四是各方面的能力。包括创意能力、应变能力、判断决策能力、分析归纳能力、表达能力等，而且根据不同岗位要求也不同。
五是过去成长的业绩。从过去的综合轨迹可以看出这个人的成功率有多高。看完就知道他适合什么岗位，因此不是过去的经历不重要。通过成长轨迹可对其进行推断，测评与过去经历一起来看，可看到他的过去也可分析出他未来的潜力。
测评之后是面询。汪主任说，面询最难了。测评出来了，还要有高水平的人能分析出来，像医生看病一样，再先进的仪器设备，没有人能看出来也不行，而现在这方面的职业专家太少了。
汪主任喜欢做人才“精品”的测评。因为20%甚至更少的人能带动80%甚至更多的人。
她认为，测评不是万能的，但可提出科学、快捷、有效的方法，进行决策参考。可以帮助找出人才的强弱项，确定用于什么岗位合适，从而为人才提供公平、公开、透明的竞争平台，而在这一点上我国做得还不够，由于缺少平台，有的人才被埋没了。
如何做好人才规划?
做好人才储备
景素奇指出，企业在用人的时候发现人不够，大规模招聘，说明企业对人力资源没有规划。一些老板总是在用人、挖人与裁人之间拉踞，旺季招人，淡季裁人，这种现象尤其在民营企业中比较明显。
景素奇认为企业不应临时抱佛脚。5月前是招人旺季，6月后是用人旺季。企业应在业务淡季把招聘工作做好，在淡季招人，在旺季来临前做好人员培训。
身为人力资源总监的段冬体会更深，他认为，无论人力资源部门还是业务部门对人员流失都要比较敏感，要提前做准备，在平时特别是要关注关键人才。一个企业的人员构成可以分为高手、俗手、低手。他们对企业的期望各不相同，高手不会把薪酬放在第一位，看重的是挑战、进一步的提高、个人兴趣、工作环境等等。而低手可能会把薪酬放在第一位。把薪酬放在第一位的人要小心，可以用一段时间，但是不能超过一年，能做的让他做了，能培养的让他培养。但是各种人才都要有，关键是要相对合理。
现有在职人员会比较贵，而且在快速发展的行业中，人才队伍也不稳定。段冬建议吸收在校学生做兼职，成本低，也没有福利问题，同时有机会发现潜在人才，培养起来也更稳定。不能光看重经验，关键是个人的职业倾向。
一般而言，企业的人才储备通常分为内储和外储。杨伟国指出，内储会存在一些成本问题，比如发放薪水，另外还有个安置问题，尤其是在关键部门的关键岗位。外储包括和外面的人才市场、猎头公司以及在职人员等多方面的联系，关键是要知晓企业需要的人才在哪里?能否迅速到位?当然内储和外储的方式一同使用效果最好。
加强员工管理与激励
杨伟国认为，企业年中的大规模流动与公司的管理有密切联系。如果企业文化认可这种流动，就不是问题;如果不是，则会导致恶性循环，企业很难持续发展。同样，如果流动是企业政策本身希望的，即流出的是希望走的，没有问题，但结果常常是不希望走的走了。因此，假设企业不希望人才流失，其战略上的思考应是如何消除人才流失。大公司会定期做员工态度调查和满意度调查，通过问卷的方式。现在有一项研究成果称为“人力资本倾向审计”也和此有关。
有一点要强调，如果公司有好的机制，零流动率维持10、20年也是正常的，不流动并不意味着是死水一潭。
成规模的流失一定有先兆，主要是内部管理问题。像人才流失这种特殊实践发生后，要迅速做调查，并在管理上实行微调，至少要发出有调整举措的信号。
员工流失会给企业造成一定损失，段冬的经验是，作为业务部门主管，要通过系统、流程的方式把知识固化下来，作为内部培训的材料，以免由于过分依赖少数人而造成的损失。要及时从内部寻找原因，避免由于员工离职造成的冲击，不要恶意中伤离开者，要把这种事当作是危机来处理，在内部展开危机公关，比如及时进行反馈，征求意见。
招聘来的人不能直接放到岗位上，必须有专门的辅导人，并应和其主管领导每星期碰头一次。否则新人不能尽快适应新岗位，而且也会感到不受重视，因此造成了试用期前两个月为员工流动最大时期。
另一方面，要保留你想留住的员工，也要采取相应的激励措施。
尽管员工报酬对于他们决定是否离开非常重要，但其他一些因素看起来更加重要。这些因素包括事业发展机会、个人职责以及职业满意度。翰威特公司曾在亚洲十几个国家的范围内对企业员工最关注的内容进行调查，结果显示，大陆员工将上级对自己的重视看作第一位，因此对下属的激励，以及行为、能力、爱好的关注十分重要。
段冬建议由于现在很多企业没有期权，所以长期激励的手段可以通过发放企业年金来进行。比如将日常分配的10%放在企业户头中，规定满几年可以拿到多少钱。
是精挑细选，还是大进大出?
