人员招聘方案

时间:2022-06-25 22:12:20 招聘选拔 我要投稿

实用的人员招聘方案3篇

  为确保事情或工作高质量高水平开展,通常需要提前准备好一份方案,方案是书面计划,具有内容条理清楚、步骤清晰的特点。方案应该怎么制定呢?以下是小编整理的人员招聘方案3篇,仅供参考,希望能够帮助到大家。

实用的人员招聘方案3篇

人员招聘方案 篇1

  如果公司想招聘到顶级人才,就必须不断向对方强化下面这个信息:你提供的不仅仅是一份工作,而是一个大好的职业发展机会在如今人才流动如此大、竞争也如此大的市场经济条件下,任何一家企业有一个好的员工招聘方法是非常重要的。在员工招聘的过程中每一步,包括招聘广告、面试以及谈话中,都必须向对方清晰地传达这一点。

  1、提供有吸引力的工作描述

  传统的工作描述通常会罗列公司所要求的技能、资历以及工作经历等,它发挥不了营销工具的作用,也预示不了应聘者能否在这个岗位取得成功。所以,你必须少用这种列表。

  企业要站在应聘者的角度,在工作描述中重点强调他将在这个岗位上做些什么,他能学到什么,他将成为什么样的人。你还要清晰地表述他可以发挥的影响力。从营销的角度看,你必须消除那些非描述性的头衔。

  2、提高招聘团队的责任感

  在提供让人眼前一亮的工作描述之前,你必须让招聘经理清楚地描述出应聘者未来的工作内容以及他要交付的工作成果。通过迫使招聘经理将空缺岗位所需技能和资历,转化为实际工作中的绩效目标,你就能提高他对招聘工作的责任感以及对空缺岗位的理解。这对于员工招聘来说是个非常重要的方法。

  一开始,你要问问招聘经理,如果应聘者问他“我要完成的工作内容是什么,公司是如何考核我的绩效的”,他会如何回应。顶级人才每次都会问这个问题,所以招聘团队中的每个人都要非常清楚这些岗位的绩效目标。如果你不知道在实际工作中需要这些人做什么,面试的准确性就会有所欠缺,因为每个面试工作人员都会受限于他自己的评估标准,前来应聘的顶级人才会给这些不同的标准弄得晕头转向。

  3、让发展机会成为焦点

  招聘广告方案必须清晰地指出这份工作所具有的挑战,应聘成功者能在公司发挥的影响力以及成长机会。例如,“帮助公司向市场推出新的蓝牙耳机线”就远比“(你)必须具有五年的射频产品营销经验”有吸引力得多。

  当招聘官初次接触应聘者―不管对方表现得积极还是被动,你的重点必须放在促使应聘者站在职业发展的角度去评估你所提供给他的机会上,而不能让他仅仅把它当作另外一份能提高更多薪水或离家更近一点的工作。这能有助于谈判流程的顺利进行,并最大限度地降低他被竞争对手吸引走的几率。

  4、搜索“早起的鸟儿”

  企业在进行员工招聘时人才搜索计划需要通过把招聘广告投放到合适的地方,吸引到这些“早起的鸟儿”。你还可以通过积极推动内部员工推荐计划,确保这些顶级人才第一个联系你的员工。

  5、允许应聘者“只是看一看”

  大多数公司的招聘流程与职业网站都是以应聘者准备好应聘某个特定职位为前提而制定的。这个理念从根本上就是错误的。顶级人才,特别是那些“早起的鸟儿”,往往只是看一看并比较比较自己手头的诸多选择。为了适应这些人才的需要,招聘人员绝不能太激进地推动招聘过程,招聘经理必须乐于与应聘者们进行“探索式的”交谈与会面。职业网站需要允许应聘者实时与招聘官交谈,浏览大量岗位,而不是专注于具体的入职要求。 这也是在招聘员工是常见的一种现象。

  6、拓展伙伴关系

  换工作是件大事,并且在今天这种压力重重的工作环境下,时间相当宝贵。招聘官需要积极参与到与应聘者的关系拓展中,而不是被对方一个“不”字就直接打倒,你要去了解应聘者遇到过哪些职业发展瓶颈,你能给他提供什么解决方案。有很多招聘官净问些错误的问题,对于岗位的.真实需要缺乏了解,所以给人留下肤浅的印象。

