一个人的“入职”事实上并不从报道当日开始，而是从他们将简历投递过来的那一刻，就发生了。招聘管理，作为公司引进所有人才的核心部分，却常常在人力资本统计和绩效面前自叹不如。
也许你很难计算一次成功的招聘究竟会给你带来多大的“收益”，但一次失败的招聘确实会带来极大的损失。可以说为失败招聘埋单的，绝不仅仅是钱。
1、选择最该选的人
最适合企业的人选，并不一定就是专业技能水平最高的人，更重要的是他是否能够认同本企业文化，其次才是对工作的胜任能力和学习能力。那些高学历、经验丰富、业绩斐然的候选人固然非常吸引眼球，但是在招至麾下之前，有没有想过他的潜能有多大程度可以被激发?有没有想过他将来被竞争对手挖走的可能性有多大?我们常说，最合适的人才不一定是最优秀的人才。
2、招聘流程一人掌控
所有企业都非常担心招聘失败，故而在正式录用之前通常会安排好几轮面试。企业会从每个面试官那里得到不同的建议，同时还要应对多轮面试需要的多时间、多地点以及复杂的流程对企业招聘工作的挑战。
然而现实情况是，很少有企业能很好地掌控如此繁琐的招聘流程，也没有唯一的管理者对招聘全面负责。这不仅增加了企业获取优秀候选人的难度，而且会使招聘的所有参与者都感到厌烦。
如何避免“里外不讨好”的尴尬呢?
很简单，授予招聘经理整个招聘流程的决策权。
拿一个我们曾经经历过的案例来说：某信息电子产品研发公司的销售部门需要招聘新员工，人力资源部在收到详细需求后开始招聘。在面试讨论过程中双方在招聘决议上出现分歧，人力资源部认为应聘者在性格方面不符合公司的文化要求，销售部门却坚持认为应聘者就是自己想要的人，并坚持新员工最终是在用人部门工作的。
因此录用结果应由用人部门决定，人力资源部根据销售部门的需求组织招聘即可;人力资源部却认为他们有权行使监督的职责。结果导致候选人迟迟得不到offer，最终只好另谋高就。
实际上，这家企业完全可以在招聘中有所收获。
但这家公司缺乏招聘流程、方式、决定录用的所有权，当出现异议时大家无法快达成解决方案，最终与合适的候选人擦肩而过。
3、薪水的决定因素
当一个员工是为了“高薪”加入公司，早晚也会因为“高薪”选择离开;反之，如果发现这个人加入公司的动机很好，那么就应该在薪水上让他们满意，最大程度上实现共赢。
招聘官需要确定那些愿意加入公司的人不只是为了拥有更多的薪水。
只有当雇主与雇员之间的价值、目标和信念一致时，才有机会形成较为稳固的雇佣关系。
然而，这并不是说员工们对工资从来不加考虑。英国民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：工资能极大地影响员工行为，但这种影响并不是说“付得越多干得越多”，而是“付得不够就一定干得不好”。企业千万不能和新员工在薪水问题上玩“双重标准”，如果入职后员工的实际薪水比企业招聘时许诺的少，就别指望他们能在危机时刻与组织“同舟共济”了。
4、薪资与福利并重
任何企业都需要建立一套薪资标准，并保持良好的内部公平。
换句话说，企业需要有一个工资架构，这个工资架构要具有足够的灵活性以便吸引合适的人选，而且这个架构还要保证不同职级的组织成员享受相对公平的福利待遇。
然而，在员工的总体待遇中，感知价值却常常被忽略。
加薪是保持企业竞争力的重要手段，但是还必须全面掌握市场薪酬水平，并考虑企业人力成本的承受力;薪酬固然重要，但是如果不能提供给员工足够的感知机会，仍然会造成人才的流失。
这时，公司就需要设立一些其他的不单纯是基于现金的奖励：如海外旅行、额外的假日、赞誉机制、奖品/抵用券、团队建设业余活动等。这些举措都会鼓励员工，同时也在员工中形成一个明确的承诺和投入标志，由此来促进建立一个愉快的工作环境。
5、时间也是一项“投资”
新员工入职后，企业应该在一定时间段里面给他们备方面的支持，这种支持最好能持续1～2年，因为这段时间是新员工的快速适应期和成长期，需要企业从不同的角度给予支持与引导，从而使员工能够更快地进步、更好地发展。
管理者的关注对于新成员有很大意义。
当新成员入职时，发现自己得到周围同事和主管的关注，往往会表现得更好。通常情况下，入职后很快离职的员工往往是因为这里没有一个引导他们适应的过程，感觉自己仿佛是多余的，并逐渐失去继续留在公司发展的信心。
多花一些时间在新员工身上，将使他们有信心开始第一阶段的职业生涯，时间“投资”对公司新员工职业生涯的最初5年尤其重要。