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我国高档饭店经营转型研究
饭店是以是经营客房业务和餐饮业务为主的服务性企业，下面是小编搜集整理的一篇探究我国高档饭店经营转型路径的论文范文，欢迎阅读查看。
摘要：饭店是以经营客房业务和餐饮业务为主的服务性企业。饭店不仅向客人提供舒适安全的客房和美味可口的佳肴，还提供会议设施、文体娱乐设施以及其他综合服务项目。在旅游六要素“吃、住、行、游、购、娱，中，饭店至少承担了”吃“和”住“两项职能。随着饭店产品和服务的不断丰富，饭店，尤其是高档饭店，本身也逐渐成为了休闲度假的旅游目的地。
改革开放后，我国饭店业快速发展，饭店数量持续增加，经营水平显著提高。光鲜靓丽的数据，并不能掩盖我国高档饭店在经营中所面临的困境。客户需求不足，同行竞争日趋白热化，加之经济型饭店的强烈冲击，我国高档饭店的经营状况难言乐观，部分高档饭店甚至已经亏损累累。订单的锐减，给我国高档饭店带来了前所未有的经营压力，但与此同时也为其带来了发展的新契机。我国高档饭店被迫重新审视自身定位，调整业务方向，回归饭店产品的服务属性。困难当前，经营者不应该气馁，而应积极大胆地开展转型实践。
本文详细探讨了我国高档饭店的经营现状和存在的问题，研究阐述了我国髙档饭店可以采取的转型路径，并通过典型案例的分析来提供佐证，以期望为我国高档饭店的转型提供一些思路。
关键词：高档饭店;转型路径
第一章绪论
本章主要介绍本论文的研究目的、概念界定、理论基础、文献综述以及研究的方法与路线。
第一节问题的提出与研究目的
一、问题的提出
饭店是以是经营客房业务和餐饮业务为主的服务性企业。饭店不仅向客人提供舒适安全的客房和美味可口的佳肴，还提供会议设施、文体娱乐设施以及其他综合服务项目。在旅游六要素“吃、住、行、游、购、娱”中，饭店至少承担了“吃”和“住”两项职能。随着饭店产品和服务的不断丰富，饭店，尤其是高档饭店，本身也逐渐成为了休闲度假的旅游目的地。改革开放后，我国饭店业快速发展，饭店数量持续增加，经营水平宽著提高。
截止到2013年底，我国星级饭店的家数已超过11678家，其中，高档饭店(含四星级饭店和五星级饭店)的家数为3100家，客房总数为72.39万间/套，2013年全体星级饭店的营业收入总额为1539亿元。从以上数据可以看出，高档饭店在我国星级饭店中起着龙头作用，体现着我国饭店服务的最高水平，其重要地位是中档饭店和低档饭店无法取代的。
光鲜靓丽的数据，并不能掩盖我国高档饭店在经营中所面临的困境。客户需求不足，同行竞争日趋白热化，加之经济型饭店的强烈冲击，我国高档饭店的经营状况难言乐观，部分高档饭店甚至已经亏损累累。诸多高档饭店的高档商务客户不断被分流，而高昂的价格又令中低档客户望而却步，导致经营业绩不断恶化。
很多高档饭店经过了多年的营业，饭店设施陈旧落后却得不到及时的更新，使得自身对客户的吸引力下降。在饭店管理模式上，多数高档饭店生硬照搬国际成功经验，在实质上却仍旧实行粗放式管理，成本居高不下，漏损严重。与此同时，众多高档饭店员工的服务意识和服务水平不高，高档饭店的服务品质和中低档饭店的服务品质拉不开差距。部分高档饭店的市场受众过分狭窄，抗风险能力差，而又有相当数量的高档饭店，其投资与兴建并未经过充分的市场论证。从整体上看，我国高档饭店供应过剩，经营效益不理想。通过转型以谋求改善现状，是我国高档饭店的关注焦点和必经之路。
订单的锐减，给我国高档饭店带来了前所未有的经营压力，但与此同时也为其带来了发展的新契机。我国高档饭店被迫重新审视自身定位，调整业务方向，回归饭店产品的服务属性。困难当前，我们不应该气懷，而应鼓足勇气，积极大胆地开展转型实践。但是，在高档饭店转型路径的探索和选择上，仍然存在着大量问题需要高档饭店的经营管理者与相关院校的科研工作者作出解答。
在严峻的形势面前，我国高档饭店要想实现长久的发展，必须结合现自身实际条件进行转型。在宏观上，要认清经济形势，顺应市场规律，调整市场定位;在微观上，则要从细节入手，优化经营管理方式，提高盈利能力。
本文详细探讨研究了我国高档饭店的转型路径，并通过典型案例的分析来提供佐证，以期望为我国高档饭店的转型提供一些思路。高档饭店进行转型是市场经济的客观必然要求，饭店业市场每天都在发生新的变化，同时客户的需求也在不断更新。高档饭店如果不转型，那就必然不能顺应市场环境，从而被市场淘汰。
综上，业界和学术界就我国高档饭店转型路径提出问题并给予高度关注是很有必要的，也是很有价值的。
二、研究目的
本文的研究目的主要有两个方面。
其一。我国高档饭店大多重视在硬件设施上的初期投入与建设，却不重视在经营过程中对饭店资产的运营和管理，导致维护成本高企，经营效益不佳，盈利能力低下。和国外管理水平相对成熟的国外高档饭店相比较，我国高档饭店存在很多不足之处。本文就我国高档饭店在实际经营中面临的问题以及可以釆用的转型路径作出具体的探讨研究，并结合目前的经济大环境加以分析，以期解决我国高档饭店转型中的一些问题。
其二。目前国内学者对我国星级饭店的研究主要针对于三星级和三星级以下饭店的研究，而专门研究高档饭店的研究却不多，针对高档饭店转型路径的研究则更少。本文希望通过对我国高档饭店的理论归纳以及案例分析来为我国高档饭店的发展前景提供参考。
第二节概念界定与理论基础
一、概念界定
(一)高档饭店
包含我国在内的全世界100多个国家对饭店进行星级的评定和划分。在我国，《中华人民共和国星级饭店评定标准》中，将饭店根据等级标准划分成一星级到五星级共5个等级。星级用五角星代表，饭店获得几颗星就代表饭店的星级是几级。一星级是最低星级，五星级是最高星级，星级越高，意味着饭店的档次越高。通常情况下，高档饭店包含四、五星级饭店，中档饭店包含三星级饭店，低档饭店包含一、二星级饭店。各星级的划分与评定有严格具体的标准，饭店只有达到标准才能获评相应的星级。高档饭店设备豪华，设施完善，可承担食宿、社交、会议、休闲、娱乐、购物、康体等多种职能，使宾客能够获得身与心的二重享受。
对于我国高档饭店的分析和研究，需要从多个方面进行定位和了解。不仅要清晰地掌握我国高档饭店在我国星级饭店中处于的结构和地位，也要将我国高档饭店与国外高档饭店进行对比，从而找出自身差距。在国内，通过《中国星级饭店评定标准》，我们就很容易地确定我国高档饭店的范围。然而，在和国际高档饭店进行对比时，我们不能简单地将同样的研究对象放入到研究范围中来。因为世界各国各自实行不同的星级评定规定，为了方便我们进行研究对比，应该确定统一的衡量标准，将各国星级划分中与我国高档饭店同等级配置的饭店纳入到本文的研究范围中来。
世界各国饭店星级评定的规定存在者差异，为了方便对比，饭店咨询机构HVS公司曾作出分类，将全世界的饭店归纳为五种类型，即超豪华型、豪华型、高档型、中档型和有限服务型，详见表1-1.这其中，我们可以将超豪华型、豪华型以及高档型视为与我国高档饭店相同等级配置的饭店类型。不少国内学者也纷纷提出了自己的饭店分类标准，彼此差异不大。
世界各国对的高档饭店的定义各有不同，单从字面上是无法将高档饭店的内涵在全球范围内进行统一的。而本文所研究的高档饭店又必须是一个相对准确的概念，故而笔者认为，一切满足下列条件的饭店可被认为是高档饭店而被纳入到本文的研究范围中来：设备豪华，设施完善，可承担食宿、社交、会议、休闲、娱乐、购物、康体等多种职能，能满足高档客户的消费需求，让客户能够获得物质和精神的双重高级享受。需要说明的是，尽管有些饭店并没有参与星级评定，但只要满足上述条件，也可以被视为高档饭店。
(二)转型、转型路径和企业转型
我国高档饭店业迫切需要解决转型的问题。然而，什么是转型的内涵?转型又是能解决哪些问题?从业者和科研工作者都有着自己不同的观点。髙档饭店需要转型，其前提就是要明确转型的内涵。从整个饭店业的角度来看，需要转型的不仅仅是高档饭店，中档饭店和低档饭店也都需要转型。有些转型是彻底改变，但更多的转型则是共通性内涵的转变。拉里?博西迪和拉姆?査兰是专门研究转型问题的著名学者，他们对转型作出了较为精辟的阐述：“以往获取胜利的模式，甚至是作为该管理者的业绩根基而建立起来的模式，变得再也没有效果，转型便是”面临那些和过去所熟悉的现实不同“,来设计新的商业模式”.因此，我们应该将转型理解为一个过程，它是商业模式转变的一个进取性状态，它阐明了何时应该进行转变，而何时又不应该进行转变;哪些方面需要调整，而哪些方面又不需要调整。二位学者在《转型》一书中提到的商业运作模式，显然具备了转型一词在普遍意义上的内涵：在书中，他们深刻分析了大量的转型案例，并用分析得到的结论来告诉读者，转型共通性的内涵对企业的经营理念和方法提出了要求，要求其转变到最适合于目前客观形势的商业模式上去，这也就是一条转型路径。
因此，我们可以得出，转型路径可以被理解为是对转型的一个静态化的和确定化的具体描述。我们如果把一个事物的“从甲状态变为乙状态”称为转型，那么转型路径就是对“从甲状态变为乙状态”静态化的和确定化的具体描述，包括了从甲变为乙的的过程和路线。
饭店作为普通的工商企业，具有明显的企业性。要界定饭店转型的概念，必须先界定企业转型的概念。企业转型指代的是一个企业经营的长期目标、组织框架、运营方式以及资源配置方式等多方面的整体性转变，从而重塑优势、提升价值，确立一个全新的企业形态。企业转型内涵的广义理解，指代了转轨、转制、战略转换、产业转移等企业变革行为。企业转型内涵的狭义理解，则以为企业作出转型的决策，企业内部的动因是根本因素。企业在所处行业中竞争地位的下降，促使企业主动要求进行战略变革以提升自身的能力;企业所处行业的整体衰退，企业发展前途灰暗，则迫使企业进行产业转移，以此寻找新的盈利点，使企业重获新生。这种产业转移，可以是企业在继续现有业务的基础上实施业务的多元化;也可能是企业完全退出原有行业，完全进入一个新的行业。
(三)高档饭店转型路径
高档饭店固定资产占总资产的比例极高。资产的固定性，决定了高档饭店不可能完全放弃饭店业务而去从事一个新的行业。高档饭店只能基于自身的独有资源和对外部状况的判断来确立一种经营模式种由饭店的外部环境、内部战略、经营目标及运营系统构成的饭店经营模式。由于饭店内外部环境在不断发生变化，饭店的经营模式也必须随机应变，始终处于一种变动的状态之中。这就要求高档饭店的经营决策者在控制目前经营业绩的同时，又必须尽可能地把握未来的发展动向，在充分认识自身优势与劣势的基础上，釆取合理的转型路径来改变经营模式，实现市场再定位、产品再设计和管理再优化，从而提高经营效益和盈利水平。基于以上概念的理解，我们可以将高档饭店转型路径的概念设定为：高档饭店转型路径是高档饭店在经营过程中由于外界环境和自身条件的影响，不再适合保持原有的经营模式，而必须进行某些合理转变时采取的过程和路线。
二、高档饭店转型的理论基础
高档饭店转型依据的理论基础主要是一些管理学理论和经济学理论，具体涉及产品生命周期理论、企业战略管理理论、企业流程再造理论、权变理论和收益管理理论等等。
(一)产品生命周期理论
