为了帮助大家更愉快地度过周末，今天yjbys小编为大家整理了以下关于拓展项目盲人方阵的游戏及游戏规则，欢迎阅读!
拓展项目：盲人方阵
第一节 项目介绍
1.项目名称：盲人方阵Blind shaper(G—G一001)。
2项目类别：场地科目/集体项目。
3.场地器材：
1) 25米长绳(分成不相等的三四段)，绳子的材质最好是10.5mm的登山绳，或是同样规格其它材质的软绳
2) 每位学员一个眼罩
3) 整理箱一个眸放队员的物国
4) 餐巾纸一到两包
5) 存放上述物品的箱包一个
4.人数要求：不限
5.活动时间：30分钟
6.项目目标/任务
要求全体学员在规定的时间内和蒙目的情况下，把培训师提供给大家的几段长绳做成一个最大化的正方形，并要求大家相对均匀地分布在这个正方形的四周。
7培训目标
1)领导力，管理者在组织中的作用
2)计划
3)决策
4)沟通
5)分工合作，团队成功
6)客户至上
8.项目准备
1)将几段绳子结在一起，接头处 用“藏头结”。
2)准备好眼罩和餐巾纸。
3)把所有项目器械放在学员发现不了的箱包内。
4)场地的选择适宜于宽阔平整的草地、水泥地、土地、确认项目场地没有安全隐患。
第二节 项目布置与安全监控
1、项目布置
1)将学员带到项目场地，请他们站成一个半圆形。
2)首先给大家发眼罩和餐巾纸，并示意大家眼罩的正确戴法，黑色面朝向里面，三角向下。戴眼镜的学员要摘下眼镜放在整理箱里，同时要求大家戴好眼罩并不准再摘下来了。
3)好!大家已经戴好了眼罩，现在请安静，我们马上开始做今天上午的第二个项目，这个项目是一个集团项目，项目的名称叫“盲人方阵”、我现在开始给大家布置这个项目，请大家务必认真地听……
4)给大家设计的情景是这样的：来，大家告诉我，福利工厂是什么意思?对，是由残疾人组成的工厂。队长也不叫队长，而是改称“厂长”、而我呢，也不再是你们的培训师了，而是你们的一个忠实的客户。在以往的很多年里，我们有过多次愉快的合作，建立伙伴关系以及信任和友谊。这一次我想和贵工厂再次合作，为我制造一个产品，请大家听我说对该产品的要求，特别是厂长。(以下为项目的任务)
2、任务
I)把我提供给你们的原材料做成一个最大化的正方形。
2)所有的人相对均匀地分布在这个正方形的四周。
3)工期是30分钟
那么，这就是我这个客户的需求，我想要的就是这样一个产品，而且是合格的产品，大家能不能为我提供这个产品呢?
(学员回答：)
3、项目规则
下面我宣布项目的规则，请大家注意听：
1)在项目过程中任何人不允许摘下眼罩，否则将被判出局。
2)如果你们认为已经完成了任务，必须向培训师申请并得到确认。
3)好，以上就是客户的需求，现在请厂长重复客户的需求;(如果厂长的回答不准确，请大家帮助补充，如果大家也说不清楚，培训师再布置一遍)。
4)高声问大家：“大家有没有信心迎接挑战，完成这个任务”?听到大家打答案之后宣布项目开始，并计时。
5)把原材料(绳子)交给一位相对内向，参与度不高的学员(为的是可能会发生的戏剧性效果)。
4、项目控制
1)在项目过程中培训师要特别关注学员安全，防止学员被地面上的凸出物绊倒和摔伤。
2)关注所有学员是否遵守规则，如果发现有学员偷摘眼罩的行为，警告他/她，如果发现同一个人有第二次偷看的行为，请他/她出局(但不要与学员发生冲突)。
3)记录学员在完成项目过程中的表现，方便回顾。
4)如果学员在理绳子的时候丢掉了一根或两根，可以视此团队对培训的重视程度，或是项目在前在后，以及前边完成项目的质量来决定是否提示或帮助他们，如果大家对培训不重视，有休闲玩耍的态度，不帮助;如果是刚刚开始做项目，不帮助;如果前边的集体项目都成功了，不帮助。
