HR或者HM如何提高面试技巧
之前提到了候选人该如何准备简历，如何准备面试以及分享了一个小案例，从中可以看出来，做为HR或者HM是需要具备扎实的面试技巧，才可以辨别出一个候选人是不是符合公司的用人标准，降低招聘到错误候选人的几率，节省招聘费用。
怎么做才算具备扎实的面试技巧呢？首先你需要知道一下的一些技巧，然后要在面试中坚持使用，不断检讨，自然就可以掌握了。
面试，我们都知道，主要目的就是要考察候选人的知识与能力，动机，个性以及智力水平，它可以有很多方法，比如结构化面试，压力面试，情景面试，基于竞争力的面试等等，个人从实际工作中得到的体会是：基于竞争力的面试是最有效，最能帮助降低面试中的主观判断，降低招聘到不合适候选人的方法。为什么这么说？我们来逐一的分析就会明白。
首先，我们看下结构化面试方法。结构化面试，顾名思义就是整个面试是完全结构化的，或者说，把面试中的问题都按照简历的结构或者时间的顺序来罗列的，并一一发问，得到一个答案，并和预先设定的标准答案做比较，进行评分，最后得出总分，过线即为通过，不过线即为失败。这种方法的一个明显的优点是：针对所有候选人，所有问题一样，基本上体现了公平的原则。但是这种方法很难得到最真实的信息，也就是说你很难通过结构化面试来获得候选人实际工作能力的信息，而这个则是面试当中最应该着重考察的地方。一些HR的`同事，为了弥补这种缺陷，就在结构化面试里添加情景面试题目来考察候选人解决问题的能力，相对来说，因为情景化面试需要候选人对一种假设的困难提供解决方案，所以候选人需要有一定的实际经验才可以做到，它有一定的科学性。但是不要忘了，有的候选人学习能力很强，他可以从同事甚至领导的解决方案里得到灵感，稍微转换下，就可以变成自己的案例和我们分享，如果不深究，还真就不容易判断真假。所以，如果面试的时候，主要采用结构化面试或者结构化情景面试，针对一般性职位可能无关大碍，但是对一些关键岗位就一定力不从心，不建议使用这种方法。
接下来，我们看看压力面试。现在很多公司在招聘人员的时候都强调需要候选人具备抗压力。为了现场体验下候选人的抗压性，就在面试中采用一些压力面试题目。这并没有什么不妥，我日常面试的时候，也会采用一两个压力面试题目来测试下候选人的抗压性以及在压力下的逻辑思维。但是这里想提醒下喜欢用压力面试的同事，要小心，因为在面试过程中对候选人施加太多的压力，会适合其反：设身处地的想下，如果我们自己是候选人，面对这么源源不断的压力，我们会怎么想？如非不得已，你会接受这个公司提供给你的职位吗？原因在哪里？因为没有一个很好的CUSTOMER EXPERIENCE，会对这个公司的工作产生质疑和动摇，从而在有选择的前提下，一定会首先放弃这个机会。所以，在每次关于招聘体系建设或者面试技巧的培训时，我都会把这点单独拿出来，着重强调下，可以用，但是不能作为一个主要的方法。使用的时候也要特别小心才可以。
最后，我们再来看看基于行为的面试方法。这个在DELL叫做competency based interview，一共有14个模块需要考察，但是实际面试中，只需要和业务部门确定重点考核的4-5个模块内容就好。这种方法到了MOTO，就叫behavioral interview，有17个模块内容，每次面试需要和HM确定其中的5-6个模块内容进行考察。其实，方法一样，只是叫法不同，都是基于past or previous behaviors来判断遇到同样的环境是否会采取公司期望的行为。为什么？因为一个人，除非他心智最近有了变异性改变，不然，他的行为在一个特定时期内，是有连续性的，也就是我们常说的being consistent。
那么，是不是简单的问候选人在一件事情上是怎么做的，就可以了呢？当然不。我们要听其言，观其行。怎么做？追问。我们要在实际操作过程中，坚持使用EAR方法：e=environment a=activity r=result，具体是什么意思呢？就是 under what kind of circumstance did you take any specific action to solve the problem, and what is the result？简单吧？对，其实面试就是这么简单。但是这里面可有很深的东西，所谓内行看门道，外行看热闹。你说你拿了个100W的订单，那请你告诉我你怎么做到的？我需要了解的可能就不仅仅是你怎么做的，我还要知道你同事是怎么做的，你老板怎么分派QUOTA的，竞争对手情况如何，怎么找到客户的决策人的，怎么打败竞争对手的，怎么和老板争取更多资源支持你的工作的。这些源自于我以前的销售经验，也来源于我和业务部门的沟通了解。你要没有销售经验，多和销售部门的同事沟通，就知道如何做判断了。所以，这里就不仅仅是上面罗列的英文问题那么简单了。是需要问三到四层更深入的问题才可以有个基本判断的。
再举个关于PEOPLE MANAGEMENT EXPERIENCE的考核例子。通常HR同事会问：带多少人啊？怎么对他们进行管理的或者用什么方法进行管理的？怎么管理业绩比较好的下属？对待业绩不怎么理想的又是怎么管理的？这样的问题针对一般的TEAM LEADER比较管用，因为具备了这几方面的管理能力之后，就可以胜任TEAM LEADER职位了。但是对于中高层的管理职位，就不够了。那需要提什么问题呢？你可以问：您刚才说，会用KPI来考核您的下属，能和我分享一个具体的案例吗？我希望您可以告诉我，为什么要设定这几点作为KPI的主要考核点。这个问题，是不是会更棘手？没有实际操作经验的人，他就不会有一个逻辑完美的回答的。同时，你还可以通过这个问题考核下候选人的战略思考能力，因为他需要站在一个战略高度上来对手下进行管理和培养。
是不是基于行为的面试，相对比其他面试方法更加有效？
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