全球励志的演讲稿

时间:2018-01-15 编辑:惠雅 手机版

  篇一:全球著名八位CEO演讲

  谦逊虚心

  康培凯(Olli-Pekka Kallasvuo),自20xx年6月起任诺基亚公司(Nokia)的总裁兼CEO,该公司位于芬兰的埃斯波(Espoo)。

  19xx年,我36岁时被任命为诺基亚公司的首席财务官。对我来说,这是一个巨大的挑战,倒不仅仅是因为我还年轻。当时,公司正处于动荡不安之中。虽然公司的规模已经很大,但财务状况相当严峻。我们每个月都提心吊胆,担心下个月发不出薪水。现在回想起来,那时我非常缺乏经验,因为我过去从事的是法务和战略方面的工作,没有会计方面的背景。那段时间,我频繁出差,前往苏黎世、法兰克福、东京和伦敦,试图向银行借钱。由于我们的收益持续下滑,公司开始失去银行的信任。与这些银行的交往使我感受到公司的困境,我深深感到自己是多么的孤立无援。但正是所有这些事实对我触动很大,并让我始终保持着自知之明,即使后来公司的财务状况有所好转。

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  无论对于一家公司还是一位领导者,谦虚都是一项重要的特质。如果诺基亚公司要持续发展,就必须苦练“外功”。它必须虚怀若谷,聆听客户的心声,寻求来自公司外部的有益建议。面对纷繁复杂的状况,它必须谦虚谨慎。尤其在目前的情况下,当人们对于移动设备与互联网融合的前景众说纷纭时,诺基亚公司不能自负地认为自己的预测就一定是最准确的。相反,我们应该看到所发生的变化,并以最快的速度做出回应。在一个管理团队中,这种回应是多元视角的产物。管理人员必须谦虚地承认:他们需要采纳他人的意见,拓宽自己的视角。

  谦虚并不意味着一声不吭,或者缺乏表达自己看法的勇气。事实上,勇气与谦虚更多地是一种互补性的关系,而非相互对立。当情势不利时,遭遇过挫折而拥有一颗谦逊之心的人会进发出更大的勇气。这是因为他们经历过大风大浪,知道艰难险阻总是难免的。

  但是,谦虚确实意味着你要做出自己应有的贡献。这意味着你作为CEO,要时刻牢记自己的真正职责就是为公司的利益着想。 由于人们对公司领导人的要求极高,许多CEO逐渐认识到,如果他们对工作的投入达不到101%,就无法交出令人满意的答卷。对于我来说,这一时刻出现在20世纪90年代中期,当时我到海外工作了两年。就在那个时候,我决定了自己今后的生活方式:我在为公司做事,我将全身心地投入。

  一旦你做出了这样的决定,你就成长起来了。当会议室里每个人都说“事情就是这样”,而你有不同意见时,你就会有勇气大声说出自己的看法。你不会为了保险起见,随大流地人云亦云,而是会从不同的角度思考问题。这会让你(实际上是迫使你)说出自己的意见:形势发生了变化,我们也需要变革。

  与此同时,这种视角会使你认识到自己对他人的依赖——这反过来又会促使你变得谦虚。19年前,当我第一次带领一个团队时,我意识到,我不再是一个单枪匹马完成自己工作的专业人士。我必须通过管理,依靠他人,而不是我自己去完成工作。这些年来,我愈发深刻地体会到这一点。截至2007年1月,诺基亚已经拥有10万名员工,靠我单独一个人能够完成的事情实际上几乎已经没有了。但是,依靠团队,我却能做很多事情。

  充满活力

  加里.杰克逊(Gary Jackson),美国黑水公司(Blackwater USA)总裁。该公司位于北卡罗来纳州(North Carolina)的Moyock,是一家私人军事承包商和保安公司。他的电子邮箱是:[emailprotected]

  20xx年10月,美国海军科尔号(Cole)驱逐舰被炸,这是我们黑水公司的一个关键转折点。美国海军突然迫切需要我们公司提供的培训服务。事实上,海军要求我们6个月内在4处军事设施培训两万名船员。当时,我们公司只有30个人。我今天还记得自己当时的想法:“这不是要我的命吗!”尽管如此,我还是毫不犹豫地答应了。我们全部应承了下来,即使我们还没有想好怎么办。在6个月的培训期结束前,美国遭遇了“9.11”恐怖袭击事件,黑水公司从一个小型培训中心成长为一家大公司。

