中国企业人力资源管理中的员工绩效管理
大多数企业将360度的绩效评估用于对员工的行政管理,而忽略了其对员工个人发展的作用。通常是到了年底,由人力资源部组织员工进行一次年终总结,并填写一份绩效评估表,列出各项需要评估的项目,如工作成绩、能力、态度等等。所有的项目都要通过员工自评、同事之间互评、领导评价、考核小组审定等程序进行全面的评估,考核结果分为优秀、良好、合格、不合格等档次,每个部门还有获得优秀的名额限制,评估得出的分数与员工薪酬、晋升等挂钩,管理者与员工的沟通仅仅是一个分数,并且大多是良好,可想而知,员工对绩效评估也就缺少了充分的信任。本文认为,合理的绩效评估表应分为业绩评估表、素质评估表和个人发展评估表三个表格,分别用来对员工的工作业绩、素质和发展潜能进行评估。
亦步亦趋的员工
绩效管理非常强调员工参与，但现实的情况也很不能令人满意，几乎所有企业的绩效管理都存在沟通不足的问题，距离绩效管理强调的全程沟通差距很大。是什么导致了员工退避三舍呢?
(1)文化的影响
首先，在我国传统文化里存在着大量不利于员工参与的因素，比如“敏于事而讷于言”，一个人有修养的人应“多做少说”等等。更为严重的是，在大多数企业中存在着壁垒森严的等级观念，管理者更习惯于指令式的工作方式，而不是上下沟通、上下互动。总之，文化影响对于绩效管理中员工参与的影响很大。
(2)制度规范不严格
虽然管理者和员工都缺乏面对面沟通、缺乏主动参与的习惯，但如果企业能够长期一贯地严格执行绩效管理制度，这种习惯和文化的影响能够得以逐步递减和消除。在绩效管理导入初期，管理者和员工还都能比较规范地按照绩效制度的要求去做，双方沟通制定绩效计划、面对面进行绩效反馈，但随着监察力度的减小，第一个破坏规则的人出现了，也没有受到相应的惩罚，于是所有人都不再执行。这个时候就只能适用法不责众的原理，代价是绩效管理流于形式。
(3)缺乏沟通能力
还有一个重要原因，就是管理者和员工都缺乏沟通和参与的能力。比如，管理者应如何对员工进行绩效反馈。心理学专家告诉我们，沟通应当从对员工的表扬开始，要先寻找员工绩效的优秀方面;而在提出绩效改进方面的时候，不要直接地指责和批评，更有益于员工接受的方式是多提建设性意见。我们的管理者既没有让员工参与的心态，也没有鼓励员工参与的能力，因此员工退避三舍是正常的。
员工心理问题的表现形式
员工心理问题是绩效管理实践过程中经常遇到的一类问题。它是指员工由于害怕绩效管理系统的推行会对其熟悉的工作环境带来变化或者会引起自身利益的损失，在心理上对其产生抗拒而采取不合作甚至敌视的态度和行为。具体来说，员工心理问题的具体表现有如下形式：
1.在绩效管理推行的过程中，员工不愿积极配合项目实施人员
在绩效管理的推行过程中，许多小组成员在与员工接触的'过程中会感觉到员工的态度并不是十分让人满意。如在访谈或收集资料的过程中，有的员工态度冷淡，寡言少语，被动回答，问一句答一句;有的瞻前顾后，回答问题不说实情;有的故意夸大其辞，掩盖相关不利信息;有的抵触情绪严重，言语嘲弄讥讽，让访谈气氛紧张等等。这些现象都表明员工对绩效管理存在着严重的抵触心理。
2.在指标制定过程中，员工不愿提供准确有效的信息资料
在指标制定过程中，我们经常会发现员工对考核指标及目标值的设定抱有紧张情绪。有的员工害怕承担较多的责任，有的希望指标设定不要太严格，有的则害怕目标值对其自身利益造成较大影响。因此，他们在与项目小组成员商讨指标及目标值时，经常会提供一些与实际情况有较大出入的资料，或故意夸大其所在岗位的实际工作职责和内容，或对其他岗位的工作进行主观评议，或与小组成员进行讨价还价。
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