  在这样一个流动性极大且竞争也极大的市场,招聘官将要发挥越来越重要的作用。就像做销售一样,这要求企业给他们提供更多培训,让他们对人才市场有个全面的认识,让他们与主管招聘的领导者建立真正的伙伴关系。这对于任何招聘单位来说都是一个重要的员工招聘方法

  7、让面试变成你的秘密武器

  大多数经理与高管都认为面试的首要目的是评估应聘者的能力。这与一些做销售的人的想法类似,他们认为发现流程是用来确定客户是否有资格拥有其产品的,而不是根据它来确定客户的基本需求。要注意,这是错误的。

  如果站在一个更高的角度来看待面试流程,你会发现其真正目的是寻找空缺,这个空缺在应聘者的背景与他能从新工作中期望得到的东西之间。例如,如果应聘者没有管理大型团队的经历,或没有处理过可拿来对比的项目,或不曾拥有过你企业的这个岗位将能给他提供的眼界,这些空缺都可以作为他接受你的入职邀请的理由。

  如果这种差距很大,这个应聘者显然就不适合这个岗位;如果这种差距不够大,那么这就不算一个大的职业飞跃,他很可能拒绝你。在进行面试的过程中始终牢记这一点,评估的准确性就会增加。

  8、实施基于事实因素的评估流程

  用投通过或淘汰票的方式决定录取哪个人,这种做法不仅肤浅和费时,而且容易出错。当企业利用面试来收集信息时,如果组织不当,收集到的信息就是多余的、狭义的。更糟糕的情况是,由于大部分招聘经理没有有意识地去寻找不确定的信息,也没有根据实际工作的需要去评估应聘者的能力,增加投票这一环节就类似于你只根据营销手册上的信息来做出一个重要的投资决定。这能行吗?

  当招聘团队的成员都清楚实际岗位的需要,并只针对几个关键事实进行评估时,评估的准确性就会大大提高。你要记住,关键是要评估应聘者的能力以及工作动力。在面试开始前,面试官们要一起开个碰头会,共享一下将来面试的那些人的详细信息,而不是仅依靠个人感觉或对方的技术背景来决定是否录用。

  9、确保应聘者持续获得信息

  面试的结尾并不就是确定招聘应聘者与否,而是开启新一轮的接触。对企业来说,根据诸多事实来评判应聘者合适与否很重要;同样,对应聘者来说,他也需要根据诸多事实来评估不同的工作机会,看到底哪一个最合适自己。这些事实包括学习与成长的机会、薪酬、招聘经理及其团队所表现出的素质、工作匹配度、文化匹配度、工作与生活的平衡。你可以给对方发一张基于诸多事实来做决定的表格,让他自己就里面所列的项目,给你公司以及别的同样向他伸出橄榄枝的公司打打分,甚至包括他自己当前所在的公司。

  我们建议,在面试流程中,你要赶在应聘者做出最终决定之前就让他们了解所有这些具体信息。如果你公司提供的职位在长期而言对他意味着一次不错的职业飞跃,只要对方不把薪酬作为第一考虑因素,通常他会选择你。

  10、将招聘与绩效系统挂钩

  使用工作描述来定义真实绩效目标的方式,与大多数公司所使用的绩效管理流程很自然地衔接在了一起。这样做就使得招聘人员能根据实际的工作需要来评估应聘者,应聘者面试的那个岗位也是基于实际工作需要而设立的。通过过程中的每一步明确工作期望值,可以促进应聘者对岗位的理解与兴趣。

  建立一个正式的启动前(这个时间在发出入职通知与开始上岗之间)的入职培训项目,以使新员工与招聘经理就绩效目标达成清晰、一致的认识,并明白其中的轻重缓急,这很重要。在新员工入职后的三到六个月内,要紧密跟踪了解并评估其绩效。如果该员工的能力与工作动力都与真实的工作需要相匹配,那么他留下来的几率与工作满意度都可能上升。

  虽然将招聘流程转变为可以升级的业务流程并不容易,但它也不会像在全公司范围内实施其他的业务举措一样难。如果招聘到顶级人才是公司数一数二的战略目标,那么没有什么能比完成这一流程转变更重要的事情了。