5)无论学员是否完成项目，当规定的时间到时，立刻叫停。
6)请大家原地站好，把手上的绳子慢慢放在地上，四个角的学员用脚踩住绳子。
7)(现在)请大家闭上眼睛，慢慢摘下眼罩，眼睛再多闭一会儿，避免强光伤眼。
8)好，现在大家好好看一下我们制造的产品，记住它的形状。
9)队长帮我把眼罩收回来。
第三节 项目回顾
1、引导学员至回顾教室，面向白板坐成半圆。
2.请学员谈他们在项目中的感受。
3.项目回顾：请大家回答我一个问题，如果一个合格的产品是100分的话，你们认为你们刚才完成的产品可以打多少分? (学员的回答会是各种各样，你要把这些数字都写下来。)
4.“好，大家对这个产品有多种评价，但是，一个产品是不是合格的产品应该谁说才算呢?请大家来回答”。 (得到正确管案之后) “作为你们忠实的客户，我来接收产品，因为只有我说了才算”。
5(问队长)“我对产品的要求是什么”?(得到答案后写在白板上)
6.那么我们现在逐条来看看，是不是真的完成了，首先大家来看第一条，最大化是否做到了?(此条的检验标准：所有的绳子都用上了即可)
第二条是正方形，我们看看它是不是一个正方形，大家首先告诉我什么是一正方形?它的两个必要条件是什么?
对!一个是“等边”，另一个是“直角”，我们来看它是不是等边，大家如果说它是等边的请证明，也就是一个合理的解释。(令人信服的等边做法：把绳子结成一条，然后对折，再对折就是等边了。)
(第三个条是直角)那么直角呢?大家怎么来证明它是直角呢?(令人信服的直角做法：当绳子拉开时，尽管折点处由四名队员握住并拉紧，但多半是菱形，此时最简便的方法就是利用人体，或是绳子丈量对角线)
最后一条就是大家有没有相对均匀地分布在正方形的四周，
7.回顾过程的控制
1)如果学员在规定的时间内完成了这个项目，首先祝贺大家，然后再提出问题，比如：在完成任务的过程中大家发挥出了什么优势? (哪些地方做得好)有没有可以改进的地方?还有什么缺陷和漏洞?得到学员的答案后写在白板上，根据学员讲出的问题展开讨论和讲解。
2)如果学员在规定的时间内没有完成项目，也要找出学员在项目过程中的良好表现加以表扬和鼓励。
3)对直角的要求不要绝对化，否则会遭到学员的挑战。曾经有个由大学生组成的队，没有做成项目，原因是他们用身体当“角尺”来确定直角，我指出这不是一个令人信服的方法，有队员反问： “什么才是正确的方法?”我回答说：量对角线。其中一个女生马上说，那也做不成直角，我问为什么?她坚定地说：我们老师说了，世界上没有绝对的事情，你说我们的直角有误差，用你的方法也做不成直角啊?因为世界上没有绝对的事情。实话说，有那么几秒钟，真的手足无措，不知道该怎么回答，因为人家说得的确是真理啊!没办去，后来，我只能从培训的角度来解释说：能否做成项目，不是我们的目的，关键在于我们从项目的过程中收获一些将来对我们工作、生活有帮助的启示，这才是目的，因此，能不能做一个绝对的正方形不是问题，而能不能通过集体的智慧找到做出正方形的方法才是关键，听了这个理由，大家表示同意，不再说话，但是，我能感觉到很多人并不满意我的回答。培训过后，很长时间我都在琢磨解决办法，后来我发现给这个产品一个标准就可以解决这个问题了，于是，以后在布置这个项目的时候，我都要加上“我需要的是一个合格产品”这句话。 “合格”是满足客户的标准，这个标准有一个度，既不是绝对的正方形，也不是一眼就看出来是菱形，在这之间都是合格，因此你要用令人信服的办法调整直角，只要找到了办法，比如：量对角线，我都接受，以后培训的时是，还有学员针对这个问题置疑时，我只要提到前面我说过，“我要的是合格产品”，学员一般就比较信服了。
4)控制回顾时间。
5)请大家思考一个问题，这个项目很难吗?是大家根本无法完成的吗?
