降低企业制造成本的途径探索

时间：2024-10-24 21:36:53 论文范文我要投稿

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降低企业制造成本的途径探索

　　【提要】在市场经济条件下价值规律、供求关系、竞争机制使成本成为各种抉择关系的焦点，成本与环境，成本与内部条件之间的关系，成本与质量、价格、销售量之间的关系，以及不同成本之间的相互关系，则决定了企业在各项经济管理活动中必须关注成本，降低成本是增强企业竞争力，提高经济效益的关键。企业要降低成本，就必须实行科学的现代化的成本管理。而现代化的成本管理又是建立现代化企业制度的重要条件内涵，降低成本则是现代企业制度的内在要求。因此，实行现代化成本管理在当前我国市场经济建设中具有十分重要的意义。同时也决定了成本控制不能仅仅局限于成本本身，规范化程度正日益提高,成本管理作为企业的一个重要组成部分，也突现出成本控制的重要性。

　　【关键词】制造成本成本管理降低成本

　　一、制造成本及其管理的意义

　　所谓成本，是指为了达到一定目的而做出的牺牲。就企业而言，成本是企业为获取既定利益而耗费的资源的货币计量。成本因盈利目的而发生，在企业的利润表中，成本是收入的扣除额，扣除后的剩余才构成期间利润。因此，成本低是企业经营有利的最低要求，相同情况下成本越低意味着经济效益越高。

　　为适应不同的决策目的，成本可以按不同标准进行分类。按经济用途的不同，可以将成本划分为制造成本和非制造成本。

　　制造成本，也称生产成本，是指将材料转变为产成品而发生的成本，通常又细分为直接材料、直接人工、制造费用三个大项。

　　现代成本管理的实施，有利于改善和加强企业经营管理。作为一个完善的企业管理系统，现代成本管理是不可或缺的部分。如何正确引进和运用现代成本管理是我国企业管理中值得深思的问题。现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代企业管理中，成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在生产这一狭小层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域。注重采购、技术、财务领域及竞争对手的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体的经济效益。

　　二、影响企业制造成本的主要因素及其分析

　　（一）影响企业制造成本的主要因素

　　1.产品设计阶段的成本控制

　　在产品设计阶段充分考虑工艺的制造成本，采用工艺性好的产品设计方案，这需要在产品设计时工艺人员的早期参与时必不可少的，采取并行工程的方法，优化产品的设计从而降低成本。

　　尽管我国国有企业一直在寻找一条有效的成本降低途径，许多企业都提出全员、全方位、全过程的成本管理模式，而在成本管理的现实操作中，大部分企业把成本降低的着力点放在对生产成本的单一控制上，忽视了项目调研、工艺设计、产品设计对产品成本的影响，实际上以上三阶段决定了产品成本的90%，足以决定企业命运。

　　2.原材料采购阶段的成本控制

　　在原材料的采购阶段，由于单件生产在原材料的采购方面也不具有规模优势。所以，原材料的成本也是居高不下。如果委托中间商采购通用原材料，可利用他们的渠道优势来降低成本;特殊材料，可以和同行进行联合采购，来降低成本。

　　3.产品制造过程中的成本控制

　　传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本，主要方法有节约能耗、防止事故等,属于降低成本的一种初级形态。

　　但是，这种成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法。现代的JIT（Just In Time，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本;TQC（Total Quality Control，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其他成本。成本避免的思想在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。

　　4.通过成本核算控制成本

　　在成本核算上，全力推行全员成本核算与层层控制，抓好单件产品核算，真正了解每种产品的制造成本，从原材料、水、电、气的消耗到工时定额等的核算，作到准确，这是成本管理的基础和成本控制的根本点。

　　在库存的控制上，争取消除中间库，采取公司集中统一的库存与物流配送体系，从内部的资源集中配置的角度，提高效率，压低库存，降低库存资金的占用。同时，控制在制品的数量。

