职场中如何用好空降兵
在职场上，有一类特殊的人群，叫“空降兵”。所谓职场空降兵，其实是指那些不是在企业内部直接培养晋升到管理岗位的职业经理人，他们接受猎头挖掘或者企业外招，直接进入企业做某方面的职能管理人员，一般是特指企业中高层管理人员。下面是小编收集整理的职场中如何用好空降兵，希望对大家有帮助！
职场中如何用好空降兵
空降兵在中国民营企业的成活率很低，其中有两大问题：第一，优秀的职业经理人本来就少。为什么中国职业经理人少呢?流传有这样的说法：一流的人才选择从政，二流的人才选择创业。中华文化“宁为鸡头、不为凤尾”的影响很深，过去30年创业的机会太多，而随着创业的难度加大，从事职业经理人的人才才会慢慢变多。第二，更主要的原因在于民营企业的老板没有学过如何用好空降兵。老板不懂得如何使用外来的优秀人才，不知道替空降兵排雷，而空降兵也没有学过进入一家新公司如何排雷，还来不及发挥能力就被炸死了。 所以，用好空降兵要注意以下几个问题。
一、一开始不要给高职位
我的不少学员都向我咨询这个问题，说：不给高职位，优秀人才不来。没错!不给高职位他不来。但高职位一定要暗给明不给，这是什么意思呢?
为了空降兵能做好那个岗位，一定要给他过渡的时间，否则他很难开展工作。比如说原先公司是老板一个人说了算的，老板为了公司发展，决定空出总经理的位置，原有团队中一定有人觉得机会来了，这个时候突然空降一个人坐了总经理的位置，那原先想做总经理的那个人一定很失望。而什么样的人会对总经理的位置有想法呢?一定是你公司团队中除了你最有能力和最有威信的人。当你引进的那个人才坐上总经理的位置时，他只要能做到不给新总经理添乱、不故意找麻烦，就是心胸宽广的人了。此外，大部分的新任总经理“新官上任三把火”，很可能会触及原有团队老员工的利益，新改革会否定原先的一些做法，这一系列的事件会让团队的“老人”很不舒服，从而形成对抗。一边以原先的骨干为主，一边以新来的领导为主，形成内耗。由此，新领导推行的工作也很难成功，公司也遭受了损失。在公司损失面前，这种对抗大部分是以空降兵的失败作为结束。
所以，一开始不要给高职位，是为了保护新来的空降兵。应该给与空降兵什么样的职务呢?最好的职位是老板助理或顾问，因为老板助理的职别上下可以差很多，高的可以到副总裁级别，低的可以是秘书。经过两三个月过渡，老板在此段时间也可以观察空降兵，如果能胜任就给予他正式的“名分”：如果还差点能力，也可以在这两三个月重点培养。通过两三个月的学习，空降兵对公司的状况、行业及团队有所了解，再到总经理的职务上任职，就会少犯很多错误，成功的概率就高多了。
如果空降兵不能胜任那个职位，把他放到其他适合他的职位上也还可以人尽其用，如果一开始放到很高的职位上，再“放下”到其他低的职位上，基本上就留不住他了。
二、一开始不要给高薪水
高薪水要“暗给明不给”，因为不给高薪水人才不来。那高薪水怎么给，一部分明给的.跟公司原有同级别的领导差不多，这样原有的老同事会觉得心里平衡，比原有同级别的领导多的那部分老板通过其他方式给他就可以了，只要不是上市公司或国有企业都很好操作。
早在1965年，美国心理学家约翰·斯塔希·亚当斯就已提出“公平理论”：员工的激励程度来源于对自己和参照对象的报酬和投入的比例的主观比较感觉。该理论认为，人能否收到激励，不但受他们得到了什么的影响，还受到他们对自己所得与别人所得是否感到公平的影响。
如果一开始给空降兵很高的薪水，那原有的老同事可能心理上很不平衡，这源于人性中“不患寡而患不均”的心理。痛苦来自于比较，一比之下很多人会觉得心里不平衡，这就会给空降兵的工作及公司带来很多不必要的麻烦，造成空降兵和原有骨干的对抗。
三、给他配互补型搭档
给他配互补性很强的搭档，这是使用空降兵很有效的方法，我们在现实中很难找到完全符合我们重要岗位能力的人才，可能我们缺的重要岗位需要五种必备能力，而这个人才只具备三种四种。怎么办?不用，太可惜，用了，又有缺点。 这时，我们就再找一个具备另一两种必备能力的人使他们形成团队，这样就完美了。没有完美的个人，只有完美的团队，如果能给空降兵配备唐僧团队、刘备团队，就一定能成事了。
四、帮他创造条件建立威信
在适当的时候，要给空降兵创造好的条件，让他在开始工作时帮助他树立威信，给原先团队信心。如果空降兵一开始出手接连出现失败、就会让原先团队对他失去信心，最终导致不听他的指挥，也不利于空降兵开展工作。
空降兵有时为了建立自己的威信，势必要不按套路出牌，由此产生了空降兵和老员工的职业行为、职业方式上存在的沟通困难和天然文化冲突。企业的老员工可能会制造麻烦来抵御空降兵，而空降兵又想尽快树立起威信，通常都会拿老员工开刀。
