招聘中员工的发展潜力怎样识别
一、问题解决适应行为
识别员工的适应能力，首先是要识别他的问题解决行为，尤其是在不确定情境下或危机困境中的处事方式和行为模式。
富有适应力的员工在紧急工作情景下，能迅速分析问题，想出多种解决 问题的方案；面对紧急的工作任务，能想方设法，不打折扣地达成工作目标，富有适应力的员工善于控制自己的情绪，客观面对问题，化解消极情绪。有序开展工作；能及时调整自己的行为，采取灵活多变的应对措施。
富有适应力员工的问题解决行为常常带有创新色彩。面对复杂、棘手的工作环境，能想出解决问题的新思路、新方法，采取新举措，打开新局面，在日常工作中经常向主管和公司相关部门提出简化工作流程的好办法、在执行工作任务过程中发现所需资源不足时，能想方设法获取新的资源、他能从习以为常的工作流程中、发现更能节省时间、改进工作质量的好办法。
富有适应力的员工在不确定工作情景下，常常表现出色。在全局不明、资料不全的困境里，能抓住问题的关键，有效采取行动，当情况变化时，能迅速调整工作计划和工作思路，积极应对。纵有千头万绪，也能梳理得—清二楚，于不确定中抓住问题的关键，持续改进工作绩效。
二、个人学习适应行为
适应需要学习，学习就是适应。识别员工适应力的另一个重要方面。就是看他的个人适应性学习行为。
富有适应力的员工具有很强的知识寻求热情和学习原动力，不固守已有的知识和经验，勇于打破自己的心智模式，对新观念、新技术、新方法极为敏感和渴求，在日常工作中，他寻求每一个可能的学习机会，吸取工作相关的知识、技能，并能恰如其分地应用到实际工作中去，不断提高工作效率。
富有适应力的员工具有很强的快速学习能力。当他被委派到新部门、新岗位，面对新任务、新环境，他能迅速吸纳多方信息，从容驾驭局面。就具体工作而言，他能快速掌握新的知识和技能，提前进入角色。
富有适应力的员工有很强的前瞻性学习能力。他能感悟环境压力对组织持续变革的要求，能预料组织变更对工作所带来的挑战。因此，他会基于变革及时储备相关的知识和技能，在变革中游刃有余。富有适应力的员工能顺应变革，是变革的推动者，敢于尝试新的工作思路和方法，提高组织绩效。
三、人际文化适应行为
人际适应是工作适应的一个重要方面，如何与人协作共事，获取同事、客户的认同是衡量人际适应能力的重要指标，尤其是新到某个部门，如何在短时间内建立信任关系，获取同事、下属的心理认同，至关重要。适应力强的员工人际适应行为表现出以下几个方面的特点：（1）工作中，他善于倾听多方意见，及时调整自己的工作思路和方法；（2）他非常关注各方对自己工作行为的反馈，以开放的心态接受来自内、外客户的负反馈信息，把它作为提高工作水准的契机；（3）他能和各种不同背景、不同个性的人一起协作共事，灵活调节自己的心态和行为，适应自己的上级、同事的工作风格和客户的服务要求。
富有适应力的员工具有很强的文化适应能力，新到一个部门，他能快速了解该部门的工作氛围、工作目标和协作方式，主动调整自己的工作行为，积极顺应。新到—个公司，他会细心体察公司文化、战略目标和价值理念，挑战白己的思维方式和行为模式，融人组织当中-新到异域他乡，他能尊重当地习俗，和持不同价值观的人和谐共处，协作共事。
四、压力管理适应行为
由于组织变革加剧，客户要求提高。工作节奏加快，员工的压力越来越大、过度的工作压力使员工本人和企业都将蒙受巨大的损失。据美国—些研究者调查，每年因员工心理压力给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍富有适应力的员工善于管理压力，从而避免因压力过大给企业和个人造成伤害。
富有适应力的员工在工作陷入困境时，积极寻求能帮助解决问题的资讯；面临多方压力，他能冷静思考。分析问题的来龙去脉，胸有成竹，从容不迫。
富有适应力的员工能坦然面对失败。当工作出现意外，现实与期望落差较大时，他能以平常心待之，坐而反省，积极寻找补救措施。当工作遭受挫折时，他能提出建设性建议，想办法解决问题，不抱怨他人。