(你得到的答案一定是否定的)那么，为什么我们却没有完成呢?究竟是什么原因呢?请大家来给我一些答案。
8.项目分享的说明。
在我的印象里，这个项目在规定的时间内能够符合标准做成的队并不多，几乎有2/3的队都不能完成，其实大家也看到，这不是什么高难度的困难，但是，为什么这么多的队都不能完成呢?是他们这些人不聪明吗?不是，他们每个队中都至少有一两人在很短的时间里想到解决问题的方法，因此他们并不缺少个体的智商。可既然他们有聪明人怎么会完不成任务呢?关键的原因在于他们缺少团队智商。大量的时间用到了解决争端、统一思想、沟通观点、执行不力等方面的事情上去了。说到具体的~1771，事实上，有多少个队，就有多少种原因，但是，在这么多的原因里，出现频率最高的有以下几种：局面混乱;意见很多，但无法达成共识;不能有效沟通;团队分化;这些问题的出现是谁的原因?毫无疑问是领导的原因，但是，在这种临时的团队中，领导的权威往往不够，队长如果有正确的、令人信服的方法，大家还愿意听，但是，如果队长的主意听起来也很“傻”的时候，就不会有人听他的，并且，在这个时候，会有人自发地出来做事，队长就失去了作用，整个团队就变成了一盘散沙，其实说到底，根本的原因在于不懂得团队工作的方法。因此在回顾的过程中，我觉得和团队成员们分享一些团队工作的方法和规则是最有效、最合适的。
第四节 项目分享要点之一
团队工作方法
刚才大家说到了一些原因，这些都是导致我们不能在规定的时间内完成任务的关键因素，但是我觉得最重要、最关键的就是领导的作用。
请大家思考一个问题：领导是什么?在这种场合之下，领导应有的作用是什么?
(学员：)
当然，在这里我们并不是要批评队长，我们哪一位队员在这个位置上也许都会有这个问题发生，因为大家都没有当领导的经历。
但是，如果我们学习过一些团队工作的方法，也许我们就有了解决问题的途径，首先给大家介绍一个叫做action learning的方法，翻译成中文叫做“行动学习法”.这是很多年前，一位美国的管理培训专家到我原来所在单位讲学时介绍的一种团队工作方法。这种方法对于创造性地解决问题很有帮助，这个方法的发明者李云教授认为，当今这个时代是一个发展进步飞速的时代，企业面临着前所未有的挑战。一个企业要想生存和发展就必须要创新，但是在创新的过程中大家必须遵守规则，这样才有可能快速地找到新的方法、新的途径、新的方向。当我们大家最终找到了适合我们发展的方法和途径的时候，我们在探索的过程中学习到了新的知识和理念，这些都是书本上从未有过的东西，因此，他把这个方法称为“行动学习法”，就是在行动中学。
这个方法把从问题和困难出现后一直到获得了新的解决方案这个过程分成了若干步骤，每个步骤都有阶段性目标和相应的规则，然后大家一步步地做下来，就司以得到最终的结果。
比如：第二个步骤，是brain storming的阶段，也就是头脑风暴，这个阶段的目标是发动群体，尽可能多地想象和网罗各种解决方案，为了这个目标的实现，所有的人必须遵守下面的规则，就是，在一个人发表意见观点的时候，其余所有的人都不允许“插话，打断、置疑和批判”，只认真地听，当大家感觉是穷尽了所有的可能性之后，再进行分类。
再有一个可以借鉴的方法是一个解决会议“冗长，没有效率，议而不决”等弊病的“六顶思考帽”的方法，或是说改变、替代了传统思维方式的“平行思维方法”。
在这个方法里面，设计者用白、红、黄、黑、绿、蓝六种颜色的帽子，分别代表一种思维方式和特定的表现，比如：白色的特性是纯洁的，纯粹的，代表事实，数据和资料。红色的特性是情绪的高昂，代表预感和直觉，等等.
