引导语：有关企业的员工职业生涯规划信息，管理者知道哪些?有哪些规划以及解决方案呢?下面是小编整理的解决方案，供大家借鉴与参考。
一、什么是员工职业生涯规划
1、 什么是职业生涯
。 广义的职业生涯：广义的职业生涯，是指人一生的工作经历。
。 狭义的职业生涯：狭义的职业生涯，是指一个人从就职到离职的这段工作经历。
2、 什么是员工职业生涯规划
。 员工通过对自身的主客观因素的分析，确定自己的职业发展目标;
。 为了实现这一职业目标，预先制定相应的工作、学习和培训计划;
。 通过个人努力和组织支持不断提升自己，逐渐实现个人职业目标;
。 员工职业生涯规划是员工个人发展目标与组织发展目标的结合。
乔治.萧伯纳曾说过：世上那些不断进取的人，便是那些早上起床后寻找他们想要得到的气氛的人，如果他们没能找到，便会去创造它。 那么，职业生涯规划可能就是一种帮助员工去寻找或创造这种气氛的方法!
二、为什么要做员工职业生涯规划
员工需要： 企业需要：
。 谁都想在事业上获得成功 。企业需要人才梯队
。 帮助员工准确定位 。激发员工自我学习的动机
。 了解自身的优势和缺点 。改进度，提高员工素质
。 从模糊的人变成清醒的人 。增强员工对企业的忠诚度
。 有针对地不断完善自我 。营造吸、用、留人的氛围
。 增强职业竞争
。 发现新的职业机遇
三、员工职业生涯规划中的角色
主要角色：员工个人
辅助角色：部门经理
支持角色：人力资源部
四、员工职业发展通道
1、 纵向职业发展通道： 职务等级由低级到高级的提升
2、 横向职业发展通道：在同一层次不同职务之间的调动
3、 网状职业发展通道：纵向与横向发展通道的综合交叉
4、 双重职业发展通道：既培养高技能的管理者，又造就高技能的技术人员
五、员工职业生涯规划的问题及分析
1、是否所有企业都需要做员工职业生涯规划
员工职业生涯规划，并不适合所有企业。员工职业生涯规划，依赖于企业的 发展环境。比如说，规模小的企业缺乏足够的纵向和横向职业发展空间。一个业绩下滑、不断减员的企业如何能为员工提供发展机会。因此，企业在做员工职业规划前首先要考虑能否为员工提供职业发展机会。
2、是否所有员工都需要做职业生涯规划
这需要回答两个问题：1.对多大比例的员工做职业规划? 根据企业的具体情况确定比例。 一般来说，可对企业中2%的员工做职业规划。2.选择哪些人做职业规划? 选择有才能、有潜力、有进取心、核心岗位的员工。
3、员工的期望与实际情况是否存在偏差
尽管我们常说，不想当将军的士兵不是好士兵，但是员工的职业规划必须切合实际，否则，将会给未来的执行带来隐患。因此，员工的上司以及人力资源部在一开始，就要指导员工做客观的分析，找准定位，设计出切合实际的职业发展路线。需要强调的是，对于下属不合实际的期望不要挖苦打击，可通过分析让其明白。
4、企业能否兑现员工职 业规划所做的承诺
这些承诺包括：能否给予员工培训和指导，以及发展的机会。如果承诺不能兑现，比没有承诺更易打击员工的积极性，降低忠诚度，甚至导致员工流失。建议：企业应让员工明白，员工发展的基于员工的实际表现。上司不能做轻易的承诺。企业和管理者应当兑现所做出的承诺。
5、员工职业生涯规划管理能否持续下去
如果员工认为，企业不可能为他们提供发展机会，只是做秀;如果部门经理缺乏协助员工职业规划的能力，或不能投入其中;如果人力资源部不能提供有效的支持，缺乏持续的推动力;如果企业不能高度的重视，以及大量的投入;员工职业生涯规划是难以持续下去的。做好以上各项准备，是员工职业规划持续开展的关键。
职业规划对员工的重要性
每个组织都有自己的经营目标，但目标能否实现取决与内部人力资源的发挥。组织最大限度利用员工的能力，并且为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜能和建立职业成功的机会，也正是在这一个渐进的过程中，组织和每个人实现了“双赢”--组织从能力很强且具有高度献身的员工那里得到了绩效上的改-