产品生命周期，又称为PLC,1966年第一次由美国学者雷蒙德?弗农在其著作《产品周期中的国际投资与国际贸易》中被提到。弗农认为，产品具有市场寿命，一款产品自从诞生并进入市场直至被市场淘汰出来的完整过程，就是这款产品的生命周期。产品的生命周期大致和生物的生命周期是一样的，都必须经历从形成到成长，再到成熟，最后到衰退继而死亡这样的周期。然而产品的这样一种生命周期，在不同发展水平的国家里，发展的过程以及速度都是不一样的，存在着技术和时间上的差距，这样的差距恰恰决定了同一款商品在不同国家的市场中占据不一样的竞争地位，继而使跨国贸易和国际投资产生微妙的变化。弗农提出，必须针对产品所处的不同生命阶段制定不同的经营策略。尤其当产品即将或已经处于衰退期时，他主张企业不应该简单地全部放弃，也不能一味地保持原状，而应该通过一定的策略来帮助企业增加效益：首先，可以采取维持策略。即企业在客群定位、销售价格、分销渠道、促销手段等方面维持现有状态。因为这一时期很多同行企业会率先退出市场，企业的销售量和利润并不会受到很大影响。企业可以通过科学研究与价值分析，努力降低产品生产成本，同时增加产品功能，为产品开辟新的用途，进一步优化产品性能、质量、外观等，从而实现产品寿命周期的多重循环。第二，可以采取缩减策略。即企业保留原有目标，继续经营，并依据实际市场情况在产品经营规模上做出适当的缩减，兼顾对细分市场营销力量的投入。最后，可以采取撤出策略。即企业此时应该决定放弃某种产品的业务，并撤出该市场。与此同时，企业就经营哪些新产品作出研究与决策，充分利用原有的资产和资源，为新产品业务的开展铺平道路。也就是说，当产品的生命周期即将结束时，企业应该做出及时准确的变革，让产品的生命周期实现多重循环，或者让产品进入一个新的生命周期。
(二)企业战略管理理论
计对企业战略管理理论的研究，起源于上世纪六十年代，至今已经经历了华个多世纪的发展。起初，美国学者钱德勒在《战略与结构：工业企业史的考证》的著作中提到，企业经营战略应该和环境相符合，满足市场客户的需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。上世纪八九十年代，以迈克尔?波特为代表的竞争战略理论和以普拉哈拉德为代表的核心能力理论长期受到企业战略管理理论学界的认同，并且成为相关领域使用最为广泛的管理学理论。
从上世纪末开始，强调竞争合作的战略联盟理论开始_起。诞生了半个多世纪时间的企业战略管理理论，形成了诸多学派，然后其观点和结论都旨在说明传统的静态的企业管理理论在当今的市场经济环境中已经变得落后而不再适用，企业应该随机应变并具有前瞻性，及时对内外部的变化作出判断与反应，在此前提下制定出与自身长远发展相适应的企业战略计划并加以科学实施，以谋求在变化的市场中占据主动而有利地位。这种与自身长远发展相适应的企业战略也不能是固定不变的，企业应该随时根据市场的变化来调整已经制定的的企业战略。
(三)企业流程再造理论
企业流程再造理论是由迈克尔?哈默和詹姆斯?杰姆培共同提出一种管理思想。他们将企业流程再造定义为“从根本上重新思考、从根本上改造业务流程，以便在度量企业绩效的核心指标上取得明显的改进。”企业流程再造的重点是朝向顾客满意度的流程，以打破企业按照职能设置部门的管理方式为核心思想，并以业务流程取而代之成为新的管理中心，将企业管理过程重新设计，努力从整体上把握企业的作业流程，缩减内部交易成本，拓展外部销售渠道，以获取全局最优而非部分最优。企业流程再造的含义中，包括以下几个关键词。第一是“根本”,从根本上重新思考企业已经形成的组织管理的一些根本信念。如，分工思想、标准化、等级制度和*僚体制等。第二是“彻底”,并非对现有的业务工作进行轻微的调整，而是进行脱胎换骨的彻底变革，并建立新的业务流程。第三是“显著”,企业应该通过流程再造在企业经营成果上获得明显的进步。第四是“流程”,企业再造必须以重新设计流程为重心和主要手段。企业再造流程理论在运用到实际案例中时，应当注意保留对企业发展有促进作用的业务流程，对那些不再适用的流程，则要通过多种方法实施再造。
(四)权变理论
进入上世纪七十年代后，西方管理学家发现，以研究企业内部组织为重心的科学管理理论和行为管理理论在瞬息万变的经济环境面前越来越显得力不从心。在这种历史背景下，人们只能随机应变地处理管理上的问题，于是，以弗雷德*卢桑斯和弗雷德?菲德勒为代表的权变理论应运而生，“权变”,即权宜应变之意。
权变理论的主要观点是认为各组织之间的内部构成和外部氛围各不一样，因而在日常管理活动中并不存在可以适用于一切情况的原则或方法。也就是说，管理者在管理活动中应当根据实际情况随机应变，并不存在固定或普适的管理方法。对组织内部和外部状况的掌握和有效作出改变才是成功管理的关键所在。权变理论的产生标志着着管理理论又往实用主义靠拢了一步。权变理论要求管理者在管理活动中做到灵活改变，具体问题具体分析，以获得最合适的管理理念、组织架构和经营模式。权变行为是一种具体的领导实践活动，权变能力必须经过一段很长时间的实践，才可以被掌握并渐渐提高其运用水平。
(五)收益管理理论
收益管理，又称效益管理或价格弹性管理。它以供求关系为前提，凭借销售预测模型的建立和对客户消费行为的分析，确定最佳的产品价格，从而提高收益水平。价格细分是收益管理的精髓，即以客户不同的需求特点为前提，为客户制定不同的产品售价标准。这种价格标准可以精准地通过价格策略把那些有消费意愿与消费能力的客户和为了支付少一些的价格而乐意改变自己消费决策的客户区分开来，从而尽可能地开发市场需求，增加经营利润。收益管理理论原本起源于航空运输业，并很快就得到了飞跃。饭店产品供给数量相对确定而客户需求数量不确定的经营特征与航空运输业的经营特征很相似，于是收益管理日益受到饭店业的重视，并成为饭店业提高销量和增加利润的有效工具，在饭店业管理实践中占据重要的地位。
三、文献综述
笔者对国内外关于饭店经营及转型的文献加以搜索和整理，发现中外学者的研究偏好有明显不同。国外研究者的研究重心在饭店集团的经营策略，其原因在于以英美为代表的发达国家饭店市场非常成熟，竞争激烈而充分。高档饭店大多以饭店集团的方式进行联合经营，抗风险能力强。故而国外研究者对于高档饭店的转型路径研究的不多，国内学者的研究成果，则大多集中在比较热门的经济型饭店上，只有极少数学者对高档饭店的转型问题进行过简单阐述，而且大多是报喜不报忧，观点较为零散，对我国高档饭店转型实际操作的整体型指导较少。
(一)我国高档饭店现状研究综述
现有文献对我国高档饭店经营现状研究的分析，主要是将其与经济型饭店放在一起进行对比研究，通过两者之间的差异来阐述两者的经营现状。对我国高档饭店经营现状研究的分析并不占主要内容，往往只是就某些方面进行简单论述，或者干脆一笔带过。
1.国内研究成果
梅亮(2006)提出，我国高档饭店的整体服务水准和管理水平在近20年有了明显的提高。我国高档饭店都把保持星级标准和提升服务质量放在饭店管理工作最为重要的地位，并日益注重加强服务质量的指导与监督，各项质量检查制度也曰绩完善。我国高档饭店服务正向着科学化、制度化、标准化和流程化的方向迈进。
李思漆、单之舟(2007)通过数据分析得出了结论，认为北京星级纖店业在经济快速增长的拉动下，呈现出产业规模不断扩大、经济效益稳步提高的良好态势。并且，四、五星级饭店是提拉星级饭店整体营业收入和经营利润增长的核心。
王格(2011)以扬州高档饭店为例，回顾了扬州高档饭店的发展历程，并认为扬州高档饭店正处在一个关键的转型期，高档饭店的硬件设施和管理水平都有了新的突破。同时，他还阐述了高档饭店对扬州旅游发展的深远意义參高档饭店是旅游发展水平的重要标志，是拓宽旅游产品的重要载体，是增进城市形象的新亮点。
郭娜(2013)对河南省高档饭店的经营现状进行了总结，认为高档饭店正处于一个高速发展时期，并对当地旅游接待环境的发展起到了很强的带动作用。高档饭店这种高速发展的倾向是社会经济发展、商务旅行增多和生活水平提高的真实表现。
周華萌(2013)在梳理中国饭店业协会统计报表时发现，截止2013年春节节末，多数高档饭店的营业额下降幅度在两成到四成，一些高档饭店正在遭遇前所未有的经营困局。不少高档饭店甚至不得不大幅裁员。随着节检风气的盛行，三分之一的高档饭店可能会面临倒闭的风险。
邹益民、黄浏英通过对饭店市场宏观背景进行分析，认为饭店正进入以品牌竞争力为核心的低利润时代，并总结了饭店开展品牌建设的‘’四步曲“,即观念先导，品牌诊断，品牌定位和品牌扩散。牟峰提出，服务质量是星级饭店经营管理的生命线，星级饭店应该尽快建立饭店质量服务管理体系。
2.国外研究成果
莫成特?加里(1993)指出，亚洲经济特别是中国经济的快速发展，将大大促进旅游业的发展，亚洲饭店业也将迎来发展契机。他认为，高档奢华型的饭店将会在一线城市中发展，而中档饭店则会定位于二线或三线城市。
研究和市场杂志(ResearchandMarkets)调查分析了我国饭店业市场供需的现状，指出中国国内游市场的增长带动了饭店业的发展，认为中国的饭店供给仍然存在着缺口，但高档饭店的扩张速度将受到经济型饭店的冲击而放缓，高档和低档两级化发展将会是未来饭店业的发展趋势。
美国学者威廉·瑟厄波德在《全球旅游新论》一书中对全球饭店管理行业的现状与前景作出了分析与预测预测，并就全球饭店行业未来发展趋的势提出了自己独到精辟的见解，这些见解对我国高档饭店的管理经营工作同样具有很好的指导意义。
马里奥特公司的创始人约翰?威拉德?马里奥特对万豪饭店管理集团的经营管理战略和战略扩张进行过系列研究，他将本集饭店发展成国际著名饭店企业的实际经营经验进行了总结，并阐述了成功扩张的基本模式--首先通过直营打造品牌，接着通过品牌输出管理实现连锁经营。他的研究成果对国内高档饭店的管理工作具有很强的现实功能。
(二)我国高桂饭店存在问题研究综述
梅亮(2006)指出，我国主要城市的高档饭店存在盲目建设的现象，很多髙档饭店的建成仅仅是作为一个地区的面子工程，这背后蕴藏着巨大的经营风险。高档饭店的总量失控，分布失衡，导致供过于求，竞争惨烈。为了吸引客户，不少髙档饭店持续降价，陷入了恶性不良竞争的沼泽。
魏燕苑(2007)提出，饭店保持合理的员工流动率，有助于优化人力资源的配置，增进人力资源的使用效率。但饭店行业近年来却面临着员工流动率过高的邋她局面。有统计表明，北上广三城的饭店员工流动率平均在30%左右，部分饭店甚至超过45%.过高的员工流动率使得饭店服务质量缺乏保障，不仅会造成招聘、培训及业务等成本的损失，而且还对饭店的声誉和企业文化造成不良影响。
刘东海(2008)认为目前造成我国高档饭店销售业绩低迷的很大一部分原因是营销工作失当。如果高档饭店继续保守地沿用传统的销售渠道，那么销售业绩将会持续低迷难有好转。高档饭店应当主动地向同行以及其他行业的企业学习，寻求营销工作的探索与创新。
王格(2011)谈到，高档饭店的管理水平决定了高档饭店的服务水平和市场竞争力。我国高档饭店在管理水平上留有太多本土化的痕迹，经营理念封闭保守，管理水平提升缓慢，经营方和管理方的沟通效率低下，导致高档饭店核心竞争能力低下，企业文化缺失。
王文慧(2012)提出，我国高档饭店的数量与我国游客的消费需求量和消费水平发生脱节。我国旅游市场以大众旅游消费为主，大众游客饭店需求的主要特征是消费总量大，但人均消费金额不高，并且饭店消费在旅游消费中的占比逐年下降。大众游客的消费水平和能力不足以维持高档饭店的长期运营。
(三)我国高档饭店转型策略研究综述