在会议上，为了尽快达到会议的目标，大家要尽可能地抛开自己固有的思维模式，尝试着变换另一种思维方式进行思考，从不同的角度看问题，就可能会有新的发现，也就有可能最终获得最客观、最可行的方案。
这个方法最大的好处在于减少因争论而引起的“过程损失”。
第三个是PDCA的方法，这个方法最初是在20世纪初，由一位美国的管理专家发明的，大量用在制造业，及产品的质量控制上。后来由另外一名叫做戴明的管理专家进行修正和完善，戴明是一位国际知名的管理专家，第二次世界大战之后，被日本人请到了日本，因为战后的日本亟需恢复经济，重建国家为了提高产品质量和竞争力，他们请戴明帮助做这件事，戴明到日本之后，以PDCA为基本手段，成功地解决了当时日本企业产品质量低劣的情况，为了表示日本政府的感谢，每年企业产品质量最高奖就以他的名字命名，叫做“戴明奖”。
PDCA方法也叫“PDCA循环”，每个字母是一个英文单词的首字母，P=plan(计划)、D=do(试行)、C=check(检查修正)、A=action(实施)。
这个方法简单地说，就是做任何事情我们首先要制定一个计划，计划好之后，试着做一下看看会发生什么结果，然后把计划认真地检查，找到缺陷和漏洞，改正弥补之后，去实施，然后，可能会遇到新的问题和困难，或有遗留问题，再进人下一个循环，直到达成目标。实际上PDCA讲的就是这个意思。
第五节 制定本队的团队工作方法
给大家非常简单地介绍了一些团队工作的方法，这些方法对于我们大家来说都应该学会，因为在这两天的培训过程中，我们还会有一些团队合作的项目，只有掌握了团队工作的方法，我们才能做得更好。当然，最重要的是，在我们现实的工作中也会有很多像“盲人方阵”一样的难题和困难，如果你在带领一个团队克服困难，解决难题，运用这样的方法将会大大提高效率。
现在，请大家开动脑筋，我们一起来制定一个我们这个团队的工作方法，如果我们在下一个团队项目的时候碰到了同样的问题，我们将怎样做?一步一步地来说。
(学员会有各种回答，但要引导学员想出一个简单实用的办法)
第一步：队长：是否有人做过(这个项目)?有人知道怎样做这个项目吗?
(如果有，队长带领大家听“专家”意见的可行性，并尊重“专家”意见)
第二步：队长：我们都没有碰到过这样的事，但是，我们必须要在规定的时间内解决这个问题。因此请大家集思广义，贡献我们的智慧下面我们从××献勋开始顺时针方向依次发表自己的看法和建设性意见，在大家发言的过程中，请遵守如下规则：
在有人发言的时候，按老师说的“不允许插话，打断、置疑和批判”，只是听，我(队长)负责记录和时间控制
第三步：找出一两个最可行的方案大家讨论和表决
第四步：在意见相持不下的时候，队长按照多数人的意见拍板决定，一锤定音。
注意：这个团队工作方法的步骤要写在白板上，便于大家记忆。
第六节 改善沟通，注意倾听
大家讨论出了一个我们团队的团队工作方法，相信在后面的团队项目中大家会有精彩的表现。
方法是有了，但是，还需要大家掌握一些沟通的技能，特别是“倾听”。
大家可能会问，倾听有什么学的?不就是“听”吗?
现在大家来回答一个问题：什么是倾听?
(学员：)
大家说得很对，“听”和“倾听”完全不是一回事，事实上听是一种生理功能，是通过器官获得声波的振动，而倾听则是弄懂所听到的内容的意义。它要求对声音刺激给予注意、解释和记忆。
可它既然要求对于声音的刺激要注意、解释和记忆，那为什么我们在项目过程中和现实的工作和生活中常常出现不认真倾听的现象呢?很多人都是在别人说到一半的时候就打断别人的表达，这是为什么呢?这里有生理的原因，也有心理的原因。
根据研究发现.一般人的正常说话速度是每分钟125-200字。但是，收听者平均每分钟可以接收400字以上的信息。这就使得在听的时候，大脑有很多空闲时间，使收听者的大脑在说话者没有完整表达的时候就已经开始分析判断其话语的含意或是想表达什么样的意愿了。因此，常常在说话者说到一半的时候，收听者已经“猜到”或“判断出”对方想说什么了，就会立刻打断对方：“我知道你的意思了”、“我明白你想说什么了”，但是，从人的心理上讲，任何人都不喜欢自己在说话的时候被打断，一旦自己的表达被打断，就会认为对方是不礼貌、不友好，因而不想再说了.我们发现，几乎有80%的沟通会因为“被打断”而中断。
因此。为了保证沟通的顺畅.我们都要学会倾听。
大家都同意这个观点，但是，怎样才是“会”倾听呢?我们在听的时候，有些什么样的行为表现就是在倾听了呢?