  黑水公司成长壮大的关键,在于公司的组织文化。一旦你踏入我们位于北卡罗来纳总部7,000英亩的校园,你就会立刻感受到这里的活力。这与我们的员工结构有一定的关系。我们有许多人来自特种部队,如绿色贝雷帽(Green Berets)和海豹突击队(Navy SEALs)。他们在面对挑战时,不会说“嗯?”而是会说“让我们立刻行动!”另外,这与我们如何选择行事方式也有很大的关系。我尽可能地发挥军队文化和部队组织结构的优势(在我们公司,我任命了一位公司士官长和向他汇报的随军牧师,这在企业里可能是独一无二的),并始终确保指挥链很短,这样就不会滋生官僚作风。

  为了使公司保持创业精神,我发起了“100天项目”。公司里任何层级的员工如果想到了赚钱或省钱的点子,只要能在100天的时间里获得回报,都可以放手去做。目前,我们有6个这样的项目正在运作之中。

  每个认识我的人都知道我有一份个人数据库,上面记录了3,500个人的名字,每个人的名字旁都标有“T”——空谈者(talker)或“D”——实干家(doer)。再比如,有些方案能够百分之百地解决问题,但可能还需要三周时间才能设计出来,而有些方案虽然只能解决百分之八十的问题,但现在就可以实施。在这种情况下,我总是要求大家选择后者。

  独特的文化是黑水公司生存的基石。作为领导人,我面临的最大考验就是坚持公司的这种文化,其中有些考验直接涉及我的个人行为。在公司停车场,只有一个车位标有“预留”字样,但这是为早上第一个来上班的人预留的。这个人常常就是我。在一个活力超凡的公司中,你作为领导人所面临的挑战之一就是,当你稍有懈怠,公司所有的人都能感觉得到。我不能慢下来。

  更为重要的考验来自那些影响比较大的决策,尤其是有关人事方面的决策。六周前,我不得不做一个决定,解雇12名从我刚开始配置员工时就一直在这儿工作的老员工。他们已经形成了那种要百分之百解决问题的思维模式,总是希望组建工作小组,花费数周时间讨论各种可能性。显然,这不符合我们的文化。但是,做这个决定让我感到非常艰难,因为员工忠诚是我们公司文化的另一个关键要素。公司有6,000名员工,他们分布在9个非常危险的国家,另外美国本土还有1,000名员工。所有的人之所以从事这份工作,是因为他们热爱这个公司。另外一个原因就是我已经承诺,他们对公司的忠诚将会得到回报。大多数员工都建立了家庭,公司将他们的幸福安康视为己任。因此,如果我要求这12个人离开公司,有可能会给员工传递一种错误信息。但是,我又知道只有这样做才是正确的选择:为了公司的利益着想,我早就应该让他们离开。

  我在海豹突击队工作了23年,其间每获得一次晋升,我的领导能力都要经受一次考验。起初,我必须证明自己能够领导两三个人,然后是16个人,一直到几百个人。如今,我是一个领导着7,000名员工的企业家。这个企业相信自己能够说到做到,而且行动速度快得令人难以置信。我的工作,就是让这一切保持下去。

  直觉敏锐

  弗兰茨.胡沫(Franz Humer),罗氏制药公司董事长兼CEO,该公司位于瑞士的巴塞尔(Basel)。

  孤独感总是与企业最高领导人相伴相随。事实的确如此:作为一个领导人,你想建立团队,依靠团队合作获得成功;与此同时,你又必须做出某些棘手的决定,而这些决定并不总是能够与团队成员达成共识——要在两者之间求得平衡并非易事。

  不过,领导者有时必须独自另辟蹊径。许多时候,当业务增长或实施重大变革的机会出现时,公司里的人往往只讨论所面临的风险,哪些地方可能会出现问题。如果摆在你面前的事实依据基本上都倾向于某一种选择,你就需要靠自己单枪匹马去了解,如果做出另一种选择的话,成功的把握会有多大。

  有时,一些看似毫无争议的假设会妨碍你的决策。20世纪90年代中期,当我在另一家公司任职时,公司有一种治疗溃疡的药品销售收入达到了1O亿英镑,这是历史上销售额最高的医药产品。我相信这一销售收入还能增长一倍,但要想说服公司全球各个业务部门的营销团队和总经理相信这一点,却是项艰巨的挑战。公司所有人都认为绝对做不到。为什么呢?原因很简单,因为过去没有成功的先例可循。