  在众多员工招聘方法中,如果你提供的职位在长期而言对他意味着一次职业飞跃,只要对方不把薪酬作为第一考虑因素,通常他会选择你。

人员招聘方案 篇2

  一、选拔的原则性纲领:把选拔销售人员作为公司的一项长期的基本战略。

  我们先揭示一个隐形成本的算法:对于招聘一个销售人员,在公司工作半年以上的,公司总共为一个人到底付出多大成本?面试成本、管理成本、培训成本、运营成本、电话成本、其他成本加一块,大约是1万多1人,智力密集行业会更高在3万以上。

  这样重要的一个岗位,这样花这多钱的一个事情,这样一个能够改变企业命运的事情,企业往往采取粗放型、任意的碰撞型来解决问题;同时做这个事的部门:人力资源部很多企业地位都不是很高、薪水也不是很高(一般情况下薪水和能力成正比),就会出现人力看的挺好的人,到总裁那里不行,新来的业务人员很优秀,非常认同总裁结果被一个混蛋经理给逼跑了!

  所以当我们找不到优秀销售人员的时候,总裁请做以下自查:

  1、 真的没有优秀的销售人员吗?

  2、 你为优秀的销售人员选拔花了多少时间?(总裁至少需要10%的时间)

  3、 不要奢望改造一个人,只能选择一个适合你的!你在软件,选拔的方法上下了多大的功夫?

  4、 人力资源部门的人员对业务熟悉吗?

  5、 有合适的带队经理吗?

  通过这个基本自查,就知道那里出了问题,人没有好坏之分,只有合适不合适之分!

  二、人才的标准:选拔的方向。

  选拔中间最难的就是:什么是人才的标准?

  几乎所有的人都带着想当然的标准来到市场上去招,要招一个种子公司的销售人员,公司的总裁定下了选人标准:1、工作2年以上。2、学农业的3、还要懂市场营销4、长的顺眼5、吃苦耐劳

  看看多少人才能找一个?人才分布初步估计

  1、工作2年以上。 80%

  2、学农业的 10%

  3、还要懂市场营销 30%

  4、长的顺眼 30%

  5、吃苦耐劳 20%

  最后所有的相乘=0.00144,大约1000人里选一个,感上跨国公司的标准了,而且这个人能不能留住也是问题,渠道和操作能力就是大问题了。

  所以标准要以现实为基础,以留下的人为标准,这个人留下,说明你的土壤的酸碱度,

  如果建立招聘标准的`话,那招聘关键工作就是如何通过技术来解决:什么是标准。

  在实践的过程中人才的标准分两大类:企业没有差别差别的是团队一致性与不一致性的选拔方式。

  1、 大的集团超过1000人以上的,业务很稳定,那就需要建立素质模型的方式进行比对,如果有行业的素质模型那就更加准确了。如像汽车行业、家电行业等等

  2、 团队不一致是指流失率和文化差异很大的情况下,可以参考自己内部的优秀销售人员的特质进行标准确立。民营企业尤其适合。

  找到标准,是解决选拔的方向问题,必须通过实践的结果确认选拔的准确。

  三、什么是优秀的销售人才?找到规律,而不是表面特征。

  销售人才大部分时天生的,心理学5000年的印证表明,一个人的各方面都有可能表换,唯有性格要经过20年才能变化(重大打击也可以导致性格变化)。所以我们从销售人员内在不变的东西入手,形象一点叫基因。

  1、 喜欢和人打交道,尤其是陌生人。

  2、 自信--从拒绝中修复的能力

  3、 悟性--强烈的理解欲望

  4、 解决问题能力

  5、 坚持--持续、一贯化的自我管理能力

  虽然只能用寥寥几个词来表达销售人员的基因,但是发挥优秀销售人员的这些个优势是提高业绩不二法门,因为成本更低,管理更加简单。

  同时,刚刚说的是基本基因,但是从销售的岗位来看还有:开拓型、维护型、技术支持型、市场策划型、管理型、战略型、培训型等7种不通类型,在每一个类型还有细微的差别。

  四、团队力量:优秀的经理。

  很多的销售人员都是混蛋经理给带死的,如果总裁不能够不拘一格降人才或是人才不能够毛遂自荐的话,成功率很低。

  销售工作是个高弹性、高压力的工作,如果没有人能够成功的把一个销售人员从他自己的误区、压力里释放出来的话,那结果一定有一个就是辞职,公司的结果就是业绩差。

  优秀的销售经理就是这样一个角色的人,有了这个核心才能算做团队,成员才可以为团队的荣誉而战,业绩自然就好!