(学员：)
8种提高倾听的技能
1使用目光接触;
2展现赞许性的点头和恰当的面部表情
3避免分心的举动和手势;
4.提问;
5复述;
6.避免中间打断说话者;
7尽量少说话;
8.使听者与说者的角色顺利转换。
如果在做项目的过程中发生了队员们严重不会倾听的情况，而且时间也允许的话，我会在讲这一段之前，先让所有的队员来做一个检验大家倾听能力的问卷，当结果出来之后，大家可以清楚地看到自己是不是会倾听。这个问卷有很大的作业，直观，清楚，极具震撼力，有许多自认为自己“会”倾听的学员在看了结果之后，都会“大”吃一惊的，有一个公司的总经理做了这个问卷之后说：“我觉得自己是个很注意倾听的人，没有想到(做问卷的)结果却连一般水平都没有达到，难怪很多员工害怕和我谈话，……
第七节 群体决策中的若干问题
再有一个需要提醒大家注意的是，我们这一次解决难题，克服困难的过程，实际上是一个群体决策的过程，在这个过程中，由于各种原因、参与决策的成员会有各种不同的表现，有积极的，也有消极的，更有一些是在积极的表象掩盖下的消极影响，这样一些消极和假积极的表现将阻碍、迟滞、破坏群体做出正确决策，根据专家的研究，有下面的几种表现，这几种表现在我们刚才做项目的过程中都有不同程度的上演，因此，我想在我们现实的工作中，这些行为表现也会出现，只不过会因为事情的大小，严重程度，结果的重要程度不同，而造成的危害不同罢了。
1.从众倾向
什么叫“从众倾向”'
(学员： )
大家说得对，这样的情况在我们的生活中随处可见，大家可能都有过这样的经历，比如说，有一天你去体育场看足球比赛，你坐在看台前面9排有两个人突然站起来，并转过身来聚精会神，指指划划地向后台上看，一边看，一边说着什么，这个时候，你会看到很多人都回过头去向上看，他们两个看的时间越长，跟随他们的人越多。还有一种情况，有一天当你走在闹市的大街上，人来人往，川流不息，这个时候，你驻足观看地面，并装出有重大发现的表情，认真严肃，低头不语，左手托住右肘，右手握拳顶住下巴底下，眉头紧锁，不时地向下聚集眼神，这个时候会发生什么呢?
对，很多人开始跟着你一起看地面，而且人越来越多，堆在一起而且还不断有人向里面挤，这个人堆儿就会越来越大，这就是最简单和常见的，因好奇而产生的从众现象。
但是，在组织中的从众行为要复杂得多，产生的原因也不一样，更多是来源于社会趋同心理。根据心理学的研究发现，群体成员的行为通常具有跟从群体的倾向。当他发现自己的行为或意见与群体不一致的时候，他会感到一种心理紧张，这种紧张的感觉促使他与群体趋向一致，群体成员的这种渴求与群体中多数人相一致的现象，称为社会从众倾向或从众行为。
从众行为产生的原因是个体不愿意标新立异，与众不同，因为这样会担心被群体孤立而受到损失。但当他的态度和行为与其他成员一致时，会产生“我没有错，我和大家是一样的”的感觉，因而有了安全感。
在群体决策的过程中也是这样，有些决策者常常表现出“从众”的行为，一般来说有下面两个原因：
第一个是主动从众，表现为缺乏责任感，不愿意花时间和精力投入在思考问题的答案上，而是依赖他人劳动和创造，因此，当别人有了一种意见的时候，马上举手同意。
第二个是被动从众，决策者对事情有自己的判断和主张，但有的时候，当他/她发现自己的判断和主张与群体里的多数人相悖的时候，会有一种“他们几乎没有错过，那一定是我错了”的判断，因而放弃自己的想法和主张，转而跟从和 多数人的主张。
在心理学上有一个著名的试验，叫“阿希试验”，大家是否知道?