企业的老员工和空降兵的磨合是一次痛苦而漫长的过程，企业老板要妥善处理好两者的关系，既要让空降兵的才华得以表现，帮他建立威信，又不可过分伤害老员工，这的确需要一定的艺术。
五、弥补他的不足之处
企业家如果发现空降兵在某些方面还差点能力，他还在身边时就要有目的地训练他，把他那块短板补上，这样成功的概率也就高了。
美国管理学家彼得提出的木桶原理，是指一只木桶要盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。也就是说一只木桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。
空降兵也许是很优秀的，但并不代表他没有短板，而劣势部分往往决定他工作的成败。老板只有补齐他的短板，使他变得更加优秀，才能让他做好未来的工作。
六、解决他的后顾之
空降兵到了新的工作环境，人生地不熟，所以企业家要适当替他着想，看看他生活上有什么困难，家庭上有什么困难，孩子、老人方面有什么困难。帮他解决了他的困难，他在各方面没有了后顾之忧，工作上就会全力以赴了。
拓展资料：职场“空降兵”的生存法则
中国企业的“空降兵”，八成会因为“水土不服”而阵亡。那为什么还要那么多的企业要费尽力气来引进“空降兵”呢？俗话说的好“外来的和尚会念经”。这里外来的和尚可以理解为企业中的“空降兵”。通常空降兵具备企业自身成员所不具有的能力。
部队的空降兵的目的是稳、准、狠地消灭敌人，而企业空降兵的目的却是短、平、快地融入新的环境，驾奴新的环境，改变新的环境。这里面提到三个词汇是“融入、驾驭、改变”，很多空降兵进入企业“九死一生”的原因是更多关注的是“驾驭和改变”，因为他要尽快展示自己的价值和实现企业用他的目的。关注“驾驭和改变”就要看到阻力，因为企业请你来的原因是因为企业中存在问题，而这些问题又是原有企业成员造成的，你来到这里要改变现状势必会触及企业一些成员的利益，而要改变他们势必会成为你的阻力，所以他们会想方设法来围剿你。
企业要改变有两种方式，一种是小修小补，另一种是大修大补。小修小补就像是一个人生了一场小感冒，吃点药就可以解决问题，这样的问题企业自有成员就可以实现这一要求。但是如果是大修大补，就等于是上了手术台必须请一个外科医生来做手术，不动手术人已经病入膏肓，动了手术还有一线生机，这样大的改革是企业自身成员所不能实现的所以必须请“空降兵”来帮助其实现。虽然“空将兵”是专家但是也不能急着开刀，因为这个时候你还要照顾到病人家属的感情，也许他们不想动这个手术，也许是怀疑你的能力，因为不动这个手术病人家属还可以多看病人几眼。但是若是动了这个手术就有见不到病人的可能。换句话说不改革大家还有饭吃，但是改革大家就有失去饭碗的可能。着急开刀造成了现有企业“空降兵”“九死一生”的现状。
既然这样我们不妨把关注点停留在“融入”这个词汇上。融入绝不是同流合污，而是适应，因为只有你活下来才有带领企业走出去的可能。这里走出去指的是带领企业走出困境。如果这样也许“九死一生”也就就会变成“九生一死”！
有人会说张超老师，我们进入一个企业不快可不行，我们不急老板们也等不及啊。他们请我们来就是急着看到成绩，看到我们的能力的。这就是我们下面要提到的问题，如果从“九死一生”做到“九生一死”。
1、学习“同”文化
中国同文化可是历史悠久，所谓同就是你必须要去融入，想融入就要有点，相同的嗜好、相同的习惯、相同的观点都是你与企业员工可以切入的点。也许这样做需要耗费一些时间但是也有很大的好处，就是可以帮助你更好的摸清企业的脉搏，更准的找到病根。对症下药。
2、明辨“敌我”
为什么要分清敌我呢，一个企业里肯定不光全是无能反动之辈，通过第一阶段的摸底，势必已经找到了问题的症结所在，团结一切可以团结的力量，为自己赢得舆论和人员的支持，一定程度上减轻了改革的阻力。
3、善用人、巧疏导
善于用人就是会选材动的在企业内部筛选优秀的人才来帮助自己解决企业的问题，因为他们是最了解自己的公司的同时他们自己多年的经验和人脉都可以成为解决问题的积极力量。
巧疏导就是将一些阻碍公司发展、改革的一些员工尽量的在不动干戈的情况下为他们选好后路，确保后顾之忧。一些人害怕改变的原因是怕失去，怕失去自己的这份工作。怕失去手中的这份权利，失去工作的人也许会影响他们的生活，甚至为他们的生活带来困难，这些人一般基层较多，对待这部分人大可采用换岗等手段满足他们的需要。对于痴迷权利的人即是阻碍的最大难题，当然疏导的原则是先礼后兵，晓之以理动之以情，在分离、转换反动力量的同时做他们的工作，能用尽量用发挥余热，否则当机立断，免受乱。
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