企业职业生涯规划体系操作中常见的误区

发布时间:2017-07-28 编辑:1019 手机版

  在于企业界接触的过程中我们发现,越来越多的企业开始关注和应用绩效管理,但是也有越来越多的企业开始产生疑问:目前绩效考核结果最常见的应用就只体现在薪酬上,激励效果十分有限,并且容易产生利益导向性,而职业生涯规划又无从下手,或者无法产生出实际效果。

  在咨询工作中,针对企业的这些疑问,我发现,企业职业生涯规划的操作误区主要体现在以下几个方面:

  最常见的误区是混淆个人职业生涯规划的企业职业生涯规划。

  职业生涯规划包含两个部分:个人职业生涯规划和企业职业生涯规划。这两个部分有很大的相关性,但是并不完全重叠。

  个人职业生涯规划指的是一个人对其一生中所承担职务的相继历程的预期和计划,这个计划包括一个人的学习与成长目标,及对一项职业和组织的生产性贡献和成就期望。换句话来说,个人职业生涯规划的意思就是:你打算选择什么样的行业,什么样的职业,什么样的组织,想达到什么样的成就,想过一种什么样的生活,如何通过你的学习与工作达到你的目标?

  从个人职业生涯规划的定义我们很容易产生一个错误的观念,认为个人职业生涯规划应该是员工自己的事情,企业顶多进行几次培训教导大家去做就行了,其实恰恰是由于这样的错误观念,会导致职业生涯规划工作难以产生实际的效果。

  首先,每个人都有自己的人生规划,但是企业不对员工进行相应的职业生涯规划辅导会让很多员工对自己的未来个人定位产生错位,例如,一位行政人员总是觉得自己性格开朗,擅长交际,应当从事营销工作,但是当企业真的满足他的这项需求的时候,却发现他不适合做营销工作,他最擅长的还是行政管理工作。对于这种情况,企业可以采用一些职业倾向,能力倾向方面的测评工具,对员工的个人发展规划提供建议。

  其次,企业并不是一个可以满足所有人梦想的福利机构,不能想方设法去做到所有员工想做什么就让他做什么,适合作什么就去做什么,企业应当明确各个层级对人力资源的需求,包括近期需求和长期需求。根据这些需求,一方面在人员的招聘和甄选上选择个人发展目标和企业发展目标相一致的员工进入企业,另一方面,经常给员工做相应的职业生涯规划引导工作,让员工的个人能力发展能够支撑企业的核心能构建。

  总结性的来说,企业在员工个人职业生涯规划当中的作用就是发现和分析员工需求,选择员工需求,引导员工需求。

  然而,员工仅仅有进取的意愿是远远不够的,那就需要进行企业职业生涯规划。

  如果说企业在个人职业生涯规划中所起的作用是发现运动员,训练运动员,那么企业职业生涯规划就是建设运动场和运动跑道,制定比赛规则。

  因此,企业职业生涯规划需要做一下三项工作:

  第一是建场馆,划跑道,也就是规划职业发展通道。我们知道,在原有的旧的企业体制当中,官本位思想十分的严重,不管是员工想追求个人提升还是加薪,唯一的办法就是升官。而在金字塔形的组织结构当中,中高层位置毕竟有限的。于是,许多老企业这样的情形十分普遍:一是充斥各种副职和稀奇古怪的职位,为的是给那些需要提升的员工一个交待,二是很多技术人员在座上管理岗位之后,管理做不好,技术也丢掉了。因此,一个具有一定规模的企业,应当规划双阶梯,甚至多阶梯的晋升通道。

  其二是定规则。什么情况下可以晋升,什么情况下可以加薪,都需要制定相应的规则。这里可以借助绩效考核的结果的360度评估等工具和方法。需要指出的是,并不是说制定职业生涯规划就是让大家都升职,都加钱,晋升和淘汰是并存的,这样才能形成良性的人力资源发展机制。还有一个需要指出的问题是,除了给员工上升的牵引,还要关注员工的横向发展,越来越多的企业对于一专多能的员工的需求开始上升,因此,建立相应的轮岗轮训机制也是必须的。

  第三是补体力,也就是做好相应的培训工作。很多企业每年都投入大量的培训费用,但是往往见不到实际效果,原因就是培训没有针对性。职业生涯规划就给企业培训工作提出了具体的要求,通过对企业员工个人职业生涯规划的了解,我们可以发现,员工哪些知识和能力是由欠缺的,来制定相应的培训计划。

  另外一个常见的误区是混淆职称和职位的概念。

  在进行非管理通道的设计的时候,很多企业喜欢引用目前国家机关评定的职称,却反而造成内部的不公平。因为首先,每个企业对于其非管理人员都有其个性化的要求,而国家机关所评定的职称则是普适性的,很难考虑到企业的实际线框,其二,国家机关所评定的职称体系更多的考虑到资历,而缺乏对能力和素质的评估。

  因此,企业应当在建立非管理通道的同时建立适合企业的非管理通道的评估体制,而评估的前提是建立不同通道的员工能力素质模型,并结合员工的业绩表现和与企业价值观一致性等因素,完善晋升与淘汰机制。

  还有一个误区是建立职业生涯规划机制缺乏长期观念。很多企业认为,职业生涯规划无非是制定一套制度遵照执行就可以了,这也恰恰是职业生涯规划制度难以落到实处的最常见的原因。实际上,一方面,职业生涯规划体系的完善需要至少半年到一年的时间,对于快速上升、组织结构变化比较大的企业,甚至需要更长的时间;另一方面,职业生涯规划与企业的绩效考核相辅相成,需要企业常抓不懈才能产生成效。

  先来说说职业生涯规划体系的完善工作。应该说,职业生涯规划制度的建立并不需要太多的时间和工作量,然而职业生涯规划体系中的核心内容——人才梯队建设则需要较长的时间才能完成。很多企业在建立人才梯队的时候往往采取派指标的办法,而派到指标的部门往往采取所谓的民主评议甚至指派的方式,而成为人才梯队的成员不仅不能获得应有的培训和锻炼,有的时候还会受到领导和同事的排挤和歧视,以至于很多企业在“选出”第一次人才梯队之后,便再也没有下文。

  在人才梯队建设这个问题上,首先要坚持宁缺勿滥的原则,不要妄图让人力资源部门在一次规划当中就全部配置好所有岗位的梯队成员,而应该在一到两年的时间里,通过加强培训和招聘工作,严格按照梯队成员的要求,将梯队成员配备完备。并且,为了防止出现梯队成员受到排挤和歧视的情况,有的时候,甚至可以采取不令其直接上级甚至其本人知悉的方式,而是由企业较高层领导和人力资源部门做出该员工的培训的发展计划。

  对于职业生涯规划工作的执行问题,也如同绩效考核工作一样,是企业的一项日常管理工作,企业可以采用季节性晋升与递补性临时晋升相结合的方式,将职业生涯规划中的晋升与淘汰机制形成企业的惯例,从而完善和促进企业的人力资源体系的完善。

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