引导语：在人才招聘选拔中，总离不开面试这一环节，一次设计完善、准备充分的深度面试，是确保人才甄选优质与高效的关键。而在实际操作过程中，面试最大的难题就是怎样通过与应聘者的问答，科学准确地考察其真实的能力水平。所以，要想在面试过程中提高人才甄选成功率，问对问题就成为关键。
如何设定正确的面试招聘问题
第一步：起——提出问题
对应聘者来说，行为面试的首要难题是在面试的初始阶段还不太适应回忆自己过去的经历。那么，这时提出的问题最好是其工作经历中发生的相关事件，如：个人成长的关键阶段、与目标岗位接近的工作经历、工作岗位或角色发生变化、重大项目或重要的工作事件、获得的表彰或荣誉、应聘者在自我介绍时着重提到的经历等，这些应聘者都会记得比较清楚，也容易说出来。如果有一个事例使应聘者逐渐进入状态，整个行为面试就容易开展了。当面试官从这些方面切入话题进行发问时，需要注意以下几点：
1.面试提问前，先要进行寒暄，营造面试氛围，消除应聘者的紧张和焦虑情绪，引出面试主题，让他讲真话。方法有很多种，可以进行简单闲聊，或先让他“做一个简单的自我介绍”，或“讲述一件工作中印象最深刻的经历”。
2.引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告，一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转移到别的话题上。
3.如果面试者不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描叙一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。
对于一些面试官而言，接下来最大的难题是如何提问。如果面试官了解了行为面试的句式是如何构成的，提问就变得简单了。表1至表3就是笔者总结梳理的情境化行为面试的几种标准句式。
相比之下，句式三比句式二更加情境化，更加突出情境中的矛盾冲突点，更容易让应聘者找到回忆过去行为事件的感觉。
总体来看，这三种句式没有绝对的优劣之分。但是在同一次面试中，提问句式不应过于单一，可以几种句式搭配起来使用。
需要注意的是，如果应聘者对其中的某个问题回答是“以前从来没有遇到过”，这可能有三种情况：一是其缺乏从事该职位的相关经验和背景;二是该问题不是该岗位遇到的典型情境;三是应聘者故意回避该问题。针对第三种情况，提问应当更有技巧一些，应当先挖个“坑”给应聘者跳，比如我们可以这样来提问：通常在与人沟通时，并不是所有的人都那么好相处，在过去面对这样的情况，你是如何沟通的?
第二步：承——追问细节
在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句。如以下关于团队合作性的事例回答：这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……
通过上面的回答，根本无法判断应聘者的合作性问题。所以在面试中一定要进行追问。通过行为细节的追问来了解事情的来龙去脉，以此判断应聘者的能力水平和验证事件的真假。追问的基本原则就是STAR原则(背景、任务、行为、结果)。为使追问内容更加标准化，笔者将STAR细化为表4中的内容。
行为面试的关键点是行为表现。而不同情境下人的行为是不同的，因此了解行为的背景信息十分关键。通过关键工作事件了解应聘人员素质，包括背景、个人的行动以及后果;了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的;尽可能让应聘者详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。
在实际的面试中，当发现应聘者使用表5中的描述词语时，要进行追问。
第三步：转——转移过渡
在面试过程中，一般需要考察应聘者多个指标，列举多个行为事件，面试官需要提多个问题，进行多次追问。而在这其中，怎样进行话题的衔接、转移，怎样进行面试节奏的调整，也是一个关键部分。特别是随着面试时间的推移，面试官可能会发现，还是需要干预应聘者的谈话，因为他可能已经在前面几个问题上花费了太多的时间，如果一直这样下去，这位应聘者可能会占用其他应聘者的时间，或者你事先准备的问题会无法全部提出，就不会达到结构化行为面试的要求。
转移过渡并不太难，最好是在应聘者停顿的时候使用表6中的方法，有礼貌地打断他，顺利实现转移过渡。
第四步：合——整合评价
当面试提问结束后，就进入最后的整合评价阶段，这对于很多面试官来说是一个挑战。作为评价者，应认真研究和掌握面试评分过程中的各种评分技术及相关的、应该注意的问题：
●紧扣评价指标和标准进行评分。在面试前，面试官一定要深刻理解面试的评价指标和评分标准，要避免光环效应、第一印象、似我效应等误差。如果多位面试官同时参与，面试前还要对目标岗位要求、面试题本和追问思路、评分标准达成一致意见。
●区分哪些是“规定动作”，哪些是“自选动作”。应聘者描述的行为事件里的行为是评分的重要依据，但是在使用这些“行为证据”的时候，还要注意进行区分。某些行为是公司制度和流程的“规定动作”，应聘者采取的这些行为并不能代表其能力高，但是如果没有这些行为，则说明应聘者能力低。而反映应聘者能力的，就是那些制度和流程没有明确规定的“自选动作”。
●符合正态分布。当面试人数较多时，可以按照正态分布的规律规定优良中差不同评分等级人数的比例，给面试官评分一个把握的尺度参考，以防止评分过于集中或极端，减少组间差异。
此外，在评分时，需要谨慎对应聘者描述的负责事件进行评价。在这些负责事件中，往往隐藏了很多求职者的价值观、求职动机、性格特征等因素，是务必深入挖掘的，但是不能因为有失败事件就把人“一棍子打死”，而应当重点关注应聘者能否从失败事件中吸取教训，并且在之后有明显改善。
[知识拓展]
招聘选拔六步法管理模式
第一步招聘前的准备：人力资源规划和工作分析
企业在招聘之前，需要做两项重要的基础性工作，那就是：人力资源规划和工作分析。企业的人力资源规划是运用科学的方法对企业人力资源需求和供应进行分析和预测，判断未来的企业内部各岗位的人力资源是否达到综合平衡，即在数量、结构、层次多方面平衡。工作分析，是分析企业中的这些职位的职责是什么，这些职位的工作内容有哪些以及什么样的人能够胜任这些职位。两者的结合会使得招聘工作的科学性、准确性大大地加强。
第二步招聘策略的确定
企业要进行招聘工作，一般需要考虑以下一些方面的问题：
企业需要招聘多少人员?