　　5.工艺设计上的成本控制

　　工艺设计上尽量考虑工艺方法的通用性、标准化，采用合理的加工手段，提高材料及设备的利用率，严格审核确保工艺方案的合理性。

　　6.质量成本控制

　　对于不良品损失的控制，防止为了只追求交货期和产品质量而不顾及产品的成本的提升。严格控制质量成本，把内部损失和外部损失降到最低，作到质量、成本和交货期三方面协调推进。如果是实行项目管理方式为主的企业，建议采取项目经理全权负责的方式对质量指标、成本费用指标和交货期统一考核，建立完善的奖惩机制。

　　（二）我国工业企业传统成本管理模式的缺陷

　　1.企业的成本管理尚未与不断变化的外部经济环境相适应

　　成本管理是企业经济管理的重要组成部分，它与外部经济环境密切相关。目前对成本管理影响最大的经济环境变化主要有两方面:一是我国产品买方市场的建立;二是指以电子技术为特征的变革。二者使得作为社会生产活动主要参与者的企业受到了重大影响。

　　目前随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。电子技术的革命是以计算机的普及运用为主要特征，计算机的运用为现代成本管理提供了方便。计算机运算速度快，并且具有储存功能，信息反馈速度快，可以增强业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。我国有些企业的管理者还没有意识到这些变化，仍然依靠传统的手工操作，这种方式已经很难适应现代化成本管理的要求了。

　　2.部分国有企业管理者的素质不高，市场观念淡薄，经营管理不善

　　市场经济体制是与计划经济体制截然不同的经济体制，在传统的计划经济体制下，企业没有真正成为自主经营、自负盈亏的主体，这在一定程度上影响了其主观能动性的发挥。而在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指领计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、靠、要”思想，使成本管理不能起到应有的作用，甚至有的企业领导谋私，吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本管理。

　　3.企业成本管理存在短期行为

　　国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧、大修以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或计提等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其他目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

　　4.缺乏成本约束激励机制

　　企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，去调动管理者和广大职工的积极性。

　　5.企业的技术水平制约了成本的降低

　　技术水平的高低对降低成本有着直接影响。在一定时期，一定技术水平条件下，成本可以通过加强管理来降低，但这种方法不可能使成本一直降低，因此，企业管理者为了改进产品成本，就需要不断地提高技术水平。但是一些国有企业领导对技术创新的兴趣不高，原因是经理的任期一般短于技术创新的收益期，也就是说技术开发往往减少本期利润，但不一定能增加经理任期内的利润，指望经理接受一种减少其任期内的利润，但增加其继任者业绩的技术创新方案是不现实的。

　　6.企业成本核算存在问题

　　1993年我国进行会计改革，企业会计有了天翻地覆的变化，而成本核算只是由完全成本法改为制造成本法，其他变化不大。随着市场经济的发展，企业管理需要不断强化，成本核算中的问题日益暴露出来，难以适应市场经济的需要，与知识经济时代的步伐相适应。

　　7.成本资料缺乏准确性

　　传统的成本核算多数是采用手工记账，所以，只能进行简单的核算，忽略对一些复杂数据的核算。在现代科技飞速发展，计算机大量运用的条件下，就不能再简化核算，而应该对成本的归集和分配进行精确核算，力求成本的准确计算，为全面成本管理打下基础。

　　三、降低制造成本的主要途径

　　（一）通过价值链分析法降低成本

　　价值链成本效益分析法就是运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，确定各要素环节的成本效益，从而选择和改造具有竞争优势的资源，通过重构价值链获取相对成本优势，从而赢得竟争。

　　1.运用价值链分析法确定与成本有关的价值活动

　　企业价值活动的分类，根据所生产产品的关系，可分为三种:①直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动;②间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，如企业基础设施，人力资源管理，技术开发;③服务活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如培训、维护保养、技术支持等，旨在提高产品或服务的附加值。

　　2.以企业价值链来归集和分摊成本

　　从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，产生一个反映全部成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。

　　通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，随着现代企业面临知识经济的挑战，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。共2页: 1 [2] 下一页论文出处(作者):

　　基于价值链的技术经济一体化成本控制系统之核算系统研究

　　供应链、价值链与作业成本法的有机结合

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