职场励志故事：管理的“有为”和“无为”
作为宁波方太厨具公司总裁的茅忠群内向、理性，似乎过分谨慎，在遇到“新问题”时略有停顿，不知道就是不知道，不会像圆滑的外交官，把话题“扯”到“吹嘘”方太的产品上。但是，这绝不是他的全部，他不过才四十岁。从1996年以来，他就是方太实际的掌舵者了。他的青春年华全都播种在方太里了。
“富二代”的高端路线
受惠于“学好数理化，走遍天下都不怕”的茅忠群与父亲——享有“世界点火枪大王”的茅理翔——签订的协议：一是搬家，把企业从小镇搬到慈溪开发区；二是搭新班子，父亲的老部下一个不要；三是“闹独立”，项目决策自己说了算。
在茅忠群看来，首先，作为浙江人和宁波人，自己天生具有商业的基因；其次，茅家做企业比较早，自己耳濡目染；第三，既然父亲已是“大王”，所以茅忠群决定投笔从商时就决心不再做点火枪业务。
“重新寻找项目花了大半年的时间。”茅忠群说。在这半年里，除了找项目，他就在父亲的飞翔公司“闲逛”：“体验父亲的`管理，找感觉。后来经过体验，和部门经理也比较熟，和他们打成一片。在这个过程中发现了不少问题。”正所谓“旁观者清”，“如果一下子就成为主角了可能发现不了任何问题”。
茅忠群这个“富二代”注定要走一条与父亲完全不一样的道路。茅忠群放弃了留学读博士、当科学家这件有意义的事情后，从上海这个繁华之地，回到“小地方”慈溪。经过市场调查，当时的抽油烟机市场，全国共有三四百家企业，但是“集中在中低端，只有高端市场是空白”。其次，这个行业与彩电等行业相比，本土企业具有跨国企业无可比拟的竞争优势，“油烟机、中国烹饪文化的特殊性，爆炒油烟大，国外的概念在中国就不好使”。就这样，茅忠群不自觉地运用了“蓝海”思维，选择了走高端路线。
茅式领导：桃李不言，下自成蹊
茅忠群从在飞翔“闲逛”的副总成了方太的总经理，茅理翔担当董事长，“扶上马，送一程”。茅忠群说自己的性格是天生的，即使做企业后，也没有刻意地改变过。当然，这多少得归功于他的父亲。
他本来很可能成为一个科学家的。虽然“转行”了，他仍然能给人一种学者的印象。他的领导方式也是如此：“孔子有句话，‘其身正，不令而行’。我们不一定要摆出什么架式，（因为）摆出架式的人，我感觉肚子里没货。只要你的下属服你，服你的学问和见识，自然就听你的话。你没有必要一定要凶巴巴的样子，大家才会听你的，那是表面听你，而不是背后听你的，你一定要让大家从内心服你，这样才是水平比较高的领导方式。”
对于企业管理，“我对管理各个方面从理念到整个管理体系都比较感兴趣”。从某种意义上说，方太就是他在此方面的“实验室”。
1999年，方太在经历了较大的发展之后，从世界500强公司招募了“空降师”：人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。“我对西方管理也是非常了解的，我可以向他们学习。”
这个学习的过程的重大成果就是在碰撞中“诞生”的“方太管理的25条原则”。他们将其定位在“方太文化的重要组成部分，介于方太理念与制度之间。”
“三不”原则
不急于做大，每年保持20%~30%的增长率即可，这就是方太的路径选择。归结起来，有“三不”：不上市、不打价格战、不并购（品牌输出）。至少到现在，这三把经常被国人使用的“厉斧”还未进入方太的战略列表之中。
有为：中西结合
“我们在西方管理体系上还是很扎实的，在这个基础上还要再提升，光是学西方是没有空间了，所以我们觉得还是需要从中国产生文化中吸取一些东西。”
这很容易让人想起前几年异常火爆的“老板国学班”和国学热潮。那些打着飞的到北京来上课的老板中，“文科不好”的茅忠群就是其中之一。方太愿意实践，喜欢尝试。“思想层面已经很丰富了，关键是缺怎么用。”方太希望能让国学，让大放光芒的思想为我所用，而不是仅成为一种谈资。茅忠群知道这还有很长的路要走。他会组建专门的队伍，带领方太逐步修正制度，用“五常”这把剃刀，剃掉与“仁义礼智信”不和谐的制度主义，为制度中注入东方的“魂魄”。
我们有理由相信，茅忠群领导的方太会在未来创造值得仿效的“方太管理模式”：这里没有体用之争，只有在集百家之贤的基础上，为实现其“有意义的事情”所做出的创新之举。
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