟，好好的回味一下在刚才的讨论——有何感受、能学到什么?刘伟面临的困惑的本质又是什么。
很显然，大家都把问题的本质，聚焦到刘伟的激励方式的单一化上。
因为是精密仪器行业，单笔合同交易额大，公司的风格一直是销售导向，谁有本事拿单谁就有机会赚钱，而且刘伟也一直把“分利”这件事情处理的很好，以至于他的不少高管，都已经是千万富翁了。人们赚钱是为了财务自由，当财务自由实现了以后，“赚钱”带来的动力就不那么强烈了。
刘伟的激励政策只用足了“一级火箭”的功能，而“二级火箭”、“三级火箭”都还没有点火启动，高管的“老板思维”自然就出不来了。
建议总结：形成“老板思维”要注意的3个要点
大家轮流发表自己观点之后，到了分享建议环节。在座的老板们，有些分享自己的失败教训，有些分享自己的成功经验，而刘伟，一直在奋笔疾书，记录下好几页纸的大家的观点。
三个小时很快过去了，会议的信息量很大，但也接近尾声，到了总结环节。刘伟需要整理一下思路和信息，总结自己的收获，并做出未来两个月的行动承诺。
经过一番思考，刘伟为自己整理出了非常明确的方案。
首先，公司追求“老板思维”并没错，而且，不仅要追求高管的“老板思维”，甚至要追去全员的“老板思维”，毕竟任何一个组织都想要追求“积极主动、认真负责”的工作态度。
所以，从新员工的招聘开始，就要考虑有没有“老板心态”的潜质，更多地发现好苗子、让更多“对的人”进入公司，从根源上打下好的基础。
其次，要考虑如何培养大家的“老板心态”，除了高薪和股权之外，还要注重三点：
第一是压力。建立干部能上能下的机制，让进入管理层的员工也有被淘汰的“恐惧感”和压力;
第二是荣誉。要增加对员工的精神奖励项目，以后的激励不仅要给钱，还要给荣誉;
第三是价值观。要重新梳理并宣导企业的远景、使命和价值观，找到这份事业真正的意义和价值。
最后一点，回去以后就把自己对“老板心态”的要求进一步细化，理出几条，让它变成企业价值观和行为准则的一部分，并且能够在日常的运营管理中体现和落实。
当刘伟一气呵成地说完上述几点后，大家不约而同地鼓掌，既是为刘伟感到高兴，也觉得自己的思路更清晰了。