跳槽一族最关心的事情可以概括为两点：薪酬水平和职业发展，一般而言，知识型员工和年纪越轻的员工越关心职业发展，从中不难看出职业发展已经成为全面薪酬的重要组成部分。
职业发展是全面薪酬的必选项
知识经济时代，越来越多的非物质要素成为全面薪酬的组成部分，职业发展则扮演着愈来愈重要的角色。这也不难理解，首先职业发展往往伴随着薪酬水平的提高;其次，事业的成就感、个人价值的实现是现代人的重要诉求;最后，有一个名词，相信大家一定不陌生——“玻璃天花板”，这是导致了多少职场逃亡的“罪魁祸首”，甚至在旁人看来，丰厚的薪金、舒适的工作环境、体面的公司等等，都在“玻璃天花板”面前黯然失色，这应该是职业发展成为重要工作回报的典型反面案例。
面对年薪、股权激励、弹性福利，究竟职业发展位于从属地位，属于锦上添花，还是不可或缺的组成部分呢?笔者曾为一家高科技企业提供咨询，这家高科技公司的发展历程非常具有传奇性，大起大落，又重新崛起。她曾经经历了十分难过的低谷期，甚至拖欠过员工的工资长达几个月，员工自然有流失，但是企业并没有人去楼空，而是沉淀下来，并且成长了一批中层干部，他们现在已经是企业的中流砥柱。在访谈中，笔者了解到在薪酬已经丧失竞争力的时候，企业吸引骨干员工留下来的就是信念，对企业东山再起的信心，对自己能够和企业一起成长，实现自己的事业成功的理想，很多员工谈到这样一句话：“当时留下来，就是想做点事情。”“做点事情”，看似简单，却道出实现理想，实现职业发展的心声。所以，可以说职业发展作为内在报酬，和外在报酬的光环相比，已经成为职场的必选项。
回顾这些年的咨询经历，笔者也很欣慰的感到：3、4年前向企业高层提出需要关注员工职业发展的时候，得到的多是一脸的疑惑：职业发展是什么?会不会太虚呢?现在再次在报告中提出重视员工职业发展的时候，强化雇主品牌的时候，企业客户已经开始提出非常实际的问题，譬如：实行职业规划的员工群体主要是?职业生涯规划需要得到企业的哪些方面的支持以形成良好的公司内部职业生涯规划机制等等。操作性问题的提出表明企业在实行员工职业生涯规划方面已经迈出步伐。
职业生涯管理的成本收益分析
员工的薪酬福利，企业付出的是真金白银，直接在利润表中有所体现，相比之下，职业生涯管理是否有成本呢?我们可以首先肯定一点，职业生涯管理一定是需要付出成本的，否则也不会有这么多跳槽一族纷纷抱怨：我们公司太不重视员工发展了!
培训成本：虽然鉴于在工作中锻炼是既节约成本，又贴近工作内容实际的培训方式，但是职业发展需要的培训远超过On-jobLearning的范围，于是应员工培训需求而生成的培训计划成为人力资源部申请经费的一个主要渠道，培训费用已经成为企业预算的组成部分;
时间精力的耗费：且不说人力资源部担当内部职业发展顾问必需投入的精力，员工的职业生涯管理不是单方面能够完成的，尤其需要直接上级的帮助，因为直接上级比较了解下属的工作绩效任务的实现情况，上级需要对下属的工作潜力和业务技能提出建议，便于下属认清自我，这是一件耗费精力，而且需要培训沟通等技巧的工作，试想肩负着实现绩效目标的上级是否会在百忙之中抽出时间认真的和下属共同完成职业生涯规划表呢?
而且下属的职位上升是否会危及到上级自己的位置呢?如果这样岂不是出力不讨好的事情?