(学员：)
为什么叫阿希试验?这是因为一个著名的美国社会心理学家阿希(SEAsch)1951年做了一次从众试验，由此而得名。
他把几组大学生作为被试对象，进行了“判断”的心理研究，实验中他利用图片线条刺激，研究人们的态度如何受其他人的影响而表现出社会从众性。试验组每组7-9人，其中只有一人是真正的被试者，其他都是实验人员事先串通好的合作者。他们围桌而坐，有意让被试者坐在靠后的位置。试验用12套卡片，每套卡片有两张，每次给被试者看两张(一套)，看完以后请他们根据自己的观察和判断来回答问题，比如：教授问大家：图形一中的两条横线是否一样长?
在试验开始之前，试验者和合作者已经商量好他们的做法，因此，按照要求，最初几次合作者要做出正确的反应，以后就有意地一致做出错误的反应，选出显然是错误的线段，在这种情况下观察被试者的态度是否受他人影响。
他多次重复试验发现，当个人只遇到群体内一个成员做出的不准确回答时，他将坚持自己的正确答案;当组内做出错误回答的人增加到两人时，就会产生压力，回答的速度减慢，口气缺乏自信，此时，被试者接受错误回答的次数据统计达13.6;当群体里出现了三个做出错误回答的人时，被试者错误回答比例的达到看31.8。他会感觉，他们经常是正确的，这一次一定是我错了，因此放弃自己的正确主张，转而同意多数人的主张。
2、群体压力
再有一种现象是群体压力，群体压力与权威命令不同，它不是由上而下明文规定、强制改变个体的行为反应。群体压力没有强制执行的性质，但个体在心理上往往难以违抗，因此它改变个体的行为的效果，有时反强于权威命令。在进行重大问题的决策时，每个参与决策的个体在表态时都不可避免地受到群体压力，当他们面对强有力的绝对多数的情况下，由于他期望成为一个受欢迎的、合群的成员，因此，往往不提不同意见，或保持沉默，或随意符合，尽管他们有可能知道多数人的意见理由并不充分。这种情况的发生，尤其是当多数人的意见代表了一种神圣的愿望，披上了华丽的外衣之后，所形成的群体压力会更加沉重，因而也更加令人难以承受。
3.个人意志
若群体被一个有才干的人所掌握，由于他的坚强个性，能言善辩，思维敏捷在组织中的地位、声望或身份等，就可以左右这个决策群体。大家想一想这些个人的品质和特征与做出一个正确的决策有必然的联系吗?是不是说，你能说会道、思维敏捷、声音洪亮、意志坚强就一定会有好主意吗?就一定可以做出正确的决策吗?不一定吧?但是在决策的过程中，往往是这样的人主导和控制了决策的过程，因为大家只是觉得争不过你，那你爱怎么办就怎么办吧!你的意见才会占上风，因此，当团队中有这样一个个性的人的时候，却往往能起到抑制群体讨论，降低其他成员的创造力和妨碍其他成员做出积极贡献的作用。
4.死要面子
中国人要面子是天下闻名的，几乎在每一个中国人的内心世界里都把面子看得很重要。
19世纪末，一个在中国生活了一段时间的美国人明恩溥把他在中国生活的感受写成一本书，叫《中国人的素质》，写了很多，但给他印象最深刻的就是中国人在社会行为中的“面子问题”，因此此书的第一章的题目就是《面子要紧》。
我们为什么如此地重视面子?