一、职业生涯规划的重要性
每个组织都有自己的经营目标，但目标能否实现取决与内部人力资源的发挥。组织最大限度利用员工的能力，并且为每一位员工提供一个不断成长、挖掘个人潜能和建立职业成功的机会，也正是在这一个渐进的过程中，组织和每个人实现了“双赢”--组织从能力很强且具有高度献身的员工那里得到了绩效上的改善，而员工从自身能力提高及绩效改善中获得了更大的成就。因此，组织协调员工做好职业生涯规划显得尤为重要。
1、可以优化组织人力资源配置，提高人力资源利用效率组织的长久发展必须依托相应的人力资源，在一定时期内，通过内部员工提升，外部 招聘 等多种手段会在企业内部形成一定的人力资本存量。这种存量在组织内部的存在是否合理直接决定着组织内人力资源的利用效率。这需要对人力资本的存量进行规划，形成一个“职位升降资格图”，这样，一旦组织中出现空缺职位，就马上可以找到替代者，从而减少外部 招聘 的成本和时间。组织通过员工职业生涯规划，可以其清晰知道哪些职位会出现空缺，哪些 人才 可以迅速弥补，无疑提高了人力资源的利用率。
2、提高员工满意度，降低员工流动率
组织通过对员工的潜能评价、辅导、咨询、规划和培训等为他提供了更大的发展空间，使员工发展更有目的性。这样，员工在理解企业人力战略的情况下结合自身特点提高自身素质，会把自身利益与企业发展更紧密结合起来，岗位的适应性也能大大提升一个人的满意度，从而能使员工的流动性降低。
3、使组织和个人共同发展，应对变革和发展的需要处于动态复杂环境下的企业常常面临兼并、收购重组或精编性裁员等不期而遇的变化，这时组织结构就会变化，员工的职务也会变化，通过职业生涯规划，员工的能力和自信心得到提升，就能更好地应对这些变化。
二、组织员工职业生涯规划的基本原则
1、员工发展与组织发展相结合原则
个人的发展和自我价值实现既需要自身条件，也需要环境条件。一方面，员工是在企业的组织环境中学习和发挥才干的，职业能力的发展和应用都离不开组织;员工必须接受组织的现实，认同组织的愿景和价值观念，并把个人的价值观念、知识和努力集中于组织的需要和发展上，否则，员工的职业生涯规划也就成为无源之水。另一方面，企业将员工的发展与自身的发展相结合，可以以此帮助员工更好的处理其职业发展和企业发展的关系，使员工能结合企业发展战略和愿景目标来规划自己的职业生涯，双赢的结果可以为企业和员工带来重大的收益。这一原则是企业导入职业生涯规划与管理的基点。
2、公平竞争原则
公平竞争原则是人格价值与人人平等的体现，是维护员工整体积极性的重要保证。企业在开展职业生涯发展工作中，例如提供岗位信息、教育培训机会和任职机会时，都应该公开条件与标准，保持高度的透明度，使每位员工都有均等的机会接受组织的职业生涯发展活动。
3、互信协作原则
协作进行原则，即职业生涯规划的各项工作，要由企业与员工双方本着相互信任的基础上共同制定、共同实施、共同参与完成。职业生涯规划应当有利于企业与员工双方，但如果缺乏沟通，就可能造成双方的不理解、不配合。因此，必须在职业生涯规划与管理战略开始前和进行中，建立相互信任的上下级关系。建立互信关系的最有效方法就是始终共同参与、共同制定、共同实施，如果不能使员工参与制定和实施其本人的职业生涯规划与管理，不能按照自己的愿望规划职业发展，这将挫伤员工积极性，企业也因没能培养出自己所期望的员工而蒙受损失。
三、组织在员工职业生涯规划的任务