徐淑延(2007)提出，高档饭店可以考虑适当地将未出租的套房向游客幵放以供参观。这种经营策略不但可以为饭店带来门票销售收入，同时也能在一定程度上实现对套房高额维护成本的补偿。高档饭店对外开放的另一个正面效益就是这种向游客的开放相当于为饭店做了活广告，提高了饭店的美誉度和^卩名度。这种低风险高收益的策略值得大多数高档饭店借鉴和釆用。
董卫，唐德善(2008)就星级饭店的收益管理进行了研究，认为饭店应当摒弃一成不变的定价策略，通过对饭店收益管理的有效利用，来实现超额预订、客房差异化定价、客房合理分配等方面的优化，并有效提升饭店盈利水平。
李秀艳，王雅丽(2009)认为高档饭店应注重人力资源配备的重新构架，努力减少不必要的行政管理岗位，并谨慎地进行适当的裁员，将人力资源的流动率控制在一个合理的范围内，从而保障饭店服务质量的稳定性，提高饭店核心竞争力。
周苹萌(2013)指出，从表面上看，厉行节约的风气是给我国高档饭店带来经营困境的导火索，实际上这种困境恰恰暴露了很多高档饭店的先天不足，即市场定位单一，客群受众狭窄。高档饭店想要战胜困难，渡过难关，就必须要认清形势，尽快对目标市场和客群受众进行再定位和再细分，摆脱对公务业务依赖，针对差异化的消费人群设计个性化的产品，并采取新的价格策略，千方百计拓宽销售渠道，提升销售业绩。
王英旭(2014)认为，高档饭店应该着眼于大旅游业，努力寻求与景区和旅行社的合作以实现共赢。高档饭店可以尝试与景区和旅行社推出具有吸引力的捆绑产品，互惠互利，共同发展。同时，高档饭店应该顺应信息技术发展的潮流，尽快组建和完善一支”新媒体“营销队伍，建立立体化的网络营销平台，充分利用微信、微博、团购、手机客户端等信息化工具来扩大宣传力度，增加饭店影响力，以吸引更多潜在客户。
卞显红详细论述了旅游饭店核心竞争力的含义与特征，支出了识别旅游饭店核心竞争力的关键环节，并就旅游饭店如何培育核心竞争力提出了很多实用的方法路径。刘德谦指出转型是市场经济的根本要求，高档饭店不应该怨天尤人，而应该认真谋求转型，寻找出路。邹统钎阐述了欧美饭店的经营哲学和管理模式，包括多元文化管理、资产多元化管理、中外饭店管理模式的对比以及饭店间的竞争战略。他详细论述了由于中西方文化差异所导致的中西方饭店在管理模式的不同。澳大利亚著名期刊《Features》曾发表过一篇论文，具体分析了我国会议会展业对饭店业的带动作用，强调我国饭店业应在保有既定市场的基础下，努力开发新的市场需求。
第三节研究方法与路线
一、研究方法
本文釆用了定量研究与定性研究相结合的研究方法，在理论归纳和文献梳理的基础上，通过案例调研和数据收集以获取分析资料，继而对研究资料进行数据分析和案例分析，最终得出我国高档饭店的经营现状与存在的问题，提出相应的转型路径。
(一)定量研究与定性研究
饭店管理是实操性很强的学科，严谨而又灵活，兼有科学性与艺术性的特征。科学需要定量研究，而艺术需要定性研究。针对饭店管理进行的研究，笔者兼顾了定量研究与定性研究，才能得出准确而可行的结论。
(二)理论归纳与文献梳理
笔者充分利用了万方数据和中国知网等网络资源，以及浙江工商大学图书馆的线下资源，获取了大量和本文研究相关的教学课本、期刊杂志和文献著作。通过理论归纳与文献梳理，笔者得以一览国内外高档饭店管理工作的全貌，把握我国高档饭店的研究进展和最新动向，获得研究素材和数据，为研究的进一步推进打下坚实的基础。
(三)案例调研和数据收集
饭店经营的多变性决定了饭店管理研究具有很强的时效性，笔者通过案例调研获得了饭店经营前沿最新鲜的动态，同时收集最新鲜的经营数据，只有这样才能使定量分析和定性分析所得到的结论具有说服力。
(四)数据分析和案例分析
笔者运用数学工具对收集到的数据进行多方面的数据分析，运用理论工具围绕典型案例开展立体的案例分析，再对数据分析的结果和案例分析得结论进行挖掘和加工，提出可以为我国高档饭店所实际釆用的转型路径。
二、研究路线
本文共划分为五个章节部分展幵阐述。
第一章是绪论。该部分主要介绍本文的研究目的、概念界定、理论基础、文献综述以及研究的方法与路线。
第二章是我国高档饭店的经营现状。该部分主要介绍我国高档饭店的发展过程和存在的问题，并对问题的性质展开探讨，提出我国高档饭店转型的必要性。
第三章是我国高档饭店的转型路径。该部分在前文分析的基础上继续进行深入分析，提出可供高档饭店参考选择的五条转型路径。
第四章是典型案例。该部分通过对经典案例的案例分析来佐证第三章中所提出的结论，进一步说明第三章中提出的转型路径具有现实意义上的可行性。
第五章是结语。该部分对全文进行总结，提出本文在研究过程中的不足和缺憾，说明后续研究可以从哪个方面开展。
第二章我国高档饭店的经营现状
第一节高档饭店发展介绍
改革开发以后，中国经济长期保持快速增长，全社会的物质财富不断增加。经济的增长带动了旅游需求的增加，而饭店业的发展正得益于此。在三十多年的发展历程中，我国星级饭店无论在质量上还是数量上，都取得了辉煌的发展成果。
伴随着发展步伐的加快与深入，我国星级饭店逐渐形成了自身的行业特征与发展规律。第一，从少到多，行业规模持续扩大。改革开放前夕，全国饭店总数仅为一百余家，并且其中大多是承担涉外接待的国营饭店。2000年底，全国已经拥有6029家星级饭店，2009年底，全国星级饭店的数量达到14237家，是2000年底的两倍还多，更是改革开放前夕的100多倍。第二，从弱到强，行业营入平稳增长。21世纪的前10年里，我国星级饭店的营业收入从2000年的603.7亿增长到2009年的1818亿。2013年我国星级饭店的营业收入更是达到了2293亿，几乎是2000年数据的4倍。第三，从点到面，行业业态日渐多元。除了传统业态的食宿饭店得到快速发展之外，会议饭店、会展饭店、主题饭店、度假饭店、青年旅社、汽车旅馆等业态的饭店也步入了高速发展的轨道中。第四，从个到团，饭店集团发展壮大。全国饭店业竞争秩序良好，并且涌现出了一大批优秀的饭店管理集团，金陵饭店集团和幵元饭店集团等都是其中的佼佼者。
高档饭店是星级饭店中的排头兵，是地方旅游最高接待水平的象征。多年以来，由于高档饭店上交利税可观，且社会关注度较高，一直受到地方政府的支持与重视，其增长速度也快于星级饭店增长的平均速度。然而，近几年由于受到市场容量的限制，以及中档饭店和经济型饭店的冲击，高档饭店的发展现状难言乐观，表现在以下几个方面。
一、高档饭店的数量继续增加，但増速放慢
2006年，全国星级饭店总数为12751家，星级饭店总客房数为146.0万间。其中，五星级饭店总数为302家，客房总数11.5万间;四星级饭店总数为1369家，客房总数29.0万间;三星级饭店总数为4779家;二星级饭店总数为5698家;一星级饭店总数为603家。7年以后的2013年底，全国星级饭店总数为11678家，星级饭店总客房数为153.9万间。其中，五星级饭店总数为739家，客房总数25.1万间;四星级饭店总数为2361家，客房总数46.2万间;三星级饭店总数为5631家;二星级饭店总数为2831家;一星级饭店总数为125家。包含四星级饭店与五星级饭店在内的高档饭店的历年数量及增长率在表2-1中列出。
表2-1主要反映了两个内容。一是在每个年份中高档饭店数量的增长率都高于星级饭店总体数量的增长率，在多个年份中，尽管星级饭店总体数量出现了下降，但高档饭店的数量依然能保持正增长。这说明与投资中低档饭店相比较，社会对投资高档饭店的热情更高。二是高档饭店数量的增长速度总体呈下降趋势，2011年后，高档饭店数量结束了快速增长的阶段，过渡到了平稳缓慢增长的阶段。2007年~2013年我国高档饭店数量增速的变化通过表2-2来展现。
二、高档饭店营业收入总体上呈増长状态，但増长动力已不足
2013年，全国星级饭店营业收入达到了2293亿元，其中高档饭店营业收入为1539亿元，占比为67.1%,而13年前的2000年，全国星级饭店营业收入为603.7亿元，其中高档饭店营业收入为270.5亿元，占比为44.8%.高档饭店经过13年的发展，其营业收入在全国星级饭店营业收入中的占比整整提高了22-3个百分点(见图2-1)。2006年到2013年，全国星级饭店和高档饭店的营业总收入及其增长率见表2-3.
从表2-3中我们可以看出，除了2009年和2013年外，高档饭店的营业收入总体上呈增长状态，且平均增长率要高于星级饭店平均增长率4.62个百分点，说明高档饭店收入的增长速度总体上要快于星级饭店的整体水平。
从增长率的变化情况看，高档饭店的增长率整体处于下降趋势，近两年尤为明显，表明高档饭店增在遭受业绩困扰，业绩增长动力已经不足，面临转型。这一点可以从图2-2中反映出来。
三、高档饭店业态多样化程度提高，饭店集团数量不断增加
笔者在饭店预订门户网站(去哪儿、艺龙、携程、同程和12580等)搜索高档饭店时发现，高档饭店业态的多样化程度提高，在常规的高档饭店之外，又衍生出了新的业态，包括度假饭店、主题饭店、会议饭店、会展饭店、酒店式公寓、仿古客栈等等。高档饭店多样化的业态让客户有了极大的选择空间，大大满足了客户精致而个性化的需求。饭店业经过数十年的发展，集团化水平稳定提高，饭店集团数量不断增加。处于领先位置的高档饭店集团有悦格庄、金陵、开元、世贸、绿地等。
四、高档饭店国际化趋势明显
中国加宣布入世界贸易组织后，外资饭店企业逐步进入我国各大城市进行产业布局，使我国高档饭店国际化的趋势日趋明显。截止到2013年底，包含港澳台资在内的外资饭店企业，采取独资、合资或合作的方式，在我国已累计开设了超过290家高档饭店。高档饭店的国际化趋势一方面会导致竞争加剧，另一方面则带来了管理、服务、技术、信息、人才等方面的成功经验和有效手段，能够对我国高档饭店服务质量以及管理水平的提高起到积极的促进作用。
第二节高档饭店存在的问题
在整理文献综述的基础上，对我国高档饭店的经营现状进行归纳，不难发现我国高档饭店目前所面临的困境主要是：固定资产投入和维护费用高昂，而管理水平不高，造成了巨大的浪费和漏损;市场竞争激烈，而客群定位单一，经营业绩难有起色;饭店服务质量对饭店员工的依赖度高，而员工流失现象严重，导致服务质量得不到有效保障;公务订单锐减，客房出租率不理想，而挖掘新客户难有突破，提高销量困难重重。高档饭店在目前面临这些困境的主要原因，则可以归结为高档饭店存在着一下几个方面的问题：
一、过度投资严重，造成供需失衡
经济的发展增加了居民的财富，推动了旅游业的繁荣。在居民收入不断提高的背景下，越来越多的客户有消费高档饭店的意愿和能力，这种意愿和能力将推动高档饭店稳步增长。由于高档饭店的每间天平均收入比中档和低档饭店高很多，在利益驱动下，饭店投资方只要有能力，往往更愿意投资和经营高档饭店。
持续的住宅地产宏观调控，使商业地产逐渐受到房地产开发商的青睐。为了与商业地产项目相配套，房地产开发商建设了一座又一座的高档饭店。这些与商业地产相捆绑的高档饭店，在起初可以帮助开发商降低开发风险。但随着商业地产的过度开发，这些不断增加的高档饭店正面临着巨大的经营风险。
从地方政府的角度来看，旅游业污染低而附加值高，又可以在社会、经济、文化和城市面貌等多方面产生积极的效应。在经济发展和就业增长越来越依赖第三产业的时代，地方政府必定会对旅游业寄予厚望，并为旅游业提供各种优惠政策和扶持资金。这其中，由于星级饭店，尤其是高档饭店的数量，正被社会认为是可以代表地方的经济发展水平和旅游接待能力的一项重要指标。高档饭店不仅可以为客户提供更好的饭店服务，更能在相当程度上提升地方城市形象和吸引外来投资。因此，政府对高档饭店给予了重点的关注和支持，这种关注和支持也引起了全社会对高档饭店预期前景的看好，从而吸引饭店投资方投资兴建高档饭店。金融业的支持，降低了饭店投资方投资兴建高档饭店的资金门滥。在政府和金融机构的双重鼓励下，高档饭店又打了一支强心针，如雨后春算般快速增加，最终导致了高档饭店严重的过度投资现象。