  你常常还会遇到比这更大的阻力。四年前,罗氏收购了一家日本公司的绝大多数股权,我还记得当时公司为此展开的争论。大家不相信通过收购一家日本公司,罗氏能够取得成功。在日本,许多尝试过这一途径的西方公司仍被视为外来者而受到排挤,从未被日本市场真正当做本土公司。由于日本的经营模式很特殊,你的确很难理解和驾驭市场。如果你不会讲日本话,情况会更糟。另外,实际上罗氏公司当时已经将自己的品牌打入了日本市场。而根据此次收购交易的约定,我们将放弃公司花费75年时间建立起来的这部分业务,将运营、管理和产品与我们收购的日本公司进行整合。这样做是否值得,我的同事们全无信心。今天,我们收购的日本中外制药株式会社(Chugai Phamaceutical)在日本这个全球第二大制药市场已经跻身三甲行列。但早在四年前,我就坚信收购能够取得成功。我对此也的确抱有信心,这在很大程度上是因为我信任谈判对手。我们双方有5年的业务往来,在此期间我们已经开始讨论收购事宜,后来出现了暂时的中断,之后又恢复了谈判。通常情况下,即使领导者可以发挥作用的余地已经不大,但仍然必须决定能在多大程度上信任对方。

  你如何掌握这种判断力?这需要你密切关注周遭的环境,学会体察会议室内的气氛。尤其是在谈判时,我会动用我的全部知觉,全神贯注地“接收”信息。对方做何反应?他们有哪些举动?如果能够进入这种状态,你就能敏锐地觉察到别人根本没有注意到的细微变化。我在许多不同的国家生活过,会说许多种不同的语言,这或许使我变得较为敏锐。迄今为止,我对任何特定的文化都没有特别强烈的偏好,这让我对那些人们已经习以为常的东西也能保

  持敏锐的观察力。

  在制药行业,特许经营交易、业务发展伙伴关系和产品联盟随处可见。对于任何重要交易,我都坚持在签订协议之前与对方面谈。我希望知道我们在和谁交易。如果我觉得对方不可信,我就会终止交易。

  这没有什么可大惊小怪的。我只是更加仔细地考察交易情况,然后,我或许会意识到交易风险有点太大,条款制订得有点太松,或者有点过于灵活。我是位专业律师,因此,如果没有信任,我希望事无巨细,一切都做到板上钉钉。当然,如果双方之间存在信任,情况就不一样了。那次收购日本公司,我与对方签订的交易协议只有两页内容。我们将协议交给律师和财务人员,告诉他们:“这就是你们需要去做的。”

  远见卓识

  阿瑟.亨斯勒(Arthur Gensler),41年前创立了Gensler公司,这是一家位于旧金山的建筑、设计、规划与咨询公司,目前在全球拥有30个办事处,2,400名员工。

  19xx年,我完成了旧金山快速有轨公交系统的一个重要项目,为设计33个车站的13个团队制定标准——工作甚至具体到需要多少个公用厕所。当时,我在沃斯特-贝尔纳迪-埃蒙斯建筑设计公司(Wurster,Bernardi & Emmons)工作。公司的领导人是富有传奇色彩的威廉。沃斯特(William Wurster),他曾经担任过加州大学伯克利分校(Berkeley)和麻省理工学院(MIT)的建筑学院院长。他鼓励我(就像他鼓励每个人一样)自行创业。

  大概就在那个时候,有天晚上我碰巧遇到了大学的一位老同学,他告诉我他需要人帮忙负责租户开发工作。这涉及与潜在的办公楼租户碰面,草拟他们的办公布局规划。这就是如今众所周知的空间规划工作。但在当时,这项工作被认为有失“真正的建筑师”的身份。一般来说,办公室经理或家具经销商会在方格纸上绘制建筑的平面草图。在大厅里放上几把巴塞罗纳椅就被看作是室内设计。

  我同学是旧金山一个滨水项目Golden Gateway的开发经理,该项目包括一幢新建的大型写字楼,美国铝业公司大厦。与他的谈话激起了我对这项工作的兴趣。我想这其中可能蕴藏着宝贵的商机。

  于是,我租借了场地和四张绘图桌,雇了一个绘图员,开始从事我同学提议的这项工作。事实上,当时并不是我承受创业风险的最佳时机。我要养活妻子和三个孩子,而且我总共只有200美元存款。我不敢说自己有任何生意头脑,众所周知,建筑学院没有商业培训课程。但是,我会认真倾听办公楼租户的意见,无论他们来自法律、金融还是咨询行业。我询问他们的工作内容和工作方式。我对企业组织在某个办公空间内的运作方式产生了浓厚的兴趣。而且,我很快就认识到,我有机会使这项工作走向专业化。通过仔细分析各项业务职能对办公空间的要求,我们公司将这项工作提高到一个新的服务水准。