在急需用人的关键时刻，有的企业认为这时来不及精挑细选，可以采取大进大出的招聘用人政策，先来干，把工作顶上，不行再换人。对这种观点和做法，几位专家都不太赞同
段冬观点
初级人员可大进大出，关键人才定要精益求精
段冬认为，是大进大出还是精益求精，关键取决于企业的人员结构和组织结构。初级人员大进大出没问题，岗位可以多招;但是关键人才一定要精益求精。但大进大出毕竟不是非常好的方式，因为除了招聘时付出的时间成本和人工成本，以及试用期所需支付的工资等成本外，关键是很难预期对现有团队造成的不利影响，尤其是核心人员离开时难免不抱怨，会影响很大，进而产生内部危机。
景素奇观点
人与事要匹配，招不来不要凑合
景素奇认为，大进大出容易出矛盾，不好管理。事也很难做好，管理不善还有负面影响。如果有好的项目或好的运作模式，需要招人，原则是人事相依，即人与事要匹配，招不来不要凑合。而且招来后还要管理好、激励好。很多企业由于服务管理不到位，结果造成人才来也匆匆去也匆匆。
杨伟国观点
每招一个人都必须是精益求精的
杨伟国不主张大进大出。且不论能否招到合适的人才，即使人才可以随时找到，但是试想一下，招一个人干一年和招12个人每人干一个月的招聘成本会有很大差异，而且任何的人事变动都会对企业内外产生影响，特别是那些公众公司。
记者曾听到这样一种观点：一个员工新进公司6个月内不会给公司带来效益，大约在9—12个月以后才能真正发挥出潜能。如果这样算的话，短期内的员工进进出出只能给公司增加成本，而不会带来收益。
杨伟国认为，如果招来的新员工是优秀的，且符合公司的文化、业绩、标准，从招聘的那一刻起，就应该希望他能为公司工作到老，所以每招一个人都必须是精益求精的、谨慎的。美国的一个大学在全球招聘其教授，一般到位时间都在9—10个月。
而且，杨伟国强调，不要抱着“先留一段时间看看”的想法。往往在压力之下，会导致程序缺失，比如通常需要两三轮的面试改成一次。追求迅速完成招聘，其结果会迅速形成隐患，因此越是紧急，越不能有任何环节上的缺省。
高层对招聘时间的限定应该在整个工作制定时提出，比如约定在一星期内填补出现的空缺，而不能在出事后提出，这样才能事先考虑、安排。通常迅速填补的结果只是完成了填补的任务，而不是找到了合适的人选。研究结果也表明，在有时间要求的压力下，非合格率往往要高于正常状态。
尽管找人的途径和工具越来越多，但是，获取并保留优秀员工仍将是一件困难且成本非常高昂的工作。所以，企业必须制定出能够发现他们最希望保留的员工，并应对高级员工流失的战略。要对人才时刻保持关注。当一位雇员决定离开的时候，匆忙招聘一位新人是一种非理智的行为。