高档饭店供给增长速度快，而高档饭店需求增长速度相对较慢，造成了供需的失衡，这必定导致高档饭店出现僧多粥少的局面。高档饭店资产的固定性决定了高档饭店转行的可能性极小，为了生存，大量髙档饭店只能硬着头皮在一个有限的市场里争夺客源。
二、产权归属复杂，丢失发展动力
受到历史遗留问题的影响，我国饭店业一直饱受着产权归属复杂的烦恼，高档饭店也是如此。部分高档饭店的产权归属政府部门、军队或事业单位等机构，其主要功能就是满足这些机构的内部接待需求，往往不拥有独立决策和自主经营的权利。无论是从产权结构、功能设置，还是从用人机制、经营模式上来看，这些高档饭店都不属于市场化运作的高档饭店。
自然而然，此类单纯为了满足特殊体制利益而建设和运营的高档饭店由于不参与市场竞争，因而淡漠了市场竞争的意识，丢失了发展动力。饭店管理者由于和饭店没有直接的利益关系，对提升服务质量和经营水平也没有积极性。即便管理者有积极，他也未必有改革的权力。管理者只狭隙地关注自己任内的饭店经营状况，不愿意对饭店的未来发展负责。在我国，相当一部分的高档饭店与政府的一个或多个部门有者直接或间接的产权归属关系。这些高档饭店同时发挥着企业的市场功能和政府的接待功能，政企角色难解难分，严重阻碍例了高档饭店自身的发展。高档饭店要想挣脱束缚，就必须要解决产权归属的问题，只有产权归属简单清晰，高档饭店才可以进入市场竞争的正轨，重拾发展动力。
三、市场定位单一，埋下经营风险
在我国，很多高档饭店的兴建有政府意愿的提现，在经营之初，这些高档饭店的市场定位就高度侧重于政务市场和商务市场，市场定位比较单一。从以下几个方面可以看出，一是高档饭店选址集中在政务中心和商务中心的周边，以增强对政务市场和商务市场的吸引力。以郑东经济特区为例，有超过30家高档饭店坐落在以郑州国际会展中心为中心的5公里范围内;二是高档饭店配套设施建设侧重于满足政务和商务需求，不少高档饭店投资重金兴建大型会议厅和宴会厅，并为房间配备了大量信息化办公设备。三是高档饭店向县城甚至村镇扩张，以迎合政务客户的偏好，抢占市场。
不可否认，政务客户和商务客户是高毛利的优质客户，可以为高档饭店带来可观的收入的。但这些收入通常并不能完全覆盖高档饭店长期运营所需要的成本。尤其是在节俭风气盛行和经济形势低迷的近一两年，政务订单和商务订单大幅萎缩，高档饭店的营业收入普遍同比出现了二至三成的下跌，部分高档饭店营业收入的跌幅甚至超过五成。营业收入的下降使高档饭店捉襟见肘，难以支付高昂的财务成本和设备维护费用，面临严峻挑战。
四、管理水平不足，成本居高不下
对高档饭店而言，靓丽的外表和先进的硬件设施并不是其能够取得经营成功的充分条件，决定经营成败的根本因素在于管理水平。在我国，高档饭店重资产轻管理，管理模式粗放化的现象长期和普遍存在。无论是完全新建而成还是由中低档升级而成的高档饭店，其管理水平都与中低档饭店的管理水平拉不开差距，存在着很大的不足之处，急切需要向国外成功的饭店管理经验进行学习借鉴。管理水平不足体现在几个方面，第一是人力资源管理水平不足。用人机制缺失，员工流失严重，这一点在下文单独分析;第二是财务管理水平不足，不能够充分运用合适的财务管理工具把资产与负债调节到一个合理的水平：第三是固定资产管理水平不足，不能够对固定资产进行恰当的保养维护，导致寿命缩短，维护费用高企;第四是无形资产管理水品不足，忽视对品牌和声誉度的维护;最后是标准化管理水平不足，工作标准模糊或缺失，投诉量增加，水电气浪费惊人，物资漏损严重。
管理水平的不足，造成了高档饭定经营过程中各个方面的成本费用支出高企。包括工资成本、财务费用、固定资产维护费用、水电气费、原材料成本以及浪费在内的诸多成本，吞唆高档饭店大部分的毛利润。订单萎缩，成本无法却又无法有效降低，高档饭店的经营困难进一步加重。
五、用人机制缺失，员工流失严重
饭店业是劳动密集型行业，饭店业的服务质量高度依赖于饭店员工。与中低档饭店相比，高档饭店在用人机制上并无优势，面临着员工素质不高和流失严重的问题。
首先是岗位设立不清晰，员工分工不合理，缺乏有前瞻性的规划。从而导致饭店管理幅度和管理层次不科学，管理决策不能有效传达，一线员工执行力不好。第二是薪酬体系设置不合理，员工晋升通道狭窄，导致员工工作积极性受压制。
高档饭店总经理和普通员工的薪酬及福利待遇相差几倍甚至几十倍，普通员工工作量大却报酬低，工作的积极性不高。与此同时，饭店为员工提供的晋升通道狭窄，甚至根本没有为员工提供晋升通道，多数员工晋升机会激茫，对饭店的归属感低，一有更好的工作机会就会选择离职跳槽。第三是高档饭店缺乏复合型的管理人才，人才的缺失导致高档饭店很难在管理上做到与国际先进管理模式接轨而建立合理的用人机制。用人机制的缺失又恰恰造成高档饭店无法找到和留住复合型的管理人才，导致员工队伍陷入素质不低、抱怨增多、流失严重地恶性循环，严重威胁高档饭店的的稳定运营。最后是高档饭店的管理者并未真正意识到员工在饭店运营中的中心地位，依旧把员工当做饭店的成本而非资产，不重视对员工的人文关怀，更谈不上塑造企业文化以增加员工集体的凝聚力。
六、营销渠道落后，业绩提升困难
长期以来，政务订单和商务订单贡献了高档饭店大部分的营业收入，让高档饭店有了一种“酒香不怕巷子深”的盲目的自信，忽略了对营销渠道的开拓。与国外成熟的高档饭店相比，我国高档饭店的营销意识不强，不少仍然停留在坐等客户上门的状态。造成了一些高档饭店尽管性价比很高，但是知名度却很低，长期“吃不饱”的现象;即便是主动开展营销，很多高档饭店的营销渠道却很落后，重复地使用平面广告、打折销售、礼品促销等方式，效果十分有限，销售增长缓慢，无法在竞争中占据主动。
不少高档饭店不注重和分销商之间的建立良好的合作关系，仍认为分销商是“寄生虫”,分走了原本属于自己的利润;或是对新的营销渠道和营销平台如微博、微信、旅游门户和手机客户端等持怀疑态度，不愿意进行尝试，白白错失了开展营销的好时机。营销渠道的落后使得高档饭店业绩提升困难重重，亟需解放营销思想，加快市场营销渠道的开拓与建设。
第三节转型的必要性
我国高档饭店的经营现状不容乐观，存在着诸多方面的问题。高档饭店转型的意义是多方面的，于高档饭店的个体而言，转型是提高竞争实力，贏得生存空间的必经之路;于高档饭店的行业而言，转型是回归行业本质，促进产业升级的客观要求;于宏观经济的大局而言，转型是优化资源配置，平衡市场供需的重要方法。无论是高档饭店的管理者还是相关专业的研究者，都认识到了转型的必要性，建议高档饭店及时转型，并提出了很多有建设性的意见。实际上，高档饭店转型并非是在节俭风气盛行和经济形势低迷形势下的无奈之举，而是其发展到一定时期必须进行的转变，其本质上是内在的进步要求。国外现代饭店业发展的历史进程，也清晰地说明了一点，即饭店必须以满足客户需求为终极目标，不断进行变化，才能在市场中获得最后的胜利。高档饭店在任何时间阶段的发展都应该是一个动态的变化过程，及时采取措施实施转型才能在市场竞争中获胜。虽然我国高档饭店目前存在着诸多方面的问题，但是通过转型是可以解决其中部分问题并明显改善现状。研究高档饭店转型不仅对既有高挡饭店有实践意义，对于未来兴建的高档饭店也有预先的指导作用。高档饭店转型的必要性，可以从下面几个方面展开分析。
一、降低体制对饭店经营的影响
国内曾有学者将体制理解为“有关组织形式的制度，限于上下之间有层级关系的组织”.不光是政府部门和事业单位，企业界在逐渐在引进和适使用这个概念。一个企业体制的内容包括但不局限于产权归属、人员架构、工作制度、激励机制等。由此可见，体制是企业构成中最基本的框架。
高档饭店转型要解决体制问题，降低体制对饭店经营的影响。首先要划清产权归属，其次要构建与饭店经营相适应的人员架构，第三形成合理的工作制度与激励机制。划清产权归属，使产权明晰化，是高档饭店转型首先要解决问题，涉及到饭店产权拥有者、饭店管理者和饭店员工等多方面的利益，也决定了饭店采用的组织形式，以及饭店的公共关系。目前很多高挡饭店存在着产权不明晰的情况，这对饭店的未来发展十分不利。高档饭店要想转型成功，必须要使饭店产权明晰化。即使这项工作无法在短期内完成，也要制定一个可行的实际计划来分阶段完成。
人员架构方面，高档饭店应该顺应时代大势和自身发展要求，努力建搭建合理的人员架构，去掉冗余的人员配备，节约不必要的人员工资成本。高档饭店应该重视工作制度和激励机制的建立，为员工提供良好的工作环境，同时解决分配不合理的问题，并通过塑造企业文化来增强员工凝聚力，使员工的前途与饭店的命运相联系，一荣俱荣，一损俱损。
二、顺应饭店行业的发展大方向
旅游市场体量的扩大促进了饭店行业的发展。而高档饭店对公务市场和商务市场高度侧重，和对散客市场却相对轻视，并不完全契合饭店行业发展的大方向。饭店行业的发展大方向可以归纳为十六个化：投资主体多元化和国际化;运营模式资本化和品牌化;经营方式连锁化和集团化;管理制度标准化和规范化;设施设备智能化和绿色化;产品定位大众化和个性化;营销渠道立体化和多样化;服务水平专业化和人性化。高档饭店要想顺应饭店行业的发展大方向，必须要通过转型来实现，只有通过转型，才能把握正确的发展大方向，抓住未来的市场机会。
三、满足日益个性化的市场需求
在公务订单和商务订单高速增长，且竞争并不激烈的的时期，高档饭店对公务市场和商务市场高度侧重的市场策略是可以与自身发展相适应的，但是，在节检风气盛行和经济形势低迷形势下的环境，这种市场策略变得不在适用，需要进行转型。市场需要的构成已经发生了较大的改变。于高档饭店而言，普通大众对高档饭店产生了越来越多的市场需求，而且这种市场需求正日益变得个性化。即便是原有的政务客户和商务客户，其市场需求也在不断发生变化。在转型的过程中，高档饭店应该在不脱离行业本质的基础上，认真对自身推出的饭店产品进行思考和改良，提升产品形象，提高产品质量，适当丰富产品种类，以满足日益个性化的市场需求。
四、构建有效的全方位营销渠道
饭店业的卖方市场时代早已过去。买方市场时代，购买与否的决定权掌握在在买方，即客户手中。进入二十一世纪后，互联网电子商务几何级增长，客户获取信息变得越来越方便和及时，消费也越来越精明理性。客户会将来自不同供应商的类似产品放在一起作出比较，一旦发现高性价更高或者更优质的产品时，客户就会改变原有的购买决策，消费的忠诚度降低。高档饭店产品不能摆脱被客户仔细比较和飯选的命运。正因如此，高档饭店如何将自己的产品推送到客户的面前，并尽量说服客户选择自己的产品，这样一个信息传递和说服的过程r即营销，变得越发重要。
营销能力而非营销模式，是决定营销能否取得成功的根本要素。很多高档饭店运用了相同的营销模式，但取得的效果却各有不同，即营销模式可以被模仿，而成功的营销模式却很难被复制。成功营销模式，并非一成不变，而是始终处于一种是变化的状态之中，根据市场情况作出合理的调整。我国高档饭店在营销上是舍得投入的，这一点从快速增加的营销费用上可以看出来。然而，营销费用的增长并没有为高档饭店带了预期的业绩增长幅度，高档饭店迫切需要在营销工作上进行转型。市场的竞争实质不变，但是竞争格局一直在改变，高档饭店必须要从全局角度和战略角度思考营销问题。对高档饭店来说，当前的营销，不能再仅仅是为了冲刺某一个统计期内的营业收入，或是为了增加某一款产品的销售数量，而是要实现可持续发展和永续经营。