因为为面子体现的是一个人在这个社会上、组织中、团体中的地位和声望，并由此带很多实际的利益，可以说是一种无形资产，因此人人都希望拥有面子。
看过一篇短文，叫《围炉诗话》，是清代的吴修龄写的，在书中讲了这样一件事：苏州一位名叫“王阿奶”的老太太去世了，出殡时，浩荡的队伍中有高举“铭旌”，上面的文字是：“皇明少师文渊阁大学士申公间壁王阿奶之灵柩。”“什么意思呢?“少师”是副宰相之职，官居一品，‘‘文渊阁大学士’’是文职中至高的职位， “申公”则是一位姓申的官僚， “间壁”就是‘‘隔壁”，邻居的意思。那么又是“少师”，又是“文渊阁大学士”，可见这位公堂之上的申公社会地位是何等的显赫了。可王阿奶呢?是他的邻居，可能还是个正经名字都没起过的市井小民，如果我们把这句话用普通话说，就变成：“我朝副总理、中科院文学院士申××家隔壁邻居王大娘的棺材”，啊哈!能和申公这样的人相邻而居，这是何等的体面和风光啊，这是多大的“面子”啊，我王大娘在这个镇上有何等的地位啊!
把要面子的表现写到了极致，这样挣面子的事都可以做得出来，可见面子的重要。
讲面子、要面子、给面子的情形在我们的社会生活中不胜枚举，可以说凡是有人群互动的场合就有“面子问题”，因此在讨论问题和制定决策的过程中，也常有因为“面子”而导致妨碍正确意见产生的情况。
在寻找问题解决方法，或确定组织目标实现途径的时候，大家会有不同的见解和观点，这本来是正常的事，但是，如果成员们因为沟通的方式，或是胸襟的原因，常常有人会因为自己发表的意见遭到他人的否定之后，会有一些不愉快的情绪产生：尴尬、羞愧、委曲、沮丧和耻辱，从而认为对方是不给自己面子，存心让自己下不来台，他会这样想象：“你从来就和我作对，从来就看不起我，不尊重我，总是和我过不去，……”。
5.意气之争
意气之争说通俗了就是“吵架”。在面对问题进行群体决策时，大家常常有不同的看法，也会就孰优孰劣进行辩论，但是，有的时候，由于脾气秉性，或其它的原因，在表达意见的时候不注意表达的方式方法，结果造成辩论的双方情绪激动，并逐渐演变成激烈的对抗，双方都将个人取胜置于群体发现最佳决策之上，结果本来是大家针对问题应有的观点上的是非之争，最终转变成个人情感上的意气之争。
比如，大家看我手里的这个水壶是什么颜色的? (通常在培训的时候我会带着一个水壶)
(学员：红的;黑的;杂色的;红黑的)
好，现在大家已经有了几个观点了，那么我们现在就论证一下，它究竟是什么颜色。 (找一个戴眼镜的学员，让他回答是什么颜色，学员无论表示何种颜色，我都会表示：我的意见和你不一样，我说是“——色”，假设学员的回答是“红色”，我就说他是杂色)，好了，我们的意见有分歧了，这个时候，我带着嘲弄的口气对他说： “你看看你，啥眼神儿吗?四只眼都看不清楚，要它(眼镜)有什么用?快扔了吧!”他一听这个话，心里挺不是滋味的，心想，大家不是对这个事情发表意见吗?那你有你的看法，我有我的看法，你为什么要取笑我近视?于是开始反击： “怎么说话呢?我戴眼镜干你啥事?如果下次再这样说，我就对你不客气了。”脸色随之也阴沉下来，我一看急忙说：“嗨，开个玩笑急什么吗?别那么心胸狭窄。”对方一听，更不高兴了，你取笑我，不道歉也就算了，怎么还说我是心胸狭窄呢?马上对着我就嚷开了：“谁心胸狭窄?我这么说你，你答应吗?你知道得多，你聪明，要不怎么毛儿(头发)都没了”。这边恰巧有点谢顶，一听这个，立刻有点儿怒火中烧： “你以前不是也说过我吗?我跟你计较了吗?什么人吗，没素质!”对方反唇相讥：“你算什么人?你有素质?…。大家看看，两个人到了这个时候，他们在说什么?还在讨论水壶的颜色吗?
(学员： )
那他们是在讨论什么? (学员： )
对，现在他们已经离开了水壶是什么颜色的观点上的是非之争了，而转变“人格”、“做人”上的意气之争了。
那么结果是什么?如果说，他们并不是主要领导者，只是团队成员，那么领导还有可能出来制止或调解，但如果他们本来就是所有人之中职位最高的，这个会议就不可能有正确的决策出现了。