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如何加强子公司的财务治理
【摘 要】 做好对子公司的财务治理是母公司控制“财权”、促进团体企业良性发展的主要途径。本文从对子公司财务治理的“两个误区”进手，重点对子公司财务治理中的风险环节进行具体分析，以达到“制一而控全身”的效果。【关键词】 子公司； 误区； 手段； 财务治理
随着现代企业制度的逐步建立，传统的国有企业治理模式和财务治理方式已不适应客观环境的要求，母公司要想对子公司进行有效治理，就要加强对子公司的财务治理，强化同一的财务治理体制，充分发挥财务资源的整体上风，有效防范财务风险，确保公司资本的保值增值。
一、对子公司的财务治理，避免“两个误区”
误区之一：只关注财务目标控制，不重视财务过程控制。
母公司对子公司的财务治理主要是通过考核各种财务指标来实现的，通俗的表示是“我不知道你是怎么干的，我只关心目标实现了没有”，这种只重视财务目标，不重视财务过程的控制会牺牲公司系统内部的规模效益，浪费企业资源，进步交易本钱，降低母公司对子公司的控制。因此，不仅要重视财务目标的实现，还要重视对财务过程的控制，通俗的表示是“我既关心你的目标实现与否，还想知道你是怎么做的”。通过对子公司财务过程的控制，有利于督导重要财务工作的落实，及时发现财务治理中存在的题目，进步财务工作质量，进而推动子公司财务治理水平的不断进步。
误区之二：只关注制度建设，不重视制度执行。
制度是规范，是依据，也是做好各项财务工作的保障，母公司通过制定一系列的财务规章制度，要求子公司严格执行，以实现对子公司财务活动的控制。制度控制的优点是保证子公司的内部财务运行有章可循，从事前进手加以控制，从根源上防止子公司财务活动失控。缺点在于此方法的有效性受子公司执行财务制度力度大小的影响，一旦子公司有意隐瞒或不贯彻执行，各种制度就成为一纸空文。因此，母公司一方面要加强对子公司的制度建设，对于一些轻易造成损失和资产流失的重要方面做出明确规定，如对外投资的审批、向外单位担保的限制、购置大额资产的报批等；另一方面，母公司要经常检查子公司对财务制度的执行情况，确保此方法的有效性。
二、采取多种手段，加强对子公司的财务治理
（一）转变财务治理理念，进步子公司财务职员的素质
长期以来，子公司每月月底把财务报表和财务快报向母公司一报，年底再参加一下母公司召开的年度财务决算会，做好年度财务报表，这一年的财务工作就算是完成了。这种财务治理还停留在传统的会计核算治理，对财务工作只满足于记账、算账和报账的要求，没有充分发挥财务治理在企业治理中的“顾问作用”。因此，对子公司的治理，首先要使其转变财务治理理念，即由核算型会计向治理型会计转变，一方面加强对子公司财务职员的培训，不断向其灌输母公司的先进财务治理理念，督促他们加强对财务课题的研究；另一方面应在子公司财务部分设立预算、稽核、评价等工作岗位，让财务职员熟悉到财务治理的丰富内容，逐步转变治理理念，充分发挥出财务治理在企业治理中的重要作用。
（二）完善业绩考核体系，实现对子公司财务的目标控制
母公司应建立一套以财务指标为主的业绩评价体系，该体系主要包括企业的资产治理效率指标、偿债能力指标、盈利能力指标等。针对各公司的不同情况，还可以增加一些定量分析和定性分析的辅助指标，同时还要选择这些指标的标准值作为衡量的依据。通过与标准值的比较，母公司能比较客观地把握子公司经营活动的业绩和不足，对子公司的财务状况和经营成果及未来收益有一种比较客观的评价。母公司还可以根据外部环境的变化及时调整财务指标的种类和标准值，以求业绩评价体系客观、标准。此方法的优点是衡量依据标准化，有利于财务控制制度化，不但能反映子公司的财务状况，还能促进子公司完成母公司下达的任务，实现公司的整体目标。其缺点在于建立一套客观的业绩评价系统并不轻易，需要母公司不断完善考核办法和具体的操纵程度。对于一些非子公司所能控制的突发事件造成的财务指标的非正常变化缺乏灵活性；轻易诱使子公司的经营者和财务职员为实现某些财务指标而弄虚作假。
（三）实行预算治理，实现对子公司财务的全面控制
预算是财务控制中目标治理的有效手段。预算的制定要以财务治理的目标为条件，根据企业的发展计划来规划生产经营活动，并通过计划的形式，具体系统地反映出企业为达到经营目标所拥有的经济资源的配置情况。预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营治理业绩进行考核评价的依据。母公司可根据子公司的组织结构、经营规范以及公司本钱控制的特性进行预算控制：
1.预算的编制采用从下到上，再由上而下的方法，这样既考虑了子公司的意见，照顾了子公司的利益，又有利于母公司审阅子公司的经营活动。
2.预算的整体性及全面性使子公司在实施的过程中需要相互配合和协调，进步治理效率，减少摩擦，增强凝聚力。
3.预算要以母公司的发展规划为依据，以保证母公司目标计划的实现。预算给每个子公司以明确的经营治理目标和各自的责权关系，便于子公司进行自我控制、评价、调整。
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