企业将涉足哪些人才市场?
企业应该雇用固定员工，还是应利用其他灵活的雇用方式?
在企业内外同时招聘时，企业应在多大的程度上侧重从内部招聘?
什么样的知识、技能、能力和经历是必须的?
在招聘中应注意哪些法律因素的影响?
企业应怎样传递关于职务空缺的信息?
企业招聘工作的力度如何?
对这些问题的回答其实就是招聘的策略。招聘的策略包括了对目标人才进行界定，对企业吸引人才的核心优势进行挖掘和推广宣传，以及对招聘渠道和方法的选择等。只有正确的招聘策略才能保证我们的招聘工作有的放矢，百发百中。依据招聘策略以及人力资源规划和工作分析的结果，我们就可以制定详尽的招聘计划了。
常用的招聘渠道有：互联网、媒体广告、现场招聘会、校园招聘、人才中介机构、猎头公司、雇员推荐等，如何选择最适合企业的招聘渠道往往是困扰我们的问题，通过《招聘渠道评估表》就可以有效地选择出适合于企业的招聘渠道。
第三步企业向外发布招聘信息
就需要设计出能够具有引起受众的注意和兴趣、激起求职者申请工作的愿望以及让人看了之后立刻采取行动等特点的招聘广告，即注意—兴趣—愿望—行动四原则。在撰写招聘广告时，还需要保证招聘广告的内容客观、真实，要符合国家和地方的法律法规和政策，要简洁明了，重点突出招聘岗位名称、任职资格等内容以及联系方式。
人才招聘会是一种比较传统的招聘方式。如果决定了要参加一场招聘会，就必须为招聘会做好充分的准备。准备一个有吸引力的展位，在人才招聘会上这一点尤其重要。如何让自己的公司出类拔萃从而在招聘会的竞争中取胜，从某种意义上来讲不亚于在业务上与其他公司的竞争，而且这个时候树立给大众的公司形象是直接的，影响是深刻的。准备好会上所用的资料，如宣传品和登记表格。准备好相关的设备，如现场可能需要用到电脑、投影仪、电视机、放像机、录像机、照相机等设备，这些都应该事先准备好。招聘人员也应做好准备，这些准备包括要对求职者可能会问到的问题了如指掌，对答如流。另外，招聘人员在招聘会上要着正装，服装服饰要整洁大方。在招聘会上，招聘人员要及早进入会场，将一切布置妥当，迎接求职人员入场。要时刻保持良好的精神风貌，更不要在展台里交头接耳。不要在求职者走后对他们进行评论，—方面对求职者不够尊重，另一方面可能会令其他求职者望而却步。招聘会结束后，一定要用最快的速度将收集到的简历整理一下，通过电话或电子邮件方式与应聘者取得联系。
猎头服务方兴未艾，一般适用于高级人才的招聘，猎头公司的服务程序为：接受委托、职位分析及公司背景了解、签约委托、寻猎行动、初试及综合测评、推荐与复试、录用、结算余款及后续跟踪服务。目前，我国的猎头市场还存在许多不规范的地方，因此一定要注意一些问题，选择猎头公司时要对其资质进行考察，在与猎头公司合作时，一定要在开始时约定好双方的责任和义务，并就—些容易发生争议的问题事先达成共识，例如费用、时限、候选人的标准、保证期的承诺、后续责任等问题。
网络招聘可以使招聘工作变得异常轻松，求职者不用为参加招聘会疲于奔命，企业招聘负责人只需轻点鼠标，就可以浏览应聘信息。通过数据库、搜索等网络技术，网络招聘服务商可以对庞大的求职者资料和企业职位空缺资料进行管理，可以方便地增加、修改和删除这些资料，可以实现异地用户之间的信息传递，使资料的查询、求职者与职位空缺之间的匹配更加迅速、便捷。与招聘网站合作需要考察的四个因素，即其是否拥有良好的信誉、强大的功能、优质的服务及网络招聘扩展服务。
第四步面试体系的设计