适时地用各种方法引导员工进入组织的工作领域，从而使个人目标和企业的目标更好地统一起来，能够使员工看到自己在这个企业的希望、目标，从而达到稳定员工队伍的目的。组织要把员工的生物社会生命周期与职业工作生命周期相结合，采取相应的职业生涯发展管理措施。人的生物生命周期贯穿人的一生，职业生涯周期是指从20岁左右开始直至退休或更长，这些周期是紧密相连的，职业生涯规划通常分三个时期，即早期、中期、后期，在这三个阶段，组织在职业生涯规划和职业生涯管理的任务各不相同。
1、导入阶段(早期)
在职业生涯的早期阶段，组织要完善对新员工有效评估、培训及事业生涯规划与管理等措施，帮助员工顺利适应工作。让每一个员工的职业生涯目标与组织发展目标相一致。
(1)对新员工进行培训。为使员工尽快完成社会化，对员工的培训是重要的方法，通过对新员工培训，使他们了解组织的基本情况，提高对组织文化的理解和认同，全面了解组织管理适度，知晓员工的行为规范，掌握好员工工作的基本方法，提高团队意识。这样不仅能尽快消除新员工对组织的陌生感，而且能更好地激发员工的工作欲望，使他们能够顺利渡过适应期，尽快、尽职地投入到自己的工作岗位中。
(2)为新员工提供一份有挑战性工作，并对员工严格要求。组织应当鼓励新员工的上级管理人员在可能的范围内，尽可能给他们安排技能水平较高的工作，研究发现，新员工的第一年所承担的工作越有挑战性，他们的工作越有效率。上司的期望越高，对自己的新员工工作越信任，越支持，新员工往往干的越好。
2、成长阶段(中期)
职业生涯规划中期是员工处于30-50岁，也就是从立业到将近退休的时期。职业生涯中期员工在企业内站稳脚跟，是最容易施展才华，最有干劲、贡献最多的阶段，但是也是中年危机易发期。组织需要灵活的管理策略：对员工要信任，给予重任，发挥其才能创造广阔天地，鼓励、帮助，充分肯定工作成绩，帮助解决工作难题;培训开发以加深其专业程度，提高能力和素质等等，加强组织职业生涯管理。
(1)帮助员工形成职业自我概念。在职业生涯中期由于个人的职位、地位上升困难，许多员工感到挫折感，开始动摇早期确立的职业理想。因此，他们需要重新确立自己的理想追求，确立新的自我。组织应该鼓励员工进行职业生涯探讨，给他们提供必需的职业信息，同时辅以各种交流会和辅导班，以增加员工对职业变化的适应性。
(2)合理设计双重的职业发展通道。科学合理地设置职位结构，建立适合员工成长的职业发展通道，是企业开展员工职业生涯管理的首要工作。根据当前国内外不同组织职业通道设置的实践，可以发现目前职业通道模式主要分单通道模式、双通道模式和多通道模式三类。目前，员工概括起来主要为管理型员工和专业技术型员工两大类，因此在设计发展通道时，应分别针对这两类员工设计双重的发展通道，不仅有利于充分调动员工的积极性和主动性，而且为员工拓宽职业发展空间，有助于自我价值的实现。
3、衰落阶段(后期)
在企业内已工作十几年、二十多年，提升、离职另谋高就的机会似乎已无的员工，可以说已进入衰落阶段。企业对这一阶段的核心员工，不可歧视，造成他已无用的感觉;从工作、生活、身体等各方面应倍加关心爱护，要进行疏导，鼓舞士气，妥善安排工作，发挥其特长。
(1)思想工作到位。员工到了职业生涯后期，或多或少都会出现一定程度上的心理失衡，这个时候组织应在思想上切实做好这类员工的思想工作，帮助他们认识并接受退休实事，在具体形式上，可以开展退休咨询，了解员工对退休的认识，针对性的解决认识问题等等，总之让将要退休的员工思想上有充分准备，减少他们真正退休后产生的迷茫和失落感。
(2)退休计划安排到位。要使员工安心离开组织开始退休生活，一个细致的退休计划是执行的保证，组织有责任尽可能把员工的退休生活安排的丰富多彩：退休学习计划、鼓励退休员进入老年大学、发展多种兴趣和爱好、多参加社会公益活动和老年群体集体活动等，通过这些活动，达到广交朋友、增进身心健康的目的，只有让这类员工感觉到退休后组织依然关系他们，他们留在组织的最后时间才能安心工作。