  五、企业环境:人才生存的土壤。

  建议最好用盖洛普的员工敬业度调查Q12、顾客忠诚度调查ce11进行测试,不过要做个调整。

  通过这个测试就知道企业内部的文化氛围和管理实际在哪里?在面试的时候提前给面试者提出,减少不必要的损失。同时也可以盘点人才情况。

  六、匹配:合适是最好的。

  不是最优秀的销售人员就是能够在你的企业里产生业绩的,也不是最差的市场开拓人员不能够用的,关键是看是不适合:

  1、 能力适合

  2、 经验适合

  3、 价值观适合(薪酬)

  4、 文化适合(在没有规章的情况下也能遵守潜规则)

  这几项是需要通过人才的标准、人才的基因、优秀的经理这几项进行比对。比对合格者进行录用。

  总之,人的问题是企业最大问题,想解决完善,必须花费时间和精力来做,相信专业!

人员招聘方案 篇3

  根据公司人员需求状况,按照轻重缓急列出招聘岗位清单,做出人员招聘计划,明确各岗位需求人数、责任人、监督者、完成时间等事项,并报请领导审批,人力资源部门按计划落实,以确保找到与公司发展相适应的人才。

  一、招聘岗位

  销售经理、销售助理、销售人员、市场调查人员等

  二、招聘渠道选择

  针对公司招聘岗位类型需求,我公司采用人员招聘会和公司内部选拔两种形式。

  1、人才招聘会:人才招聘会举办非常的频繁,特别是金三银四的火爆场面即将来临,所以作为人员招聘的重要渠道,招聘会可以根据人才类型、举办地、举办者等的综合考虑,参加部分大型招聘会。另外,参加招聘会也是公司宣传的一种重要手段,可以说是一举两得。

  2、公司内部招聘选拔:这种方法最大的好处是能够更好地激励优秀的员工,我们给优秀的员工一个崭新的发展平台,能够进一步激发他的创造精神,从而为公司创造更大的.效益,同时,这可以为公司保留更多的优秀员工,提高公司员工稳定性,这也为公司避免出现人才离职频繁带来的恶性循环提供一种解决方法。这种方法可以促使我们去不断的开发员工的才智,培养员工一专多能,也为公司出现人员紧缺时的一个缓解之措。

  三、招聘组织

  一个有效的招聘团队组织应该有以下几个角色划分:

  1、组长:主要是监督招聘工作的进度,确保任务保质保量完成。

  2、副组长:带严格按照招聘计划方案合理分配招聘任务,并带领团队按计划予以落实,确保完成任务。

  3、招聘项目专员:严格按照计划推进招聘工作的进度,如期完成招聘任务。

  招聘组织人员要对招聘最终结果负相应的责任,并按照完成情况给予相应的考评,并作为月度考评的重要依据,从而给招聘组织的执行力加一个保险。

  四、简历的筛选

  重点注重以下几点:

  (1)、专业与学历:市场营销、机电类,大专等;

  (2)、工作经验:是否做过业务,模式怎样等;

  (3)、发展潜力:简历制作上、学历上、经历上等

  五、面试

  主要考虑以下几个方面:

  (1)形象气质、语言表达、工作态度、阅历和模式、求职动机、发展潜力等

  (2)工作阅历、经验、模式;发展潜力、心态;薪酬等

  (3)心理承受能力、交际能力等;

  (4)再次进行深度沟通,求职意愿、综合素质等

  六、实习并进行销售人员的培训

  在培训过程中对新进人员进行跟踪,及时反馈效果。

  七、对整个招聘体系进行评估

  (1)招聘过程是否紧凑;

  (2)是否给应试者留下良好印象;

  (3)所招人员是否符合公司的要求等。

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