富有适应力的员工艺高胆大，工作压力越大，他表现出越近乎完美的专业水准面对艰苦的工作任务和环境，他的身体很少出现不适应征兆。面对快节奏、高压力的工作任务，他精力充沛，举重若轻。
总之，富有适应力的员工在问题解决适应行为、个人学习适应行为、人际文化适应行为和压力管理适应行为上表现出独特性，因此，管理者可以从这四个方面加以识别。富有适应性的员工是现代企业争相获取的关键人才，因为他们适应工作、适应企业、适应变革，是现代企业在全球商业环境中获取竞争优势的中坚力量。
如何测评员工的胜任素质水平
“听你之前跟我谈到的小赵和小陈的情况，两个人都是表现很不错的，但是谁更适合晋升为管理者，还需要花一些时间和精力来进行评价。你需要做的就是根据胜任素质模型所确定的各项指标，采用多种测评方法来判断分析他们各自的胜任素质水平。一般而言，测评的方法360度胜任素质反馈法、行为事件访谈法、通用性问卷等几种测评方法。下面，我以领导能力这个指标为例来具体介绍一下前两个方法，你也可以对照小赵和小陈的实际情况来尝试评估一下。”
1、360度反馈法。
360反馈法是以岗位胜任素质模型为基础，通过多个角度对受评人的具体工作行为进行分析判断，全面、客观和针对性的评价个人的胜任素质水平。360度反馈法成功应用的关键在于正确的问卷设计与良好的管理沟通，其主要工作程序如下：
（1）问卷设计。针对岗位胜任素质模型指标要求设计问卷以及反馈打分系统。如表1领导能力这个指标，主要由建立愿景目标的能力、使自己和他人承诺于企业长期成功的能力、激发他人自信心和热情的能力和确保战略实施的能力等4个指标，根据这四个指标设计调查问题。另外，问卷的打分系统非常重要，否则，极易产生不真实的调查结果。问卷打分系统的设计应该具有以下特点：第一、打分级数最合适的为5级（即通常所说的54321打分），如果超过7级，评估结果就会变得混乱而失去控制；第二、打分的语言描述应该具体、清楚、明确，并且与打分内容一致；第三、分数递进的逻辑应该清晰，否则，打分者倾向于只选择一、两个分值，这将使打分结果出现“趋中效应”。
（2）问卷辅导沟通与打分。对许多被评估者来说，他的上级、同事及直接下属人数一般在10人以上，在组织填写评估问卷前，应就评估方案及问卷的填写向参加评估的人员作详细说明，使评估者真正理解考核目的及每一问题的具体含义，如实填写问卷。
（3）反馈结果统计。对反馈结果进行统计并加以分析是考评过程中一项专业性较强的工作。通过对数据采取适当的处理，不仅得出了被评估者各项能力的得分，还把分数进行横向比较和纵向排队，找出各角色（本人、上级、同事和下级）对同一能力的认知差距，这一步是360度反馈法可靠性与有效性的关键。
“360度反馈法可以增强企业员工参与民主管理的积极性，尤其可以加强企业对各级管理者和后备人才队伍的管理，你可以采用这个方法，对小赵和小陈进行360度评估，看看大家对他们两个的表现如何看待。”严老师对王经理说，“到时候我可以协助进行问卷的设计和评分工作。”
“360反馈法输入的是基于胜任素质的问卷，输出的是各个角色对被评估人的评估结果，按照一定权重得到的各项胜任素质的得分，并与岗位胜任素质进行比较，通常用雷达图的形式来表现。比如说对小赵的评价，经过你、小陈、小李以及其他员工对他的问卷评估，我们得到大家对他领导能力的评价结果。
“根据各级人员所占不同权重，对小赵的得分进行统计。一般而言，直接上级和直接下级的权重可设置高一些。通过统计，得到小赵在领导能力方面的综合得分，并与岗位胜任素质要求进行对比，得到领导能力素质水平对比图；用同样的方法即可得出小陈的领导能力素质水平对照图。”
2、行为事件访谈法。
行为事件访谈法（BEI）的前身是关键事件法（CIM），主要是了解访谈对象在其工作岗位上的实际行为，通过评价这些实际行为与做事风格是否符合来判断访谈对象是否符合作为一名优秀员工的要求。