我国高档饭店在营销工作上的转型，主要考虑三个问题，第一，从时代背景和市场竞争现状的现状来考虑，应该如何选则转型的方式和内容;第二，从自身目前所处的发展的阶段来考虑，应该如何建立与自身发展相适应的营销渠道;第三，从未来发展的可能方向来考虑，应该如何实现可持续发展和永续经营。在营销体系的建立上，则应该用专业营销队伍替换非专业营销队伍，用数据化精准营销替代随意化的粗放营销，在尽全力开发新客户的同时，不放松对老客户的跟踪维护。高档饭店的管理者应该抛弃“营销工作是销售部门的事”这样的狭溢观念，树立起“全员营销”的认识，培养每一位员工的营销理念，提高其营销能力。当然，这样的营销理念并不能通过在晨会时集体喊口号来建立，必须通过企业文化在潜移默化中的渗透而逐渐建立和巩固。
五、接轨先进人力资源管理理念
作为劳动密集型服务性企业，饭店的服务质量高度依赖于员工的综合素质，高档饭店则更是如此。人力资源管理应当并正在成为高档饭店日常管理工作中的重点。很多高档饭店的人力资源管理水平并没有随着饭店硬件设施的提档升级而提档升级，与中低档饭店的人力资源水平相差无几。人力资源管理水平不高，不仅和人力资源的管理方法有关，更与高档饭店的人力资源管理理念有着紧密联系。人力资源管理水平不高，给高档饭店服务质量的提升造成了很大的局限性。高档饭店需要通过转型来接轨先进的人力资源管理理念，以解除这种局限性。
从以上对我国高档饭店转型必要性的分析中我们可以得出，转型是高档饭店在体制改革、市场定位、产品打造、管理水平、营销渠道等五个主要方面作出改变，以整合资源，扬长避短，从而顺利市场变化，在竞争中占据有利地位而釆取的行动。研究我国高档饭店的转型路径，可以以上五个主要方面来建立研究模型，开展分析论述(图2-3)。
在研究高档饭店转型路径的过程中，笔者也意识到了高档饭店的转型并不意味着对原有业务的完全放弃，也不能盲目地为了转型而转型，而是需要深入思考，结合自身特点，认清自身优势与劣势，作出慎重的决定。
第三章我国高档饭店的转型路径
近年来，我国高档饭店由于扩张过快和市场定位单一等多方面的原因，增长速度放缓，开始面临业绩下降的威胁。节俭风气盛行和经济形势低迷则让高档饭店的生存压力进一步加重。从表面上看，高档饭店转型是在节俭风气盛行和经济形势低迷形势下的无奈之举;而在实质上，转型是高档饭店其发展到一定时期必须进行的转变。我国高档饭店的转型应该应该在结合自身条件的基础上，谨慎地选择与自身发展相适应的转型路径。
第一节推进企业改制，激发饭店活力
在我国，高档饭店的企业改制问题主要表现在国有高档饭店的改制上。截止到2013年底，在已登记注册的星级饭店中，高档饭店总数为3100家，国有高档饭店总数为738家，占比24%,接近四分之一之多(见表3-1,图3-1.如果考虑未登记的国有高档饭店，那国有高档饭店占有的比重更大。国有高档饭店的改制工作任务很重，但是必须要推进下去。其原因在于，只有完成企业改制，才能激发饭店的活力，使其充分参与到市场竞争中来。
一、国有高档饭店低效率的原因
第一，国有高档饭店缺乏明确的投资主体。尽管国有高档饭店的所有权归属国家，但是并不存在一个主体可以完全代表国家这个概念。投资主体缺乏自然而然地造成国有高档饭店的经营活动中没有清晰的利益机制贯穿其间。一个不以创造利益为目的的高档饭店，其经营效率必然低下，没有竞争力。
第二，国有高档饭店缺乏对主要管理者的约束和激励。国有高档饭店的国有属性，造成了其主要管理者往往以*员而非经理的身份参与到经营管理中来。由于国有高档饭店没有没有清晰的利益机制，其盈利水平高低并不是考察主要管理者管理水平的标准，主要管理者的经营目标即是保证饭店完成政务接待任务。不存在严格的约束来控制主要管理者的行为，也不存在有效的激励手段来激励他为饭店的长远利益努力工作，继而导致短视行为和腐bai贪wu的发生。
第三、国有高档饭店在产权上归属于不同机构，参与市场竞争程度低。在我国，国有高档饭店有很大一部分的产权归属于各级党委，地方政府，军队警队，高等院校等不同机构，是这些机构召开会议和公务接待的定点场所，平时不对或很少对外界市场开放，参与市场竞争程度低。有身后的机构作为靠山，这些高档饭店不必计较盈亏水平，也不必考虑生存的问题，在管理方法上必然粗枝大叶，导致饭店的经营活动耗费巨大成本。
二、国有高档饭店改制的路径
第一，股权多元化。这是国有饭店改制的最为基本的路径。股权多元化要求国有高档饭店允许多种资本参与控股，以改变国有高档饭店以独资形式存在的现状。国有资本在国有高档饭店的股权机构中部分撤出，或者完全撤出，以完成股权多元化的改造。股权多元化可以有效去行政化，增加高档饭店对饭店主要经营者的约束和激励，帮助高档饭店形成股份制有限责任公司，提升竞争竞争的意识和能力。股权多元化适用于大部分目前经营业绩不善，依赖财政划拨程度较高的国有高档饭店，通过引入多种资本来去行政化，激发其活力。同时，在股权多元化的改造中，要避免造成去行政化不彻底，国有资本依然说了算的局面。
第二，管理层持股。管理层持股是指国有高档饭店的管理层购入和持有本饭店的股权，从而使国有高档饭店产权结构发生改变的一种改制方式。这种改制方式在实质上是股权多元化的一个特例。管理层通过持股，将高档饭店的利益与自身利益直接捆绑挂钩，经营积极性被调动起来。管理层持股对高档饭店经营活动所造成的影响相对较小，但只有在管理层具备相当的经济实力和经营能力时才能够发挥作用，对高档饭店的未来产生积极影响。
第三，整体出让。整体转让是国有高档饭店将所有股权整体出让给一个或多个非国有资本，以完成国有高档饭店的改制。这种方法适用于那些亏损严重，给财政造成很大负担的高档饭店。整体出让有两种主要方式，一是协议出让，还有一种是公开拍卖。协议出让是指非国有资本方通过谈判并签订协议的方式，从归属方手中购买国有高档饭店的产权，获得整体出让;公开拍卖是指产权归属方将国有高档饭店产权明码标价向市场公开进行拍卖，出价最高的非国有资本方获得整体出让。国有高档饭店整体出让后，其所有权性质发生根本变化，摆脱了体制问题的压制，可以自由地参与市场竞争，从而获得了新的活力。
第四，政府划拨。由政府主导，将国有高档饭店的产权从一个机构划拨给另一个机构。获得产权划拨的机构通常是较为成熟的饭店集团。实现政;W拨之后，国有高档饭店的经营管理方式通常会有一定程度的提高，这种改制路径对国有高档饭店来说也是一种好的归宿。
第五，破产清算。破产清算可以被认为是国有高档饭店改制路径的补充，适用于严重亏损，资产缩水的国有高档饭店。
第二节转变经营思路，定位大众市场
节检风气在很长一段时间内都将是社会风气的主流，而经济形势低迷在短期内有难有改观。高档饭店如果坚持定位高端市场，单纯依赖政务客户和商务客户，那无异于走进一条死胡同。当前局势之下，高档饭店必须要转变经营思路，在经营定位上向大众市场倾斜，努力从大众客户上赚取利润。
一、定位大众市场的几个基本要素
(一)目标客群定位
与政府市场及商务市场相比，大众市场相对复杂和零散。高档饭店应该重点关注和定位的目标客群有：年轻客户、家庭客户、度假客户、自驾客户和婚宴客户等。年轻客户多为80后，精力充沛，喜欢分享事物，敢于享受又注重体验，但消费能力有限，高档饭店可以适当向其提供具有吸引力的折扣;家庭客户往往是三至四人同行对便捷性和舒适度要求高，对价格不太敏感，高档饭店应注重为其提供精细化服务;度假客户，以休息和放松为目的，重视高档饭店的周边环境和配套设施，高档饭店应该为其提供安静舒适的入住环境;自驾客户，个性鲜明，多结伴而行，由于有交通工具，对饭店的地理位置不太关注，但强调自主性，不喜欢约束，高档饭店应该营造宽松幽雅的入住氛围;婚宴客户，注重菜品质量和宴会环境，高档饭店应该从细节入手严把质量关，提供一条龙服务。
(二)饭店产品定位
饭店产品的定位涉及到两个方面，一是内容的定位，大众市场对高档饭店的需求集中在住宿和餐饮这两点核心上，高档饭店应该紧抓饭店业本质，将产品内容的重心往客房和餐饮两个核心上回归，提高普通客房和普通餐饮的供给能力;二是档次的定位，于大众客户而言，高档产品的性价比不高，高档饭店应该在不降低产品质量的基础上，把产品档次调整为性价比相对较高的中高档，主动拒绝奢靡风气和天价产品。
(三)消费价位定位
尽管大众客户的消费潜力巨大，但高档饭店不宜釆用过高的消费价格定位。过高的消费价格定位会打击大众客户消费需求，而过低的消费价格又拉不开与中低档饭店的层次，也无法保证高档饭店在经营中获取合理的利润。高档饭店可以根据自身情况，将客房服务的消费价位定位在300?800元/间?天，餐饮服务定位在80?200元/人?餐的范围内。消费价位定位需要明确两点问题，第一点是消费价位定位是为了使高档饭店产品与大众市场需求相契合，拉动需求增加收入，而不是一味地通过降价招徕客户，陷入价格拉锯战;第二点是消费价位定位允许高档饭店降价或釆取灵活的价格策略，但不允许高档饭店降服务水准，否则将引起大众客户的失望和不满。
二、客房业务定位大众市场的路径
客房业务定位大众市场的途径主要有两个方面的内容
第一个方面，在不影响服务水平的前提下降低客房成本。例如：将客房内原先提高的高档易耗品(洗面奶，沐浴露，洗发水，拖鞋等等)替换成普通的易耗品;将客房内原先为客户提供的小赠品取消;取消客房内大众客户很少使用的设施设备以减少耗电量，如冰箱，咖啡机等等;对客房卫生间进行小幅改造，以降低客户洗燥的用水量;大力宣传节水节电意识和环保意识，提倡客户自带洗漱用品和拖鞋，实现高档饭店的节能减排。
第二个方面，适当调低客房价格，努力提高客房出租率。在运用收益管理技术的基础上适当调低客房价格，以吸引潜在客户入住，从而使客房出租率提高。降价的幅度以能够让客户感觉到“超值”为限，并根据淡旺季制定差异化的价格策略。
三、餐饮业务定位大众市场的路径
餐饮业务定位大众市场的途径也主要有两个方面的内容。
第一个方面，提供符合大众消费能力的餐饮产品。高档饭店应该放弃高价餐饮的定位，转而提供符合大众消费能力的餐饮产品，推出平价菜和本土菜，以满足大众客户的需要。同时，顺应餐饮口味多样化以及食材有机化的趋势，不断丰富产品系列和品种，提高菜品品质，为家庭聚会，朋友小酌等社交活动提供新的选择。
第二个方面，重视宴会业务。与餐饮零售业务相比，宴会业务具有单次零售额高，毛利润好的有点。高档饭店应当充分利用既有场地开发和推销宴会业务，提供具有竞争力的宴会产品以满足婚宴、寿宴、升学宴、年终宴等需求。宴会业务的菜品设计和销售价格上同样要走大众化路线，力争以口味、质量和性价比取胜。
高档饭店通过转型定位大众并在大众市场获得一定客户后，不能做^子买卖，要重视对大众市场的维护和巩固，不断提高在大众市场中的市场占有率，促进经营业绩的长期提升。
四、大众市场的维护
(一)营销活动的常态化
信息化时代，大众客户获取信息变得越来越方便和及时，这使得高档饭店容易被大众客户知道，又更容易被大众客户忘记。通过举办旅游节、美食节、海鲜节、技能竞赛等营销活动，可以显著提高高档饭店的知名度，带动饭店产品销量的增长，又让大众客户获得的实惠，产生双赢的局面。营销活动具有低投入高回报的特点，高档饭店在条件允许的情况下应该将营销活动常态化，以不断吸引新客户。
