华为新员工入职的培训方案

时间：2020-12-05 09:53:35 入职培训我要投稿

华为新员工入职的培训方案

　　华为新员工入职的培训方案是怎么样的?大家一定也很好奇吧!下面是应届毕业生小编为大家收集的关于华为新员工入职的培训方案，欢迎大家阅读!

华为新员工入职的培训方案

　　新员工的前6个月的培养周期往往体现出企业对于人才培养的重视程度，但许多企业往往只将重点放在前15天，导致力新生代员工的离职率高峰出现在入职第6个月到1年，让企业损失大量的成本，如何快速提升新员工的能力，取决于前180天管理者做了什么。

　　第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)

　　为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到以下几点：

　　熟悉团队(主责人：部门经理)

　　1.安排位置：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);

　　2.开欢迎会：开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;

　　理解公司和新人的结合点(主责人：直接上司)

　　1.公司介绍：直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。

　　2.第一周的工作任务介绍：直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。

　　3.安排新老同事接触：让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

　　第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)

　　转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

　　规范(主责人：老员工同事师傅)

　　1.熟悉公司各个部分：带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;

　　2.安排老同事带新员工：最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。

　　3.积极沟通反馈：及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;

　　经验(主责人：老员工同事师傅)

　　1.经验传授：适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;

　　2.肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

　　第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)

　　在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

　　观察长处、提出明确要求(主责人：直接上司)

　　1.讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;

　　2.开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;

　　3.多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切;

　　第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)

　　管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

　　表扬鼓励、展示成绩(主责人：直接上司)

　　1.及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;

　　2.鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;

　　3.分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;

　　第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)

　　对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

　　存在感(主责人：直接上司)

　　1.鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;

　　2.团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;

　　3.鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;

　　4.矛盾处理：如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;

　　第6阶段：赋予使命，适度授权(121~179天)

　　使命与价值观及给予适当的权利 (主责人：部门经理)

　　1.帮助下属重新定位：帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的'目标和方向;

　　2.及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;

　　3.提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;

　　4.适当放权：开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位;

　　第7阶段：绩效面谈，制定发展计划，员工关怀(180天)

　　6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

　　绩效考核 (主责人：直接上司)

　　1.准备绩效面谈：每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;

　　2.明确绩效面谈内容：绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);

　　3.先肯定，后说不足：领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);

　　4.协助下属制定目标和措施：协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;

　　5.为下属争取发展提升的机会：多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;

　　6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查;

　　员工关怀 (主责人：直属上司)

　　1.关注新下属的生活：当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;

　　2.庆祝生日：记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;

　　3.团队活动：每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

　　新员工入职后，华为要对他们进行为期一周的集中培训，要全部到深圳总部进行。这个阶段的培训时间已经比过去大大压缩，培训的内容侧重华为有关政策制度和企业文化两个方面。也就是说，作为一个新人，应该对华为了解些什么，应该清楚公司的政策制度为什么这样规定，应该清楚自己作为华为一员的基本行为规范，等等。

　　在集中培训结束后，华为会针对新员工的工作岗位安排，进行有针对性的实践培训。

　　对国外营销类员工，会安排在国内实习半年到一年，让他们掌握运行流程、工作方法等。

　　对技术类员工，会首先带他们参观生产线，让他们对接产品，了解生产线上组装的机器，让他们看到实实在在的产品。

　　研发类员工在上岗前，安排做很多模拟项目，以便快速掌握一门工具或工作流程。

　　新员工全部在导师的带领下，在一线进行实践，在实战中掌握知识、提高自己。

　　以上三个阶段的培训，相信很多民企除了第一阶段没做之外，其他两两个阶段都在做。第一阶段借鉴华为做法并不难，第二阶段的培训尽量缩短时间，难的可能是第三个阶段的培训，可根据自己企业情况进行斟酌。

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