理想的面试包括五个阶段：准备、引入、正题、收尾以及回顾。面试准备时，首先要审查求职者的申请表和简历，并注明能表明其优缺点和尚需进一步了解的地方。同时应当查阅工作说明书。在引入阶段，应聘者刚开始进行面试时问一些比较轻松的话题，以消除应聘者的紧张情绪，建立起宽松、融洽的面试气氛。在正题阶段，面试者要按照事先准备或者根据面试的具体进程，对应聘者提出问题，同时对面试评价表的各项评价要素做出评价。在收尾阶段，主要问题提问完毕以后，面试就进入了收尾阶段，这是可以让应聘者提出一些自己感兴趣的问题由面试者解答。在回顾面试阶段，面试者检查面试记录，把面试记录表填写完整。
做好面试前的准备工作，回顾职位说明书，阅读应聘材料和简历，能够帮助面试者更好的对被面试者做出判断，能够帮助被面试者形成对公司的良好印象。由于在面试之前没有做好准备，可能会失去一些优秀的潜在人才。面试的过程是面试者对被面试者进行判断的过程，也是被面试者对公司进行判断的过程。因此，为了在被面试者的心目中形成对公司的良好印象，必须要重视面试前的准备。
面试通用题库包括询问应聘者基本情况、专业背景、工作模式、价值取向、资质特性、薪资待遇、背景调查等方面的专业题库。本书中还将介绍其它面试问题样例，如：团队意识、有效的沟通技能、工作主动性、适应能力、决策和分析问题的能力、交际能力、鼓励创新和革新的能力、独立工作的能力、处理矛盾和冲突的能力、建立合作关系的能力等方面得面试问题样例。
第五步招聘测评体系设计
招聘测评又称为选拔过程，就是通过一系列科学的或直观经验的测试方法，挑选出符合组织和岗位要求的人员的过程。招聘测评的方法很多，心理测评、笔试、面试、评价中心技术、系统仿真等都可以作为测评手段。其中，心理测评、笔试、评价中心技术的应用最为普遍。在实际应用中，可以根据需要选择合适的测评方法。招聘测评方案设计有四个步骤，第一步，确定测评的重点维度;第二步，选择和开发能够测评以上维度的工具;第三步，实施测评，反绩测评结果;第四步，跟踪反馈。招聘测评中有两个技术指标：信度和效度。信度是指测试方法不受随机误差干扰的程度，简单的说就是指测试法方法得到的测试结果的稳定性和一致性程度。稳定性和一致性程度越高，说明测试方法的信度越高;否则，就意味着测试方法的信度越低。效度则是指测试方法测量出的测量内容的有效程度，也就是说它在多大程度上能测量出要测的内容。如果测量出要测内容的有效程度比较高，就说明测试方法的效度比较高;反之，就表明测试方法的效度比较低。为了保证选拔录用的效果，测试方法必须同时具备高的信度和效度。
本书中，我们还将介绍到招聘测评过程中经常用到的方法，如：心理压力测试、气质测试、价值观倾向测试、公文筐测验等方法。评价中心技术也越来越多地被企业在招聘测评中使用，一个典型的评价中心的时间和内容安排有：自我介绍、管理游戏、心理测验与面试、无领导小组讨论、文件筐练习、书面的案例分析。
第六步员工录用与反馈
决定录用一位职位候选人需要做出以下四步：做出初步录用决策、决定薪酬福利、通知未被录用的应聘者、背景调查。
员工招聘、录用是企业人力资源管理行为中的重要环节，构建员工招聘法律风险防范体系极具现实意义。在这个环节，有如下几个方面的实务问题，应引起招聘负责人的注意。如：建立健全员工招聘、录用管理规章制度，知情权的使用及证据的保存，防范员工可能带来与原单位有关的法律风险，应确定被录用者已解除与原单位的劳动关系。与录用员工签订劳动合同应注意的问题：正确确定试用期限，确定并告知试用期内的工作考核及考核标准，在劳动合同中明确约定薪资，约定单方解除劳动合同的违约金或赔偿金。企业构建招聘、录用员工法律风险防范体系，是一个制度层面与实务操作层面规范化运作相结合的过程，企业HR从业人员须审慎操作每一个环节，防范法律风险，稳定劳动关系。
一个完整的招聘过程的最后，应该有一个评估与反馈阶段。招聘评估包括以下四个方面：
(1)招聘成本评估;
(2)录用人员评估;
(3)综合评估;
(4)撰写招聘小结。