(二)培养客户粘性
欧美专家的研究和企业经营的经验，得出了“开发一个新客户的费用是留住一个原有客户的5倍”的结论，这个结论充分说明了培养大众客户粘性，引导大众客户重复消费的重要意义。培养客户粘性必须从多个方面同时着手。首先是尽可能地满足客户合理的欲求，提供全面而精细的服务;其次是快速处理客户投诉，提高客户售后体验和满意度;最后与客户保持长期互动，定期通过电话，短信或其他方式向顾客表示问候，建立与客户之间的情感维系。
第三节发挥自身优势，打造特色饭店
竞争研究专家迈克尔?波特认为，企业或者通过满足特殊对象的需要而实现了差别化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。这样的企业可以在经营中凭借此优势而赚取高于行业平均水平的额外利润。但专一化意味着所能获取的市场份额将会缩小。高档饭店实行专业化管理，提供规范化服务。但是，在竞争白热化、需求个性化的形势下，高档饭店要想赢得竞争，必须具备鲜明的特色，以避免产生千店一面的现象而陷入同质化。对高档饭店而言，如果可以充分发挥自身优势，打造成特色饭店，尽管占有较小的市场份额但能够获取较高的利润，这也是一种可以釆取的转型路径。
特色饭店，是指在设计、产品、文化等方面有独特性并帮助形成饭店产品竞争力的饭店。特色饭店与传统饭店的区别在于特色饭店能够给客户带来特别消费体验，而这种特别的消费体验，来源于特色饭店提供的特色饭店产品。精品饭店、主题饭店等等都属于特色饭店。与传统饭店相比，特色饭店在外观设计上别有特色，可以引起客户的愉悦，帮助树立饭店的独特形象，增进客户体验。与高度标准化的传统饭店产品相比，特色饭店产品呈现出差异化的特点，并形成了独特的竞争优势一凭借差异化的特色来满足客户个性化的需求，从而令客户产生超额的美好体验。
一、打造特色饭点的意义
(一)摆脱价格战的不良竞争
价格战是一种低效率的不良竞争方式，其带来的直接后果就是导致饭店走入产品价格连续下跌的恶性循环。通过价格战的竞争方式可以在短期内换来市场份额，获得短期的高额利润。然而，一旦对手加入也到价格战当中，纷纷降低产品价格以挤占市场份额，那么竞争的双方或多方的利益都会受到损害。价格战进行到一定的程度，有的饭店为了继续调低产品售价以赢得价格战，通过降低产品质量的方式来压缩成本，从而损害了客户的利益，导致客户流失和整个饭店行业的形象受损。
近年来，我国高档饭店为了争夺客源，打响了激烈的价格战。由于过度投资严重，高档饭店供需失衡，为了争夺有限的市场份额，很多高档饭店盲目地调低产品价格，希望以此来促进出租率的提高和销售业绩的增长，但价格战的结果却变成了没有赢家全是输家，价格战以参与各方的利益全部受损而收场。因此，价格战是一种低效率的不良竞争，是容易被模仿和导致两败俱伤的低等级的竞争。
目前我国有不少高档饭店仍然在价格战中无法自拔。特色饭店可以有效摆脱价格战的不良竞争，其原因就在于特色饭店的产品具有独特性，这种独特性能够满足客户日益个性化的需求。特色饭店不需要通过价格战的方式参与到同质化饭店产品的竞争中，因为特色饭店的产品是独一无二的。
(二)提高盈利能力
特色饭店提供的特色服务能够满足客户差异化的需求，所以特色饭店的服务具有唯一性，极难被竞争对手模仿。万豪饭店集团曾于二零零一年开发出一种独具特色的技术服务，大大方便了商务会议的沟通与事件管理，这项特色服务为万豪饭店集团赢得了高额的利润。特色饭店凭借产品差异化与市场份额间勸交互反馈系统，来获取理想的市场份额。精品饭店是特色饭店中典型的成功案例。以美国为例，美国全国饭店每天的客房总销量为250万间左右，精品饭店的销量只占其中的1%不到，约1.5万间，但精品饭店以1%不到的市场份额获得了3%以上的营业收入。在客房成本上，精品饭店与传统饭店不相上下，但其盈利能力比传统饭店要提高很多。
(三)满足新的客户需求
高档饭店打造特色饭店，可以满足新的客户需求。例如，近几年来越来越多的高档饭店开始与养老业融合，形成了以健康养生为特色的特色饭店。这样，既缓解了国内养老机构供给不足的局面，满足了老年客户健康养生的需求，又解决了客源不足的问题。又例如，高档公寓式饭店在近年来异军突起，其特色在于高档饭店将饭店房间的产权分割并出售给了业主，而业主将经营权交给高档饭店，获得高档饭店经营利润的分红。兼具消费属性和投资属性成为了此类高档饭店的特色。高档公寓式饭店满足了业主的投资需求，又实现了资金快速的回笼。
二、打造特色饭店的条件
高档饭店打造特色饭店可以摆脱价格战，并显著提高盈利能力，满足新的客户需求。然而高档饭店打造特色饭店却不是亳无限制的，应该以满足下列条件为前提。
(一)饭店产品的特色化
特色饭店的本质就是为客户提供特色化服务，高档饭店要想转型为特色饭店，就需要将标准化的产品改造成特色化的产品，使饭店产品标新立异，别具一格。以某精品饭店釆用的管家式服务为例，管家式服务实行一对一服务，为客户提供全程个性化的贴身服务，让客户入住饭店有一种回到家中的感觉，从而享受到了优质的入住体验。特色饭店的目标就是实现产品的特色化和客户体验的优质化。
(二)精准的市场定位
客户需求的个性化是高档饭店面对的客观现实。在这一事实面前，高档饭店力争为不同的客户设计差异化的饭店产品，以满足其个性化的需求。特色饭店是饭店产品差异化的一个产物，凭借先进的管理方法，创新的思维方式和特色的服务理念赢得了市场的认可。特色饭店的市场定位人群，即目标客户，主要是爱好新鲜事物和注重细节体验的客户，特色饭店的价格定位，通常不低于四星级饭店的价格水平。
精准的市场定位是饭店在经营中取得成功的保证。高档饭店的市场定位并非是一个通用的概念，而是一个具体的概念，具体到每一家高档饭店，其定位都有所不同。高档饭店转型为特色饭店的市场定位，也必须结合饭店的自身情况来综合确定。饭店所处的位置如何，饭店的客房数量是多少，饭店预期的市场份额是多少，饭店希望树立一个怎样的社会形象等等，都是影响饭店进行精准市场定位的因素。当然，要想实现精准的市场定位，也不能忽略市场本身的影响，饭店管理者要敏锐地捕捉市场正处于怎样的发展阶段中，市场发展的动向又是什么。只有这样，才能完成精确的的市场定位，并通过转型来逐步实现这样一种定位。
(三)装饰风格的艺术性
特色饭店产品的差异化表现在很多方面，最直观的就是特色饭店装饰风格的艺术性。大到门厅、前台，小到客房里的某一个角落，陈设，装饰，配饰，无不散发浓厚的创造力和艺术表现力。以扬州小盘谷会所为例，无论是仿古的电话，还是木质的窗横，亦或是琉璃的吊灯，都体现了设计师的匠心独运。装饰风格的艺术性是特色饭店独有的文化气质，充实了特色饭店的内涵，烘托了美妙的氛围，增强了特色饭店对客户的吸引力。
(四)特定的历史文化底蕴
特色饭店的特定历史文底蕴来源于饭店番号、年龄、建筑、产品、环境等要素所沉淀出的文化内涵，这些文化内涵归集在一起，成为了特色饭店产品与众不同的卖点。客户人住特色饭店，就能自然地感受到特定历史文化底蕴的熏陶，并逐步与特色饭店产生默契感和认同感。上海的和平饭店，就是一家极富历史文化底蕴的特色饭店，客人入住饭店后，就会产生一种穿越时光回到几十年前的错觉，这才是特色饭店应该带给客户的特别感受。
(五)高质量的创新
特色是特色饭店赖以生存的根本。然而，要将一家原本属于传统饭店的高档饭店转型为特色饭店，需要高质量的创新，这绝非一项容易完成的任务。特色的产生没有规律可循的，只能靠艺术的灵感去捕捉。在创新中捕捉和打造特色，这项看似没有任何限制条件的任务恰恰是最为艰巨的，因为高质量的创新并非是单靠努力就能够完成的。在创新过程中，创新者可以不受任何约束，唯一的要求就是不能脱离特色饭店产品的本质，即差异。特色饭店的追求即是为客户提供不一样的体验，需要标新立异，但不需要满足所有客户的需求。
高档饭店转型成为特色饭店，就必须通过高质量的创新来完成特色的捕捉和打造。与此同时，特色对客户的吸引是有时效性的，秉持着一个特色不变就无法保持竞争力，这就要求高质量的创新不能够间断。只有不断更新的特色才有持久的生命力，才能帮助特色饭店准确地把握客户的需求。
第四节提高管理水平，降低营业成本
管理水平粗放低下的问题长期困扰着我国高档饭店。即便在高档饭店宾客盈门的红火时期，由于管理水平低下导致成本高企，高档饭店净利率也一直处于较低水平，落后于国外。在市场形势严峻的今天，我国高档饭店提高管理水平，降低营业成本，已成为一件迫在眉睫的大事。饭店经营者可以从三个大方面着手，提高饭店的管理水平。
一、提高人力资源管理水平
(一)变人力成本为人力资本
高档饭店的服务质量高度依赖于员工的综合素质。饭店产品员工工作、设施设备损耗和原材料成本的凝结。员工需要饮食休息，这类似于设施设备需要维护，员工主要列支工资，这类似于原材料需要消耗金钱。但是管理者不能把员工和设施设备以及原材料归于一类，狭隙地认为人力仅仅是饭店经营中的成本，把人力开支控制地越低越好，而应该确立“人力是资本”的人力资本观念，重视对人力资本的建设和维护，耐心倾听员工的意见，放权给有能力的员工参与部分管理工作，以调动员工工作的积极性，从而增加饭店凝聚力，培养员工的团队意识和协作精神，使饭店运作更流畅，服务质量得到有效提升。
(二)变以资为本为以人为本
很多高档饭店在管理过程中，重视资产和资本的管理与维护，却不注重对员工的管理和关心。为了降低工资开支，甚至不惜故意辞退固定员工，大量聘用零时工。而实际上，人力资源管理的水平而非饭店的利润金额才是饭店平稳运营的关键，高档饭店应该变以资为本为以人为本，并把以人为本的理念贯彻落实到管理工作的各个层次与各个方面中，重视招聘、培训、评估、奖惩、晋升等人力资源管理工作的各个环节，为员工提供良好的工作环境，关心员工的生活，真正做到尊重员工，给员工发挥自身价值提供条件和空间。
(三)变被动招聘为主动培养
高档饭店在人力资源管理过程中一遇到岗位空缺，第一个想到的解决办法就是通过各种途径去招聘新的员工，却忽略了岗位短缺的深层原因是人才储备不足。作为高档饭店的管理者，在解决岗位空缺的问题时，应该变被动招聘为主动培养，挖掘现有员工的学习能力和工作潜能，通过集中培训、外派培养、交流学习、岗位轮换等方式主动对员工进行培养，提髙员工的综合素质和工作能力，充实人才储备库，为内部晋升提供人才保障，从而充分发挥人才在饭店经营的作用和价值，实现饭店和员工的互利共赢。
二、提高财务管理水平
(一)运用好收益管理技术
收益管理技术是一项通过价格策略来调节销售量，以达到最高收益的技术。高档饭店在日场经营中，要改变一成不变的价格策略，运用好收益管理技术来达到经营收益最大化。例如，为周末和非周末时段客房制定不同的价格，为晚上六点以后的仍未售出的夜间房制定特别的价格，为自助餐中餐档和晚餐档制定不同的价格，为在线预订和前台购买的客户提供不同的价格，为手机终端预订和电脑终端预订的客户提供不同的价格，以及为新客户和老客户提供不同的价格等等。高档饭店财务部门必须对自己历史经营数据和市场综合动态有很好的把握和分析能力，并能够进行市场细分和销量预测。在此基础之上，高档饭店才可以将收入管理技术运用好。
(二)控制流动资金在一个合理的水平
