再次，许多民企在招聘人才时，不愿意或不敢向人才承诺过高的薪酬待遇。我坚定地认为这是可以理解的。因为，承诺过高的待遇，极有可能导致企业的固定用人成本过高。这在企业经营景气时看不出有多大问题，但若是碰到周期性经济不景气，过高的用人成本很可能成为压垮企业的最后那根“稻草”，而这正是导致许多在华跨国公司目前面临窘境的根源。然而，我必须同时指出，企业给予人才的薪酬待遇，也是可以“设计”的。如果企业给予人才的高薪酬是与人才们创造的业绩高度挂钩的，那为什么不可以呢——如果一位人才能够为你赚到100万元的纯利，你难道连20万元都不给他吗?你总不会这么抠门吧!在这个意义上说，民企是可能通过设计更具激励效应的薪酬政策来吸引人才的。
关于激励手段对人才招聘的影响，以及民企可以设计怎样的既有利于人才加盟、又不至于使企业利益受损的人才激励体系，我将在《E9人才管理标准解析》系列文章的第10篇(也就是下一篇)中用大量的篇幅做进一步论述。敬请关注。
思考与判断二：你公司的用人和育人体系是否存在缺陷
上述“激励手段”回答的是企业拿什么来吸引人才，而“用人和育人体系”要回答的是企业如何保证人才为企业创造利润;前者涉及的是企业的成本问题，后者涉及的是企业的赢利问题。从本质上讲，企业无不希望在员工身上的投入小于员工为企业创造的价值，因为只有这样企业才会有钱赚;反之，企业便难以为继。于是，企业要求员工为企业创造利润，便成为天经地义的事情了。
但是，现实中的许多民企，并没有形成一套确保员工为企业产出利润的管理方式。请注意，这是民企在招聘人才时，不愿意或不敢向候选人才承诺较高薪酬待遇的根本原因。因为，任何一家企业的老板如果能够确切地预知，某一位人才将能够为企业创造多大利润时，他是愿意给予相应待遇的。我们的大量观察显示，即便是那些看起来十分“抠门”的老板，其实不过是因为，他们没法判断员工是否能够为企业创造利润;在不能判断员工能否为企业创造利润的情况下，大多数老板会倾向于保守——尽可能地控制用人成本。
所有的企业都明白，最好是让员工的工资收入与其创造的最终劳动成果挂钩，绝大多数企业也是这样在努力的。但是，明白归明白，努力归努力，要做到其实并不容易。因为：第一，企业很难计算出哪些员工在为企业创造利润，哪些员工在损害企业的价值，为此企业通常只是在借助一些过程性指标(而不是最终利润指标)来考核员工;第二，员工是否能够为企业创造利润，在极大程度上取决于企业设计的一系列规则是否合理，如果企业制定的规则本身存在问题，那么，就无法指望员工必然能够为企业创造利润。
通过理性地分析，我们将看到，员工能否为企业创造利润，一方面取决于员工的工作意愿和工作能力，但在更大程度上，则取决于企业采取的以下六种模式是否能够确保员工为企业创造利润;甚至可以认为，员工的工作意愿和能力本身，也是与企业所采取的用人和育人模式直接相关的。
第一是赢利模式。如果企业的赢利模式选择是十分有效的，那么员工只需要付出一般的努力，就能产出较好的工作业绩。反过来说，如果企业的赢利模式本身存在问题，员工的努力就只能产出十分有限的成果。比如，星巴克的工作人员和上岛咖啡的工作人员在工作上可能一样卖力，但他们为企业创造的价值是不同的。
第二是分工模式。同样的工作内容，不同的企业采取的是不同的分工合作模式。而分工合作模式的不同，往往直接影响到员工的工作质量和效率。比如，同样是工业自动化服务提供商，有的企业是让一位销售人员工负责“全流程”的所有销售工作，而有的企业采取的则是让不同的人在销售流程的不同环节做有限的事情。在大规模标准化生产条件下，前者的效率低，后者的效率高;但是在小规模和非标准生产条件下，前者的效率反而高，后者的效率反而低。
第三是工作模式。同样的工作，有的企业为工作者设计了规范的工作流程与标准，员工只是基于既定的工作流程和标准行事，而有的企业则对工作的过程基本上没有具体要求，或仅有“大尺度”的要求，员工在过程中有很大的自主性。这一点，也会影响员工的价值创造。
第四是培养模式。员工可能存在这样和那样的工作意愿或工作能力问题。有的企业，会努力通过企业文化宣贯、职业心理训练、岗位技能培训等，来培养员工，使之达到企业的要求。有的企业，也会投入大量的人力、物力和财力来做员工培养工作，但其所采取的方向、原则和方式却存在问题，因而效果并不怎么好。而有的企业，对员工采取的是纯粹“放养”的方式——让其优胜劣汰或“自生自灭”。毫无疑问，不同培养模式下的员工，为企业创造价值的机会和可能性是会有区别的。
第五是考核模式。每一家企业都在以这样和那样的方式考核员工。有的企业更注重周期性结果指标的考核，有的企业更注重周期性过程指标的考核，有的企业倾向于考核员工更多方面的表现，而有的企业则只考核员工的关键绩效指标。不同的考核方式，给员工的感受是不同的，考核的效果也是不同的。有的考核具有极强的培养功能，可以使员工不断成长和进步;而有的考核则会产生极大的破坏性作用——造成不公平和抱怨，甚至严重挫伤员工的积极性。
第六是奖罚模式。每一家企业都在不同的层面上对员工的表现给予奖励和处罚。有效的奖励与处罚举措，能够促使员工好学上进，不断提高工作能力，从而创造更佳业绩。而有的奖罚政策与管理行为，则会激起员工们的消极对抗情绪，最终既损害了员工利益，也损害了企业利益。
需要特别说明一点：真正的人才，大致都是能够对一家企业的用人和育人体系做出基本判断的，他们知道企业所采取的用人和育人方式对自己可能意味着什么;真正的人才，不但不会排斥“管理严格”的企业，反而会倾向于加盟这样的企业。这是因为，管理严格的企业，更有利于人才们发挥和提升能力，因而对他们的未来职业发展有好处。这意味着，如果一家企业的用人和育人体系不被人才们所看好，它想要获得人才们的青睐是不现实的。