有效激励机制的创建与案例分析
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定出一套大多数人认可的制度，下面是小编搜集的一篇探究激励机制创建的论文范文，供大家阅读借鉴。
摘要： 企业的活力源于每个员工的积极性、创造性，可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制作为员工的行为向导，企业如何进行目标激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。激励机制是属于企业文化范畴的，我们的任务便是要通过激励机制的实施来达到“人尽其才，物尽其用”的目的，并做到“以事业留人，以感情留人，以发展留人”，最终促成企业的可持续发展。 本论文首先对组织行为学中的激励理论的原理、发展现状和意义做了阐述，并结合案例企业针对企业建立激励机制的因素和策略进行剖析，表明企业应针对自身不同的性质制定多重激机制和多层次激励机制。 激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。
关键字：激励机制、效绩考评;公平准确;奖罚分明;企业文化
1.激励机制概述
1.1 激励机制原理
我们可以用外在的行为来定义激励(motivation)：受到激励的人比没有受到激励的人表现出更大的努力，但这样的定义是相对的。没告诉我们的更多描述性而非实质性的激励的定义是：激励是去做某事的意愿，并以行为能力满足个人的某些需要为条件。在我们的术语中，“需要”(n e e d)一词意味着使特定的结果具有吸引力的一种生理和心理上的缺乏。激励过程如图所示。 未被满足的需要产生紧张的心理状态，紧张刺激个人内在的驱动力，这些驱动力产生寻求特定目标的行为。如果目标达到，则需要得以满足，紧张心态也就降低。员工受到激励后，就处于紧张状态，为了缓解紧张状态，他们就会忙于工作。紧张程度越高，越需要做更多的工作来缓解紧张。所以当看到员工们努力工作的时候，我们认为员工们是被他们所看重目标的实现欲望而驱动的。
1.2 激励理论的发展进程
从管理学发展进程来看，50年代形成了包括了“亚伯拉罕〃马斯洛需求层次理论;道格拉斯〃麦戈雷格的X理论和Y理论、心理学家弗雷德里克〃赫兹伯格激励-保健因素理论”的三大经典理论。现在看来，虽不够完善，但在当时受到众多企业的追捧，这为后期现代激励理论得以产生奠定了基础。 现在，包括“三种需求理论、目标设臵理论、强化理论、公平理论、期望理论”等激励理论都有一个共同点：每个理论都有相当确凿的支持性材料。当然这并不表明这些理论是无可辩驳的。我们称其为 现代理论是由于它们代表了当前对员工激励艺术的解释状况。
2.公司激励机制
2.1 公司激励机制分类
公司激励机制的概念，激励——公司针对每天或每月的工作重点，进行考核和评比后，会用一定的物质激励、精神激励、荣誉激励或工作激励等方式来激励员工。 (1)物质激励：包括奖品、奖金、旅游(普通员工出国游是系统激励员工最有效的方式之一)和晋升等等。这些激励方式由于运用得当，大大激发了员工的劳动热情。 (2)精神激励：包括领导激励、榜样激励、表扬激励等，这在公司都发挥了巨大的激励作用。荣誉激励：公司员工在本职工作中如果作出重大成绩，公司会对其进行表扬和鼓励，在公司内公开表彰，宣传他们的成绩，使他们受到同事的尊敬和爱戴;对于他们分别授予不同层次的荣誉称号，如“销售领袖”和“金钥匙标兵”等等，从而来激励他们为公司作出更大的贡献。 (3)工作激励：在工作安排上，公司分配给员工带有挑战性、创新性的工作，并采取有效措施来提高他们的积极性。公司员工本身就带有强烈的成就感，他们希望在工作中作出不凡的成就。而要求分配带有挑战性和创新性的工作，正是他们迫切的愿望。因此，在公司，工作激励被频繁使用，正是因为其具有物质激励和精神激励不可替代的特点--产生的作用有效而持久。员工激励是人力资源管理中最重要的一个组成部分，只有激励了，这个人才能留住，所以激励是企业能否留住员工的一个关键。
2.2 公司激励机制的意义
国内外的实践证明，适当的运用激励机制并据此进一步研究改进生产环境，组织结构，管理方法，协调人际的关系，可以缓和劳资矛盾，形成“同舟共济”意识，齐心协力应付经济危机。从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性，提高工作效率和工作效益，推进企业的可持续发展，有着极其重要的作用。 激励机制一旦形成，它就会内在的作用于组织系统本身，使组织机能处于一定的状态，并进一步影响着组织的生存和发展。激励机制对组织的作用具有两种性质，即助长性和致弱性，也就是说，激励机制对组织具有助长作用和致弱作用。 1、 激励机制的助长作用 激励机制的助长作用是之一定的激励机制对员工的某种符合组织期望的行为具有反复强化、不断增强的作用，在这样的激励机制作用下，组织不断发展壮大，不断成长。我们称这样的激励机制为良好的激励机制。当然，在良好的激励机制之中，肯定有负强化和惩罚措施对员工的不符合组织期望的行为起约束作用。激励机制对员工行为的助长作用给管理者的启示是：管理者应能找准员工的真正需要，并将满足员工需要的措施与组织目标的实现有效的结合起来。 2、 激励机制的致弱作用 无论是激励机制本身不健全，还是激励机制不具有可行性，都会对一部分员工的工作积极性起抑制作用和削弱作用，这就是激励机制的致弱作用。在一个组织当中，当对员工工作积极性起致弱作用的因素长期起主导作用时，组织的发展就会受到限制，直到走向衰败。因此，对于存在致弱作用的激励机制，必须将其中的去激励因素根除，代之以有效的激励因素。