承诺的代价：职业发展不是望梅止渴，更不是画饼充饥，员工需要看到企业能够提供的职业发展通道，企业如果开出空头支票，那将严重破坏员工和企业间的心理契约，结果感到前途无望的员工必然另找出路。但是很多时候，不是企业不想承诺，实在是世界变得太快，而且发展通道像多米诺骨牌，不同层级之间的发展需要是连贯的，相互协调的;
人才流失的风险：这也许是企业最不想看到的，给与后备人才相应的培训，也激起了员工对自己职业发展的强烈愿望，员工如果预见不到在企业的发展机会，或者发现更好的机会，则会离开企业……
企业如果愿意付出这些显性或是隐性的成本，就能够在全面薪酬上前进一步。
职业发展需要员工和企业的共同努力
职业生涯管理的成功需要员工和企业两个方面的共同努力，企业需要支付上面所说的各项成本，同时员工个人也并不是怀着“不想当将军的士兵不是好士兵”的理想就可以，而是需要认识自身的个性特点和优劣势，以确立人生方向，找准职业定位，并评估个人目标和现状的差距，充电增值，增强职业竞争力。
笔者曾经的一位客户，是一家民营的纺织企业，民营企业，又是属于夕阳行业的纺织制造业，也许在员工职业生涯规划方面并不被很多人看好，但是恰恰相反，这家纺织企业的员工职业发展进行得有声有色，而且已经成为全面薪酬的绝对组成部分。下面主要从人力资源机制角度介绍一下成功经验。
开明企业家的支持：这家企业的总经理本人就是从一名普通员工做到高层的，所以非常重视员工职业发展，他认为培训是投资，不是成本，关于人才流失的风险，总经理说得也很深刻：“企业需要唤起员工对自己职业发展热情，而不是推行模式员工发展的‘愚民政策’”。
人力资源部担任内部顾问：在外脑的帮助下，人力资源部成为内部职业咨询顾问。
首先设计员工职业发展通道，画好蓝图：以序列形式为企业全体员工设计职业发展通道，考虑工作内容的侧重点以及薪酬福利组成等，不同序列的员工都能够看到自己在企业未来的发展前景，这样可以激励员工安心钻研本行。在《企业员工职业生涯发展手册》中注明内部岗位轮换制度，为员工转换职业发展通道提供指引，这样可以有效地避免人力资源的闲置或浪费;进行职业生涯规划辅导，介绍职业生涯规划工具。通过在《任职资格体系》中规范每个序列不同职级的任职资格，然后，帮助企业建立切实可行的员工职业发展通道。具体做法是第一步按照工作的内容，将不同类别的员工划分成不同的序列，比如管理、技术、专业等等，每一次层级都有详细的任职资格，具体包括学历、工作经验等，还有一大项非常重要的是任职资格中的能力界定。我们称之为：技能矩阵，每个层级的岗位需要具备的能力，一般通过对绩效优秀的员工行为的研究得出。很多公司的岗位说明书中都有任职资格和能力一项，能够真正发挥作用的也许并不多，更确切的说是如何使用?任职资格中的学历、工作经验、资格证书等硬件条件比较好确定，能力一项，企业在初次填写时候往往只是空洞的几个名词，比如良好的团队合作精神、不断创新的工作热情等等。其实在任职资格可以成为单独的咨询项目。
任职资格更加细化、丰富、切实可行才能使用。因为每一个层级都有各自的任职资格，所以希望职业纵向发展晋升的员工需要将上一级的岗位的任职资格和自己的现状进行比对，从而得出自己需要努力的方向，对目前岗位没有太大兴趣的员工，在横向职业发展轮岗时候同样需要比对任职资格。想企业在员工轮岗时候的担心也多是担心兴趣并不能够完全保障新岗位绩效目标的实现，想轮岗的员工需要拿出证明自己能够胜任新岗位任职资格的证明，这样才不至于出现“轮岗是浪费汽油”的现象。能力是否符合一般可以采取人才测评、绩效观察、直接上级评价等。那么对于既奢求晋升也不想轮岗的安于现状的员工呢?我们经常强调任职能力需要与时俱进，老本早晚是会被吃空。“未来唯一持久的优势是比别人学得更快”，企业需要具备竞争的氛围。笔者一般建议客户企业每年进行一次任职资格检查，绩效并不是唯一的尺度，因为绩效考核中的主观因素或者轮流坐庄等现象，还需要考察员工接受培训的情况等，综合起来对在职员工的任职资格进行评价，这样可以起到激励现任岗位员工的学习激情。