  要理解这种以客户为导向的视角与传统的建筑理念有何不同,不妨想想建筑师行业的一句老生常谈:“要不是为了客户,我本来可以造一幢伟大的建筑。”虽然建筑师们总是以开玩笑的语气这么说,但他们心里的确将建筑看成是自己的,但实际上这些建筑属于客户。我开

  始意识到,对于建筑来说,最重要的是它的使用者。建筑并不仅仅局限于你驱车行驶在街道上所看到的外观景象;真正重要的,是我们在建筑物内部创造的环境。

  在随后的几十年里,我们不断挑战业内的传统做法。我们实施了利润分享计划,开设了内部管理培训课程。我们公司的组织架构依据客户的业务领域进行划分,而不是像行业内的大多数成功企业那样以项目为单位进行运作。以项目为单位运作意味着根据工作量的大小,频繁地招聘或解聘员工,而且对零活没有兴趣。我们的组织架构使我们能够同时兼顾大项目和小项目,前提条件是对方是优质客户。还在35年前,我们就曾经把一个绘图员借给某个客户去完成一个小的项目。这个客户就是唐。费希尔(Don Fisher),他当时正开设第二家盖普(Gap)店。从那以后,我们一直保持着稳定的合作关系。

  我们做出的最重要的决定就是告别明星制度:除了我们Gensler公司,业内其他公司仍然十分依赖“名”建筑师。但是,一个极为复杂的建筑项目不可能完全依靠一个人。获取项目需要明星,设计项目需要明星,编写设计文件需要明星,施工需要明星,收取项目费用需要明星,这一切的幕后管理业务也需要明星。我们已经建立了一种团队文化,不论我们在项目中发挥什么作用,我们都是明星。

  到19xx年,除了租户办公空间规划之外,我们还提供许多不同的服务,如建筑、咨询、品牌战略、产品设计、总体规划以及室内设计等。或许,当我们负责品牌和制图业务的小组建议将“建筑师”这个字眼从公司名称中拿掉时,我不应该感到惊讶。的确,我们从事的广泛的咨询业务已经超出了公司名称所界定的范围。不过,当时做出这一决定还是让我备受煎熬。与业内大多数人一样,我觉得自己生来就是做建筑设计这一行的。5岁时,我就告诉人们说,我长大后要做一名建筑师。在康奈尔大学建筑系,我赢得了毕业班的最高荣誉。我的身上有着深深的建筑师职业烙印。

  但是,我发现总是有许多新的方式可以用来界定这一职业。最近,我们开始为规模很大、很复杂的项目提供一种全新的服务。我们在为拉斯维加斯的美高梅集团(MGM Mirage)提供设计服务的同时,还帮助该集团管理其他六个全球知名建筑师事务所的设计。这在整个行业里是前所未有的创举,人们尚未给这种服务一个正式的名称。我们把它称之为“执行建筑师”(executive architect)的工作。

  视野开阔

  谢尔盖.彼得罗夫(Sergey Petrov),价值24亿美元的罗尔夫集团(Rolf Group)的创始人和唯一拥有人。该集团是俄罗斯最大的外国轿车进口商和分销商。

  大多数人都很难真正认清自己所处的制度体系,这或许是对领导者的一大考验。这种狭隘的视野常常导致人们无法认清自己思维模式的局限性。当我创建的罗尔夫公司在20世纪90年代开始迅速成长后,我不得不承认,公司中某些俄罗斯高管人员的经营态度十分有害,而他们却没有意识到这一点。例如,2000年末,我们需要向一家奥地利建筑公司支付所欠的数百万美元的合同款。但是,就在这笔款项即将到期时,俄罗斯政府变更了海关条例,结果导致轿车需求量大增。为此,我们必须比原计划进口更多的轿车。“我们能筹措到所需资金吗?”我问公司的财务总监。“能,”他说,“如果我们延迟支付欠奥地利建筑公司的那笔款项。”于是我给那家公司打了电话,谈妥了一个月的宽限期。但是,三个月过去了,这笔款项仍然没付给对方。在我们这位财务总监看来,“延迟支付又怎么样?这只不过需要交点

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