3.创建有效的激励机制需要考虑的几方面
3.1 激励要公平准确、奖罚分明
激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定出一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。特别要注意的是要克服有亲有疏的人情风。在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
3.2 多种激励机制综合使用
可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位臵上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性;其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。现在荣誉激励的方式在企业中采用的`比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部” 成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化， 这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
3.3 激励要把握最佳时机
激励是有实效性的，选择不同时间采取激励，得到的效果往往也不尽相同。有效的激励应该是及时，适时地。在最恰当地时期发现员工地需求，并及时采取一定程度地激励。例如需在目标任务下达前激励的，要提前激励。员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。如果激励错过了它地“保鲜期”，那再有诱惑力地激励也终将是徒劳的。相反，企业还得耗费了一定财力物力，由此看来，不能及时的激励是一个企业不明智的体现。
3.4 激励要有足够力度
对有突出贡献的予以重奖。对造成巨大损失的予以重罚。通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
3.5 充分考虑员工的个体差异，实现差别激励原则
企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得，员工决不仅是一种工具，其主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持，就必须对员工进行激励;要想激励员工，又必须了解其动机或需求。每个管理者首先要明确两个基本问题：第一，没有相同的员工;第二，不同的阶段中，员工有不同的需求。 激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异，一般20-30 岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定;在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。
3.6 企业家的行为在激励制度中的作用
企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏，不任人惟亲;要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。总之企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。当然在激励中也不能忘记对企业家的激励。企业家的年薪制就是要充分调动企业家工作的积极性，进一步推动企业向前发展。
4.集团激励机制案例分析
浙江控股集团是一家从事水泥制造的集团企业，作为中国水泥十强中的唯一具有民营资本性质的企业，也是金华地区唯一一家进 入中国工业500强企业，仅用短短十几年时间创造了这一辉煌，它的激励机制在企业的发展中也起到了举足轻重的作用。
4.1 激励机制建立原则
集团作为一家年轻的企业，从民营小厂起步，从各类型企业的激励措施中汲取经验。正源于没有，因而的激励机制是一个永远开放的系统，是随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。永远是将成功企业的激励机制结合公司自身不同发展期的需求作为制订自有激励机制的标准。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。