高档饭店的流动资金是经营活动中衔接各流程的关键，就如同高档饭店的血液。将流动资金控制在一个合理的水平，可以降低财务成本，提高管理效率。由于高档饭店的流动资金在流动过程中不能够自动产生利息，即高档饭店的流动资金占用了本可以产生利息的一部分资金。为了充当流动资金，这部分资金放弃了产生利息的机会，相当于高档饭店为了使用流动资金，付出了利息的支出。将流动资金控制在一个合理的水平，可以降低高档饭店的负债水平，从而降低财务成本;将流动资金控制在一个合理的水平，可以减少由于流动资金不足或过量造成的重复申请和审批的管理过程从而提高管理效率。
三、提高固定资产管理水平
(一)落实管理主体，明确管理职责
高档饭店固定资产总量大，类别多，价值差异大，在对其进行管理时，常出现管理主体缺失和管理职责模糊的混乱局面，从而造成固定资产漏损严重，白白浪费了资源，抬高了经营成本。高档饭店应该落实固定资产的管理主体，明确管理职责。通过建立固定资产专人负责制度，实现管理主体的确定与唯一;通过设立固定资产管理标准，实现管理职责的明晰。从而，降低固定资产漏损，节约经营成本，提升经营效益。
(二)加强大型设施的维护与保养
以中央空调和锅炉机组为代表的大型设施是高档饭店运营的中枢神经，高档饭店在经营过程中应该加强对此类大型设备的维护和保养，建立大型设施管理机制，通过对此类大型设施的维护和保养，维持其长期稳定的运转，防止由于大型设施损坏对正常营业造成严重影响。加强大型设施的维护与保养，也可以有效的延长设备使用寿命，节约修理费用。
(三)提高固定资产更新改造的决策水平
高档饭店固定资产有既定的使用寿命，在达到使用寿命之前必须进行更新改造。在实际情形中，有些固定资产在达到使用寿命之前就面临着淘汰，例如电视机和电脑;还有的固定资产随着时间的推移其维护费用不断增加，例如中央空调和厨房设备。因此，在什么时候对固定资产进行更新改造，如何进行更新改造，需要高档饭店管理者进行决策。提高固定资产更新改造的决策水平，可以在充分利益原有固定资产使用价值的基础上，兼顾更新改造后的固定资产所增加的利益，从而实现利益最大化。
第五节拓宽营销渠道，提升市场份额
饭店依靠销售渠道将产品推销出去并获得销售收入，因此销售渠道非常重要。饭店业和航空运输业具有一项相同的特点，即供应量确定而需求量不确定，且产品无法le存，没有销售出去的客房，其价值也就随着时间流逝而永远失去了。
因此，高档饭店经营的经营管理者需要在营销渠道上寻求突破。笔者在互联网上随机检索了几个高档饭店，发现这些高档饭店都建立了自己的*方网站并在*网中设置了预定入口，这是一个顺应形势的好举措。然而，通过*网上进行预定的界面比较简单，提供的价格一般高于客户从其他网络渠道能够获得的价格，这表明高档饭店对自己建设网站进行分销的方式不够自信，不愿意投入太多。确实，单体网站进行营销的方式效果非常有限，高档饭店可以考虑转型，加入分销平台，构建立体化营销，从而实现在销售渠道上的突破。
一、加入分销平台
信息技术的发展为高档饭店开展网络营销提供了契机，网络营销正日益成为高档饭店最方便和最有效的营销方式。几乎所有的高档饭店都通过互联网进行网络宣传并提供预定入口，网络营销可以充分展示高档饭店的自身形象，并以低成本带来高效益。高档饭店对网络营销的运用水平，与一些连锁快捷饭店之间存在很大的差距。相比线下营销，有些连锁快捷饭店更为重视网络营销，并设立了专门的网络营销系统，网络营销为这些饭店带来的业务量可以占到全部业务量的三成甚至更多。信息化时代，通过过网络检索和预定饭店可以节省时间精力和享受折扣，并已经逐渐成为客户的习惯。建立和完善网络预订系统，将为高档饭店赢得更多客户。加入分销平台，分享网络预订系统，也是解决问题的一个好办法。
可以供高档饭店加入的分销平台主要可以分为两类，一类是大型的分销代理商网站，以同程网和携程网为代表;一类是产品搜索引擎网站，以去哪儿网为代表。
(一)与分销代理商合作
多数高档饭店不具备大型国际饭店集团开发独立中央预订系统的条件和实力。高档饭店可以和分销代理商合作，以支付销售佣金的方式来利用代理商的平台。同程网和携程网都是比较成熟的大型分销代理商，它们利用平台优势帮助高档饭店销售的客房，并收取销售额的一定比例作为佣金收入，这个比例通常在10%?20%或者更高。在此类平台的带动下，高档饭店的销售额得到了提高，但利润也被平台分走了不小的一部分，而客户并没有得到实质性的实惠。尽管如此，与分销代理商合作也不失为一种相对可行的销售渠道，但是这种销售渠道并没有为高档饭店建立竞争优势。赫茨伯格提出的“双因素”理论里的保健因素，可以很好地说明个中原因。高档饭店与分销代理商合作，是一种出于对“保健因素”考虑。在其他高档饭店都与分销代理商合作的情况下，如果自己不加入，那将会损失市场份额;而加入之后却并不能长期提高盈利水平，也不能够借此建立竞争优势。对分销代理商的依赖，对高档饭店的长期发展没有实质性的帮助。所以高档饭店在与分销代理商合作之外，还需要寻求其他有效的营销渠道。
(二)与产品搜索引擎合作
产品搜索引擎与代理分销商有很大的区别，他的核心在于提供产品的搜索和比较功能。高档饭店与产品搜索引擎合作，不再对分销代理商产生依赖关系，而是获得了相当的自主性，获得了在线直销的权利。高档饭店可以根据市场实际情况决定网络销售的产品投放数量和产品价格，充分运用收益管理技术获得收益最大化。
以产品搜索引擎去哪儿网为例。高档饭店与去哪儿网合作时，合作双方之间的关系不再是委托和代理的关系，去哪儿网扮演了产品推荐、价格比较和客户引导的角色。客户在去哪儿网搜索饭店时，去哪儿网将符合客户检索条件的饭店展现给客户并进行推荐，客户点击进入某饭店之后，去哪儿网将提供该饭店产品的供应商名单，并将报价列出，供客户比较。供应上名单中不仅包括该饭店的分销代理商，也包括该饭店自己，饭店直销的权利就在这里获得。客户在货比三家之后，通过去哪儿网预定饭店产品，去哪儿网通过电话或传真的方式将预订信息实时传递给饭店，就好比是将客户带到了饭店入口一样，从而帮助饭店把握潜在的每一位客户，根据自身情况制定直销策略。饭店根据客户的点击量向去哪儿网付费，降低了使用分销平台的成本。因此，高档饭店与产品搜索引擎合作的好处在于，不仅降低了成本，更获得了在线直销的机会，能够有效地把握客户动态，吸引潜在客户，并在收益管理技术的运用基础上，达到收益最大化。如此，高档饭店能够长期提高盈利水平，并建立起一定的竞争优势。
二、构建立体营销
实现营销渠道的另一个方式是构建立体营销，即多维度营销。多维度营销里比较重要的是实地营销和虚拟终端营销。实地营销。实地营销又叫地面营销或线下营销，是一种在现实情境下进行营销的方式，实地营销可以直接吸引人气，接触到部分意向客户，提升销售业绩，如上文中提到的举办美食节和技能竞赛都是实地营销的好方式。一些地方政府为了促进当地旅游业发展，也会不定期的举办旅游节，高档饭店可以以此为契机幵展实地营销，参与到旅游节活动中去，利用政府提供的场地或资金等资源开展营销活动，提升知名度，增进业绩。随着会展业的发展，参与旅游博览会等会展活动也成为了高档饭店开展实地营销的新方式。为了增进展览效果，博览会的举办方会邀请大量专业观众参与，这些专业观众中有很多潜在的优质客户可以供高档饭店挖掘。以2014南京春季国际旅游博览会为例，在3天的展会期间里，来自十多个省份的三十多家高档饭店参与其中，提供了一百多款促销饭店产品，接待了超过4万名到场参观的观众。博览会现场气氛热烈，高档饭店获取了大量的订单，知名度也得到了提升。实地营销是高档饭店营销渠道的重要组成部分，高档饭店应该摒弃“主动推销会降低身段”的错误认识，扎扎实实做好实地营销工作。
虚拟终端营销。营销专家凯文?兰斯曾经说过：“营销越来越多地成为一门科学而不是艺术。”终端营销对于饭店产品的推广有极为重要的意义，它是以终端环节的传播为核心来推广产品和品牌的的营销渠道，能够直接把产品推介到客户的面前。终端营销中尤其值得高档饭店重视的是虚拟终端营销，即互联网终端营销。目前比较流行的互联网终端营销方式有微博，微信和手机客户端等等。以手机客户端为例，在连接互联网的前提下，客户在任何时间任何地点打开安装在智能手机上的高档饭店手机客户端，就能接收到来自高档饭店的产品推荐和促销信息，并能够便捷地通过手机客户端预订饭店产品和对产品进行评价。越来越多的客户正通过这种虚拟终端完成产品的购买，高档饭店应该充分认识到虚拟终端营销的重要性，尽快建立和完善虚拟终端，获取竞争主动权。
高档饭店还应该重视与旅行社，景区以及同行的合作，开展抱团营销，推出具有吸引力的联合产品，以提升经营业绩，谋求互利多赢的局面。此外，推行会员俱乐部制度也是构建立体营销行之有效的办法。
第四章典型案例
对典型案例进行研究，可以考察研究结论的适用性和普遍性程度。对高档饭店的典型案例研究，主要通过对与该高档饭店有关的报纸，杂志，网站以及新闻内容的检索来获取高档饭店的发展进程和经营现状，再结合调研了解高档饭店在转型中釆用的路径。最后，利用收集到的全部资料进行分析和阐述。为了防止泄露案例研究对象的商业机密，减少对案例研究对象可能带来的不良影响，笔者将案例研究对象的真实饭店名称隐去，而用A、B、C、D、E等字母进行代替。
第一节山东A宾馆一国有饭店改制
一、改制前的情形
山东A宾馆的前身，是一家由省级和市级物资机构共同出资建立的四星级国有饭店，为事业单位性质。其主要功能是执行上级部门委派下来的政务接待任务，财务上统归上级部管理部门统一管理，饭店经营没有市场竞争的压力，也没有发展的动力，导致经营业绩逐渐下降，服务质量难有起色。为了改变山东A宾馆的被动处境，使A宾馆摆脱对财政的依赖。上级主管部门决定对该宾馆进行改制。
二、改制路径
山东A宾馆采取的改制路径是管理层持股和职工入股相结合。全体管理层、营销骨干和普通员工共同出资购买山东A宾馆的全部股份，其中高层管理层占股51%,掌握饭店控制权;中层管理层和营销骨干占股28%,剩余的21%为普通职工持有。通过改制，国有资产得到了合理的处置，饭店体制焕然一新，发展动力和经营活力被激发。
三、改制效果
产权改制使山东A宾馆的面貌发生了巨大的变化。变化体现在以下几个方面：一是员工组织架构得到优化，个人工作能力得到发挥。中层管理干部一律采用聘用制，普通职工实行合同制，取消了终生制和临时工制度。明确了岗位划分，专人专岗，各司其职。减聘冗余人员，大幅提高工作效率，以工程部为例，减聘冗员比例达到60%,改制第一年便为饭店节约了工资支出50多万元。二是建立了合理的管理制度。管理职权，工作标准及考核办法得到确立。扩大各分部门管理领导的职权范围，减少管理层级。将各部门员工的收入与工作成果直接挂钩，根据业绩考核结果来发放员工基本工资和奖金。三是员工集体感和归属管增强。
由于员工持有饭店股份，持股员工的利益和饭店的发展前景紧密联系在了一起，员工集体相处融洽，对饭店的归属感增强，工作积极性被充分激发。四是饭店经营产品得到丰富。体制改革使山东A宾馆获得了自主经营权，为满足市场需求，山东A宾馆不断丰富了产品，推出普通标准间和平价本土菜，受到了新老客户的欢迎。改制后的首个经营年度山东A宾馆即实现利润100多万元，且利润总额逐年增长。今天，活力四射的山东A宾馆己成为在当地享有极高美誉度的高档饭店，拥有光明的发展前景。
第二节宁波B酒店--定位大众市场
一、饭店情况介绍
宁波B酒店开业于2008年，是豪华的五星级饭店，位于宁波繁华市中心。饭店拥有包括行政楼层、江景套房在内的333间/套客房，客房现代化设施完备，并配备了多个中餐厅和西餐厅。酒店在去哪儿网宁波豪华型酒店好评排名中名列前40.
