资深产品经理的职业成长之路

时间：2020-12-06 18:39:01 求职礼仪故事我要投稿

资深产品经理的职业成长之路

　　近几年，产品经理这个岗位越来越火，想做的人越来越多，有不少公司、团队也都建立了以产品为中心的组织形式。网上出现了很多“产品经理的能力模型”，大家都认为像是武林秘籍，修炼之后就可以入行，但又发现各种模型之间差异很大，令人纠结不已。然而，这些所谓的能力模型真的有用吗?

资深产品经理的职业成长之路

　　我认为讨论所谓的能力模型陷入了“方法中心”式的思维，与“最好的文档模板”、“最优的组织结构”没什么区别，其背后的本质还是优先“问题中心”，即思考“为什么要建立产品经理的能力模型”。

　　说起来，无非出于以下几方面的考虑：公司想知道招什么样的人，如何培养人;个人想知道如何发展等。如果把这些合并成一个问题，那便是“产品经理需要什么能力?”我们用做产品的思路再往深挖，为什么需要具备这些能力?我的答案是：能胜任手头的工作。为什么要胜任手头的工作?这个应该不用回答了。所以，到此为止，看到关键点：胜任工作重于培养能力。所负责的工作不同，会导致需要的能力不同。

　　“胜任工作重于培养能力”是学校教育与职业教育的最大不同。学校教育是学以致用;而职业教育就是用以致学，是明显带着问题地学。这样学习更高效、也更有动力。所以，我们先把“能力模型”丢一边，提出“任务模 ”的概念，通过分析产品经理要做的工作，结合周边环境与个人特点，来确认他们当前到底需要胜任什么工作。

　　枚举典型任务

　　虽然都是产品经理，但每个人做的事情各有不同，这一步要列出在团队中，产品经理要做哪些事。需要注意的是，做这件事背后需要哪些能力(这里暂时不展开)。表1是互联网公司的产品经理的典型任务列表。

　　表1 互联网公司，产品经理要做的典型任务

　　岗位细分

　　按照公司实际的情况，考虑产品经理的级别划分和方向细分，各举一个例子。

　　级别，可以划分为初/中/高级产品经理，初级主要工作是需求分析、文档撰写、产品设计等执行层面的.任务：中级主要做项目管理、沟通协作、用户研究等需要更多经验的任务：高级就更偏向于业务规划、产品规划、团队管理等领域。

　　方向，常用的方法是将产品经理细分为四个方向：Product Architect——主要负责产品架构与规划;Product Designer——偏向需求与设计;Product Manager——做项目管理、团队管理工作;Product Marketing——负责运营等相关事项。

　　每个级别、方向对任务的能力要求是不同的，这里可以做一个打分。表2是按照级别打分的实例(具体分值仅供参考)。

　　表2 按照级别为产品经理打分

　　环境因素修正

　　因为产品经理所处的环境不同，所以对各项任务的要求也不同。总结起来，有以下几个关键因素。

　　首先是行业(如电商、PC软件、游戏、电信……)对各项任务的要求不同，需要相应行业的从业者自行讨论。

　　然后是“产品类型”，这个与行业有关(表2是针对电商行业的)。

　　平台型：更靠后台系统，对技术的了解要求加强，例如电商的交易线产品、安全类产品。

　　垂直型：更多商业层面的内容，对行业知识要求较强，例如网上超市、网上药店等。

　　网站型：更偏前台网站页面，对UED相关知识要求较强，例如一些团购网站、社会化导购网站。

　　自定义：一些没法归类的产品，需独立判断。

　　最后是“周边团队”，如果有专门的团队做对应的任务，则可以降低要求。例如，有专门的用户研究团队，则对用户研究的要求可以减少;有专职的项目经理，则对项目管理的-要求可以减少。

　　注意，这里很难量化地去判断对任务要求的增减，所以只能探索性地给了“+1/-1”的修正(如表3所示)。

　　表3 环境因素修正

　　个人因素修正

　　每个产品经理都不同，所以不可能有一个普适的模型，一定要有一些个性化元素(如表4所示)。

　　表4 个人因素修正

　　个人经历。我们认为，如果此人担任过对应任务的职位(或已经部分胜任)，则可降低要求。

　　性格特质，性格因素会导致能做好/做不好某事情，但很难具体化，所以这里是指性格导致的任务偏好，如果喜欢做此任务，我们认为就容易做好，可酌情降低要求;不喜欢，则提高要求。

　　当前任务，眼下最常做的任务是什么，提高要求，体现“用以致学”。

　　评估结果

　　职位要求，是加上“环境因素修正”以后的能力要求，分数越高，在选人时越需要重点考察。

　　个人要求，是加上“环境因素修正”与“个人因素修正”后的能力要求，分数越高的，是此人当前越需要努力加强的任务项。

　　差距排序，是按照“个人要求”的数值从大到小排序，更有说服力，排在前几位的是当前此人最重要的努力方向。

　　举一个应用的实例，如表5所示。

　　公司对他的要求是做中级产品经理，他做的产品是平台型产品，所以“产品规划”、“熟悉技术”两项任务的能力要求+1;他的周边团队是由技术人员做项目经理的，所以“项目管理”的能力要求-1;他的个人经历，因为做过两年技术，所以“熟悉技术”的能力要求-1;他的性格特质，比较内向，不善沟通，所以“沟通协作”的能力要求+1;他很喜欢做“用户研究”，所以此能力要求-1;他的当前任务，需要做很多的数据分析工作，所以“数据分析”的能力要求+1。

　　表5 实例——某人的评估结果

　　综上，评估结果可解读为(仅供参考)：

　　从职位要求来看，对产品规划能力要求最高;

　　从差距排序来看，他当前应该优先努力胜任的几项任务为沟通协作、产品规划、数据分析。

　　这就是我们对“产品经理能力模型”的探索，主要有以下四个重大改进。

　　从比较虚幻的“能力模型”变为更贴近实际的“任务模型”，一改死板的“学以致用”，真正做到了“用以致学”。

　　从“千人一面”变为按照个人、团队定制的“千人千面”的个性化模型。

　　从不随时间变的“静态模型”变为随机应变的“动态模型”。每隔一段时间，再用一次这个方法，每个团队、个人可以得出不同的结果。

　　从没有优先级的“铁板一块”变成能区分各种任务优先级的“各个击破”，它可以帮助每个人判断自己现阶段应该优先做什么，也可以帮助师兄判断新人的学习顺序，从而实现个性化的学习。

　　当然，这是在以“产品为中心”的组织里的一些实践，必然有它的局限。因为这只是一个模糊的“定性”模型，所以暂时还无法做到“定量”。

　　总结

　　至于如何胜任各项任务的具体方案，不在本次讨论之列，简单提一下接下来需要做的几件事(这些做法，必须要有个“专家团”来一步步确认)。