质问胜任素质方法:从理论到实践

时间:2020-12-07 18:21:18 职业测评 我要投稿

质问胜任素质方法:从理论到实践

  提问1:企业在什么条件下可以考虑建胜任素质模型?

  陈为博士:一个企业如果有追求,就具备了基本条件。然后,如果这家企业达到了一定的规模,也就具备了建胜任素质模型的第二个条件,这个规模不单纯指员工数量够多,还要看组织架构的复杂程度、岗位的差异等。

  高鹏先生:其实大家的提问把胜任素质局限于一个模型了,我认为胜任素质应该理解成一种理念。如果要做胜任素质模型,首先当然需要完善组织本身,当组织达到一定的规模,具备了一定的结构、标准和规范,然后又没有人能够清楚这个组织好与不好的时候,其实也就是这个组织需要胜任素质方法的时候,但最终建立与否还是要取决于高层管理团队。

  平安之所以可以坚决地推行胜任素质方法,首先在于高层管理者有强烈的追求成功的欲望,能够管理他们的期望当然也很重要。具体的操作,可以找咨询公司、陈为博士这样的专家,根据企业个案进行诊断,考虑到具体的企业自身的条件、规模给出对策。

  提问2:我们曾经将不同企业的胜任素质模型进行过比较,以领导者的胜任素质为例,我们发现其胜任素质的关键指标大同小异,据此,能否阐释一下关键指标的提取?我们公司的做法,是挑选出公司中最优秀的团队,将其他团队的成员与之对比,找出最重要、最关键的区别,以之为标杆性的关键指标。

  陈为博士:确实会有胜任素质标准大同小异的.问题,为什么差不多?因为组织的管理、经营上的任务基本差不多;为什么有微小的差别呢?这体现了不同企业之间的差别。正是这些小小的差异蕴藏了一个企业的独特需求,也是这些微小的差别决定一个模型是否有效所以。差异一定要在实际的工作中才能找出来,而差异化提炼乃是胜任素质方法提取关键指标的一个步骤,并且,这些差异化的指标提炼必须和企业的战略、目标以及企业文化等匹配,否则,提炼出来的差异指标可能和职位没有差别,而所谓放任四海皆准的模型肯定也是无效的。

  提问3:我们曾经想把胜任素质方法应用在人才培养方面,却发现能力水平及能力的提升都很难评估,该怎么办呢?

  高鹏先生:最近国家发布了一个党政干部培养的中长期发展规划,其中有句话说“干什么学什么,缺什么补什么”,企业人才培养也是同样的道理,就是缺什么补什么。企业在做培训之前,首先应该做一个测试,找出学员群体面对的问题和不足,然后才能对症下药;培训完成之后,通常有两种办法是可以评估效果:一种是通过后续的工作观察和反馈寻找答案,另一种是可以运用360度测评。在这些过程中,组织的自我定位、岗位的级别和性质等肯定都是大前提,否则,评估也就丧失了基本标准。

  提问4:21世纪民营企业家需要什么素质?如果我们发现老板在这方面有差距,怎么办?

  陈为博士:90年代的创业者肯定和现在的创业者不一样,那个年代背景下,人们的心态普遍都很平和,环境也提供了很多创业机会;现在,人们很难心态平和,大环境也缺乏创业机会,所以现在的人们的内心确实普遍要比那时候难受。但是从创业者的角度来讲,无论什么样的大环境,都要清楚这一点:当企业达到一定规模后,管理者的心态要转变,打天下和坐天下肯定不一样,比如,创业时期的企业可以缺乏完善的规章制度,但当企业规模化以后,就必须守规矩、建制度。这个过程中,老板也要不断提高自身素质、开阔自己的胸襟,接纳他人的补充和矫正。

  高鹏先生:我非常同意陈为博士的观点,如果无论多好的建议都难以让老板接受,这个老板确实值得质疑。不过,这个时候我们也需要从两方面思考:老板的拒绝是“我建议了但是他根本不接受”,还是“作为谏言者我自身缺乏使老板采纳建议的能力”?如果问题出在我们自己身上,那么,问题不在老板和这个组织。因为换成是任何其他的组织和老板,我们同样可能无法使老板接受建议。总的来讲,高层管理者对一个企业的发展确实极其重要,而机制的作用远远比个人化的建议有效得多。以实践来讲,我们的做法是每年都会对高层做系统性的胜任素质测评,也要互评,测评结束之后,高层会对此进行一个总结和反思,找出改进方向。

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