二、转型的背景
作为一家开业相对较早(2008年开业)的高档饭店，宁波B酒店在同行竞争中的的优势不足，加之节检风气盛行和经济形势低迷对宁波B酒店造成的冲击。宁波B酒店在经营中面临了诸多问题。第一，经过数年经营，饭店设施变得陈旧，对老客户的吸引力降低，在同行竞争中不占优势甚至处于劣势地位。第二，政务订单和商务订单减少而散客需求量不足，饭店会议设施和客房闲置，产生的效益降低而维护费用并未减少，饭店运营负担加重。
三、定位大众市场的举措
(一)定位大众人群
饭店将客户群体定位为大众人群，增加向大众客户的饭店产品供应数量。重点关注年轻客户、家庭客户、度假客户、自驾客户和婚宴客户。
(二)开发新式产品
饭店针对大众客户开发出了一些新式产品。例如，为提升对外地普通游客的吸引力，推出“住宿+景点门票”和“住宿+班车”的套餐，既让客户得到了实惠，又和景点实现了双赢;响应节检号召，允许客户购买半份菜肴，鼓励客户理性消费;拓宽用餐旅客的视野，改造用餐环境，将露天大平台纳入到一楼自助餐厅的范围中，增进了客户的消费体验;为市民夜生活提供新选择，推出夜宵大排档，成为市民夜休闲的新去处;为方便饭店周边上班族，推出午餐工作餐和午间休息客房。
(三)调低人均消费
饭店将人均消费进行了调整并做了适当调低。普通客房的价格调整到800元左右每间天，以每房间入住两人计算，人均400元左右每间天。餐饮人均消费调整到130元-160元每人每餐。除此之外，饭店还推出了团购产品，团购产品的价格更为优惠。
四、转型效果
饭店转型后，客源结构产生变化，大众客户占客户总数的比例提高，尤其体现在就餐客户上。饭店认为在不影响政务客户和商务客户的情况下，将进一步增加对大众产品的产品供给，提高大众客户比例。
营业收入上也有所增加。客房方面，在大众业务的带动下，客房出租率有增长，节假日期间满房的现象重新出现了。餐饮方面，自助餐、工作餐以及夜宵大排挡的销量越来越大。大众客户所带来的收入增加，降低了政务客户和商务客户减少对饭店经营所带来的不利影响。饭店相关部门负责人表示，饭店在大众市场上尝到了甜头，将加大对大众市场的产品推广力度。
第三节扬州C客栈一打造特色饭店
一、饭店情况介绍
扬州C客栈开业于2009年，坐落在扬州东关街历史文化街区的中段，是借2008年扬州市东关街街面整治工程的契机而建设的一家高档饭店。作为客栈式文化饭店，C客栈具有扬州地方传统的明清院落式建筑风格。C客栈占地总面积约1.6万平方米，拥有近90间/套客房，可满足各类商务活动的需要，为客户提供客房、餐饮、休闲、娱乐等全方位的优质服务。
二、饭店的劣势和优势
扬州市区的高档饭店有二十多家，多数饭店的客房数量多于C客栈，C客栈的接待容量在同行中并没有优势。作为一家身处于扬州古城的高档饭店，C客栈的周边没有足够的空地来建设大型停车场，这又是C客找的一大短板。如果继续停留在和同行的同质化竞争中，那么C客栈很可能面临被淘汰的风险。然而，C客栈也并非没有优势，它的优势就是它的地理位置给它带来了丰富的文化内涵。所以C客栈在发展过程中一直注重向特色饭店转型，以打造特色饭店，提供差异化的饭店产品为经营目标。
三、打造特色饭店的举措
C客栈打造特色饭店最主要的举措就是装饰风格的艺术化和复古化。新建内廷庭院，开发水文景观并载种各类花草植物，引入黑天鶴和锦鲤，塑造一种古典园林式的文化意境。房间陈设和装饰引入传统的中国风，大量使用明清家具及用具，营造复古风。餐厅使用八仙桌，木椅和长凳，并用传统风格的花瓷餐具替换现代风格的白瓷餐具。用中式长廊连接大厅和过道，并在整个客找中大量使用水墨画和汉字书法、花鸟屏风以及珍贵古玩器物进行装饰，进一步营造古典意境。
通过转型，C客栈将自身提供的饭店产品和其他高档饭店的饭店产品拉开差距，摆脱了同质化产品的竞争。客人入住C客桟，最初的感受不再是现代化，而是古朴和幽雅，这种感觉从客人抬脚跨过饭店大门那四十多公分的门滥时就已经萌生，并随着穿廊走巷到达前厅而逐渐积聚，最后在古典庭院的徜徉中达到顶峰。待客人有种恍如隔世的错觉时，正好步行到客房。推开客房的们，扑面而来的则是一种现代与传统相结合的妙不可言的气息。入住C客栈，仿佛不再是旅途中的一次小憩，而是灵魂与历史的一番对话。
四、转型效果
C客栈通过转型，成功地将自身打造成了极具历史文化内涵的特色饭店。在扬州的高档饭店市场上，很难寻觅到与C客栈所提供的相类似的饭店产品。特色，使c客栈不必采用价格战的方式参与竞争，盈利能力得到了提高。与扬州其他高档饭店最低房价200400元相比，C客栈的最低房价在600元以上，处于遥遥领先的位置，平均出租率更是在80%以上，遥遥领先于同行水平。C客栈的公共区域已实现分时段向非住店游客免费开放，并成为了游客喜爱的园林式景点和东关历史文化街区重要的组成部分。
第四节苏州D饭店--提高管理水平
一、饭店情况介绍
苏州D饭店是一家大型高档饭店集团的成员，位于苏州某县级市境内，开业于2007年。饭店地理位置优越，装修豪华，设施一流，拥有各式高档客房逾200间/套，餐厅5个，大小会议厅20多个，是当地影响力较大的高档饭店。
二、转型的背景
在苏州D饭店开业的最初几年里，该饭店凭借响亮的品牌，充分的接待能力和先进的设施设备，获得了大量政务和商务订单，接待能力得到了充分的发挥，年均净利润增幅都在三成以上。然而，时间步入到2010年后，高档饭店的数量快速增加，中外高档饭店纷纷进入苏州D饭店所在的县级市进行布局。苏州D饭店的市场份额日益缩水，营业收入也呈下降趋势，面临着扭盈为亏的风险。节检风气盛行和经济形势低迷则使得苏州D饭店的经营情况雪上加霜。
三、管理的改革措施
严峻的形势面前，苏州D饭店的管理层意识到在管理上进行改革转型的紧迫性。然而改革的前提是找出问题的所在，苏州D饭店的管理层通过分析探讨后发现，饭店运营主要存在的问题主要有：经过数年的经营，饭店设施设备日益陈旧落后，和新开的高档饭店比处于明显的恶劣地位，并且短期内饭店没有进行改造翻修的资金预算;饭店员工流失率超过五成，尤其是一线服务人员和销售人员，其根本原因在于饭店为他们提供的薪酬在同行中也不具有竞争优势。岗位空缺，饭店面临者无人可用的危险;外资高档饭店的竞争力强，导致苏州D饭店原有的境外客户流失严重。在不进行大规模改造翻修的前提下，该饭店的管理层决定提高管理水平，从饭店内部的管理入手进行改革。
一是对饭店人力资源管理进行改革。将总经理和部门经理等领导班子进行整体替换，为饭店经营注入新鲜血液，帮助更新经营思路;上调员工薪酬水平，调整幅度为20%~30%,调动员工工作积极性，降低员工离职率;完善员工奖励制度，加强对优秀员工的奖励力度;增加对员工的人文关怀，关心员工生活，努力改善员工工作环境;重组销售队伍，并请专业教授进行不定期培训，提高其工作能力。
二是对饭店财务管理进行改革。加强了预收款的管理和应收账款的追讨;调整流动资金占用金额，将结余下来的一百多万流动资金归还银行贷款，降低利息负担。
三是对饭店固定资产管理进行改革。将公司所有的固定资产进行以一次彻底的盘查，发现了中央空调铜管破裂造成氟利昂长期缓慢泄露的问题，并及时进行了修理;将仓库中长时间积压的物资中可以继续使用的优先使用，不能使用地妥善变卖处理以节省仓储成本;把固定资产的负责权限细化到个人，控制固定资产漏损。
四、转型效果
在管理上进行改革后，苏州D饭店的经营状况有了明显的改善。新入职的饭店领导班子经验丰富，视野开阔，对市场有较为透彻的了解，产品质量得到改善。
各级管理干部能够与员工打成一片，员工集体的凝聚力得到增强。员工流失情况好转，服务质量得到提升。餐饮及客房销售收入与上年度同期相比均有所回升，升幅约10%,而水电费及燃气费等成本支出则下降了约5%,受到了集团公司的表扬。
第五节杭州E饭店集团----拓宽营销渠道
一、饭店集团情况介绍
杭州E饭店集团是民营高档饭店集团，在全国20多个省市自治区管理超过100家高档饭店。杭州E饭店集团力求使宾客无论下榻哪一家饭店，都能体验始终如一的品质，尽享贴心的关怀。
二、转型的背景
随着E饭店集团管理饭店数量的不断增加和市场竞争的日益激烈，杭州E饭店集团认识到利用传统的单一营销模式已经无法适应市场的变化和满足自身发展的需求，要想在的未来市场竞争中获得胜利，必须要通过转型来拓宽营销渠道。
三、拓宽营销渠道的举措
早在2000年，E集团就率先开通了*方网站，并设立的预定入口。在此后的几年里，E客和国内的分销代理商网络、产品搜索引擎网站及全球分销系统建立了合作。2011年开始，E集团进军电子商务，并持续发力，相继入驻了天猫旗舰店和聚划算等电商平台，吸引了巨大的客流量。其中，E集团旗下某度假村“情定大饭店”春季度假团购套餐活动，在37个小时内将1044件产品销售一空，火爆程度空前。E集团和腾讯旅游合作的大转盘抽奖活动，则吸引了近12万人参与，为E集团赚足了人气，并一度成为经典的营销案例。2005年，E集团推出第一张会员卡，截止2012年，会员总人数已经突破60万。同年，E集团发布了全国统一客服热线，客户可以拨打该热线进行客房预订、订餐、投诉或咨询。为了构建立体化营销渠道，E集团不失时机地相继开通了集团微博、集团微信、并完成了手机客户端的制作和发布。在电话之外，客户可以方便地通过电脑、手机等立体的预订渠道以最快捷的方式预定E饭店的产品。E集团还十分重视通过展会营销，多次派团队参展省内外相关博览会。
四、转型效果
营销渠道的有效拓宽，使E集团一直保持着较为理想的业绩水平，品牌价值也得到了巨大的提升。2012年国内饭店品牌排行榜中，E集团名列前茅。在节俭风气盛行和经济形势低迷的危机面前，E集团拥有的立体化营销渠道将危机转化成了新的机遇。在产品利润降低，客户群体存在局限的情况下，E集团利用立体化的营销的有利条件，深耕本地市场，积极推出新品，并通过微信、微博和客户端的方式进行宣传推广，从而顶住了压力，度过了难关。
第五章结语
第一节我国高档饭店经营现状及转型路径总结
改革开放以后，我国高档饭店历经三十多年的发展，其现状为：高档饭店的数量继续增加，但增速放慢;高档饭店营业收入总体上呈增长状态，但增长动力已不足;高档饭店业态多样化程度高，连锁品牌数量不断增多;高档饭店国际化趋势明显。在现状背后，我们又能够发掘出我国高档饭店存在的问题，g卩：过度投资严重，造成供需失衡;产权归属复杂，丢失发展动力;市场定位单一，埋下经营风险;管理水平不足，成本居高不下;用人机制缺失，员工流失严重;营销渠道落后，业绩提升困难。为了应对节俭风气盛行和经济形势低迷的危机，我国高档饭店必须解决以上问题，降低体制对饭店经营的影响，顺应饭店行业的发展大方向，满足日益个性化的市场需求、构建有效的全方位营销渠道和接轨先进的人力资源管理理念。因此，我国高档饭店必须进行转型。
在转型路径的选择上，笔者通过分析，提出了五条可选的路径，分别是推进企业改制，激发饭店活力;转变经营思路，定位大众市场;发挥自身优势，打造特色饭店;提高管理水平，降低营业成本;以及拓宽营销渠道，提升市场份额。并结合五个相对应典型案例的分析，佐证了这四条转型路径的可行性。
第二节研究不足与后续研究展望
本文对我国高档饭店经营现状及转型路径的研究仍然属于初步的研究，研究结论的深度不够，正确性也有待时间检验。由于高档饭店经营的商业性，高档饭店并不愿意将实际经营中的准确数据公布于众，笔者在很多内容上只能得到定性的结论，而无法做出精确地说明。转型是一个兼具科学和艺术的命题，是一个动态的过程，在对转型的动态描述上，笔者还十分欠缺。况且，转型没有定例可依，我国高档饭店的转型路径远远不止笔者提到的这几种，权当是抛砖引玉吧!
后续研究，可以在本文研究的基础上，收集更多数据与案例进行分析，提出更多可行的我国高档饭店的转型路径。也可以就我国高档饭店转型路径的评估方法或影响因素等内容进行更为深入的研究。未来，我国高档饭店可能会出现更多新的业态，以满足消费者变化着的需求。但是无论怎样发展，高档饭店都不会也不应该脱离饭店业的行业本质--为客户提供住宿、餐饮等服务。目前我国高档饭店遇到的困难只是短暂的困难，大多数高档饭店通过科学合理的转型一定会度过难关。十年以后，二十年以后，我国高档饭店的发展又会遇到哪些困难，如何去克服?就有赖后来诸君的多努力了。
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致谢
本文是在导师杨欣教授的悉心指导下完成的。在论文撰写的各个过程中，导师都给予我我极大的帮助，在此谨向他表示衷心的感谢。
在浙江工商大学学习期间，学院易开刚院长院长、唐代剑教授、卞显红教授、郑四渭教授、郭鲁芳教授、程乾教授、陈觉教授、王莹教授、王国兴副教授、潘丽丽副教授、张海霞老师、董雪旺老师等众多良师给我了我无私的帮助和指导。他们的教诲我将永远铭记。
感谢辅导员鲍碧丽老师和田辉老师，她们对我学习、生活和工作的关心与指导让我受益匪浅。
感谢同年级的20位同学们，是你们的陪伴和帮助让我度过了愉快而充实的研究生生活。感谢室友方敦礼、阮君伟、钟琪，是你们给我带来了欢乐与温馨。
最后，感谢父亲和母亲，儿子一定努力工作，用成绩来来报答你们的养育之恩。
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