始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。而他们所采取的激励的手段是灵活多样的，是根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，而决不能是一种制度从一而终。 所以评价的激励机制建立，我的理解是多重机制外加多层次机制。
4.2 集团的激励机制
1、以业绩为导向型，不惟学历重能力，不惟资历重业绩，且能 上能下的用人原则。很多高管甚至分公司总经理、公司部长级、处长级人员在公司工作时间并不长，能从普遍员工升到最高管理层，原因不是跟谁有什么关系，而是全凭业绩。 为突出业绩导向效果，在业绩考核中实行末位淘汰制，如果员工在考核后进入最后一个层次，就进入了末位淘汰区。所以，不论哪一层次的人都有压力，中层管理人员压力也是很大的，如果考核时排在最后，就会成为不合格员工。后备干部培养模式，对于被淘汰的人所在的岗位，马上就有人可以顶上，这是一个合理的闭环。
2、聘请专业团队结合公司实际，设立适应企业自身特点的薪酬体系。作为重工业的水泥行业，岗位设臵较多，为方便管理，体现“公平、公正、公开”原则。集团花巨资外聘北大纵横这样的薪酬及绩效考核专业团队到公司现场设计，历时1年多工程，初步建立了较为完善、并具有可操作性的员工薪酬和绩效考评体系，且每年以此为基础不断更新。
3、设立月度、季度奖金和职务风险金等多重物质奖励和精神奖励措施。采取全员绩效管理模式。按照每个子公司所创造的效益给员工奖励，设立月度、季度、和年度奖励等很多方案和政策，几乎触及每个岗位。特别是生产、销售、供应等重点岗位还进行子公司横向对比，鼓励先进。除了高额的奖金外;还给予各类能手、冠军等称号的精神奖励，并在集团及子公司OA网络系统、公司宣传栏公布。 目前，正在为员工设立年金，未来人员退休后除了国家发放的退休工资外，还能领取一笔数目可观的企业退休年金，这将成为又一项保障员工，留住人才更好为企业服务的举措。
4、注重企业文化建立和标准化建设。虽然身为民企，但是集团在成立之初就已有很明确的企业发展目标，并从企业价值观、核 心理念、愿景设立，建立一起一套较为完善的企业文化。 在日常管理中，每个岗位、每个工作环节都已被或正在被设计为标准模式，并以编制成册。你能在这家企业中看到林林总总的管理手册和规章制度，为适应企业发展而不断更新和完善。 的一个新厂建设好，很短时间内生产、销售、财务等各项工作就能走上正轨，正源于标准化建设。同时，也确保了集团化远程化、信息化管理需要。
5、自上而下，树立正气。一方面以企业的管理者章小华为代表的核心管理团队秉承“敬业奉献，追求卓越”的核心理念，日常坚持以身作则，全身心投入到工作中;另一方面建立专门的审计和廉政机构为公司弘扬正气保驾护航。
6、肯为培训砸钱。随着知识经济的扑面而来，当今世界日趋信息化、数字化、网络化。知识更新速度的不断加快，使员工知识结构不合理和知识老化现象日益突出。他们虽然在实践中不断丰富和积累知识。深刻的感受到这一点，从人、财、物、时等全方面支持员工各类培训。内部培训强化日常管理;与外部培训机构长期合作，针对不同岗位的职业化和专业化培训;将定期免费输送高管人员研读MBA等等。
4.3 激励机制所产生的正能量
正是因为采取多重激励和多层激励的方法，所以集团的绝大多数员工都能找到自身价值体现，个人的业务技能和工作能力也伴随企业的发展不断增强，继而又为企业的发展添砖加瓦，周而复始，业已走上良性循环。集团已经在总部所在地—兰溪市当地家喻户晓，父母以子女在这家企业工作引以为荣;同时也不断吸引着全国各地优秀人才的加入。 很多人为了离开家乡，离开亲人，义无反顾的奔赴外省子公司。有的子公司甚至遥遥数千里，远在边陲和海外。如果员工对企业没有高度的认同感是无法做到这一点的。 因此，集团所设想的企业、员工、自然环境、社会环境的统一和谐发展的模式正日趋成熟，这也是即将成为一家基业长青企业的明显标志。
5.总结
我本人也是一名伴随着发展，一步步从普通员工成长成为高管，并有幸接受到公司出资安排的MBA培训。我本身就是公司的激励机制的受益者。 在一个企业中，涉及的管理内容五花八门、千头万绪，但主要可以分为两大部分：对物的管理，称之为“人—物”系统;对人的管理，称之为“人—人”系统。组织行为学正是以企业中的“人—人”系统为研究重点的。我希望通过对这门课程的学习，科学的运用激励机制的手段和技巧，管理下属、建立高效团队，为企业发展贡献力量。 论文中如有不足之处，还希望指正，这里表示真诚感谢!
参考资料
(1) 于斌《组织行为学》 南开大学出版社 2006
(2) 孙建《人力资源管理》 人民教育大学出版社 2005
(3) 陈丙富《企业管理》 高等教育出版社 2004
(4) 张玉莉《组织行为学》 科学出版社 2004
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