企业团体财务治理模式选择及实现

时间：2023-03-21 08:25:44 财务管理毕业论文我要投稿

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企业团体财务治理模式选择及实现

一、建立科学完善的企业团体财务治理模式应解决的两个题目
建立科学完善的企业团体财务治理模式，必须解决两个主要题目：一是财务决策权的安排题目，二是财务控制的实施题目。财务决策权的安排是财务控制的基础，而财务控制的实施是财务决策权安排的生动体现。科学完善的财务治理模式是财务决策权和财务控制权的有机同一。这是由于：
１．企业团体是企业在市场竞争中为拓展自己的经营业绩，增强自身的竞争能力而形成的、以产权关系为基本纽带的经济组织，多法人是企业团体的明显特征之一。①从法律地位上看，企业团体不是法人，不具有独立承担民事责任的主体资格。企业团体内部各成员企业则是独立的法人，有其独立的资产并以其承担民事责任，成员企业也有各自独立的经济利益，同时又在共同的利益基础之上联合在一起。所以没有一个企业拥有控制其他企业行为的尽对权利。但作为企业团体核心的母公司又需要有一种覆盖所有子公司的权力来协调整个团体的运作。这一点决定了企业团体的财务治理既要有集权，又要有分权。②企业团体的各个成员企业之间除了控股、参股等资产纽带外，还具有经营、技术、人事、契约等多方面的联系业务纽带，最为基本的产权关系纽带为强有力的集权提供了可能，但众多的联系方式又使得分权成为必要。
２．对于企业团体来说，无论是团体总部还是公司，它们都有着共同的理财目标，就是股东财富的最大化。因此，要构建一个出资人满足的财务治理模式，必须能够保证整个企业团体从总体来说是朝一个目标运转。企业团体的财务治理不可能是单一集权，但又要保证团体整体目标的实现就必须防范分权可能带来的一盘散沙的局面。由此而知，一个完善的企业团体财务治理模式中财务控制是不可缺少的一部分。
二、财务决策权的安排
（一）集权、分权的影响因素
１．财务治理工作所处的客观环境。①组织状况。企业的高效率运行，首先要求设计的组织结构公道。与构建组织状况有关的主要有企业团体的规模及所处的发展阶段和团体内产品产业的关联程度。②团体规模。治理者受其时间与精力等的限制，在企业规模扩大到一定程度后，就有必要实行分层次的授权治理。在企业团体规模不大、经营范围较小、业务比较单一、子公司数目未几，从而团体内部关系较为简单时，财权就可以相对集中。③治理水平。治理水平由治理者的素质、治理方式、决策机制、信息传递、激励机制等因素决定。一般而言，企业团体治理水平越高，团体可更多地采取集中控制方式。④地理分布。一般来说，子公司或分支机构在地理分布上比较集中的企业团体，母公司比较轻易了解和把握关于子公司或分支机构的具体情况，从而有条件对子公司进行较多的直接治理，亦即采取相对的集权集中。
２．财务治理对象本身的属性。①现金治理。现金是企业的血液，是企业财务治理的重中之重。首先，现金是企业活动性最强的一种资产，所以它也是最轻易出现被挪用、舞弊的资产之一，因此有进行集中治理的必要。而且现金的集中治理还可降低其分散的持有量，降低持有本钱。其次，现金的表现形式主要有：库存现金、银行存款、短期证券。其都具有易于记录、保存、控制、调度的特点，为集权治理提供了可能。②预算治理。预算是治理层制定的具体的企业运作计划。预算本身具有整体性，它是一份整体规划。同时它的贯彻执行是以权威性为依托的，所以预算治理宜采用集权。③投资治理。企业团体的投资规模和投资方向在很大程度上影响到团体公司的发展方向，因此，团体投资治理倾向于采用集中治理。在母公司对子公司资金加以集中治理之后，投资治理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目。④利润分配治理。母公司作为企业团体的主体，其利润分配是团体利润分配的核心内容。所以子公司所增的利润一定要集中一部分留在母公司以便满足团体发展的长远需要，但同时也要使得子公司有一部分利润分配权以增强团体凝聚力。⑤生产、销售等核算治理。企业的生产、销售活动零散，形式多样。而且这些活动一般都受牵制于一些集权活动中的预算治理现金治理之中，所以这些活动不轻易也没必要进行集权治理，可适度分权。
（二）对财务决策权安排的理性思考
１．集权、分权影响因素众多，要综合考虑。财务治理职员应具有开阔的视野，在繁多的因素中往权衡以避免顾此失彼。另外，决策权的安排应稳中有变，既要考虑到企业的稳定性也要因时因地变中求发展。若没有一个相对稳定的财务治理体制，就比如一个国家要发展却没有一个稳定的环境，所以一定要有相对固定的体制。但假如企业本身情况变了，如：规模扩大了，业务增加了等等，再坚守原有的体制就会阻碍企业的发展，所以不存在一成不变的财务治理模式。
三、财务控制的实施
财务控制是一个涵盖颇广的概念，从财务活动发生的过程作为切进点大致可以分为两个方面。①事前控制。即在形成决策之前过程中的财务干预。②事后控制。在财务活动之后的反馈机制，以此为下一次的财务活动决策提供参考信息。实行有效的财务控制，可以实现企业团体整体资产的活动性、收益性和完全性等方面的动态优化，从而达到团体整体利益最大化。为实现财务控制的事前控制和事后控制两个方面的功能，就要把母公司对子公司财务活动的约束、检查和反映、激励等若干要素有机组合。这些要素可以整合为以下几个子系统来完成。
１．财务制度控制系统。以财务权力和责任为核心的内部财务制度应是团体公司开展财务活动的行为准则。团体公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构、决策机构、执行机构和财务治理部分四层次的财务权限和责任，包括它们各安闲筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务决策中的权限和责任，特别是对有些易造成损失资产流失的重要项目做出明确的规定，做到有章可循，以实现企业内部治理制度化和程序化，从而保证企业团体整体的有序运行。
２．财务职员控制系统。进步团体***公司财务控制效率的有效途径之一是财务职员委派制。子公司的财务负责人由母公司直接委派。被委派的财务总监，应组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策，审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计职员的业务治理，定期向团体公司报告子公司的资产运行和财务情况。团体公司通过委派财务总监来监视、控制子公司的重大财务会计活动和全部财务收支过程，不但使团体公司的总体经营方针和目标可以在子公司得到较完全的实现，而且能监视子公司财务会计信息的真实性和客观性。
３．财务预算控制系统。预算控制最能将事前控制和事后控制同一起来。首先预算的制定是以企业团体总的财务治理的目标为条件的，预算的编制就是将企业经营目标的主要指标分解，落实到每一个责任单位，并作为对各责任单位经营治理业绩进行考核评价的依据。但编制预算的具体方法是采用从下到上的方法，这样就照顾了子公司的利益。
４．完善子公司的考核指标体系。子公司在获得运用团体公司投进的资本金进行经营活动的权利后，不但要确保资本金的安全和完整，还必须做到赢利，完成团体公司下达的投资回报指标，团体公司为确保投资回报的顺利实现，可以通过制定相关指标进行衡量，如公道投资回报率、经营净现金比率、资产损失比率等。
５．审计及财务监控系统。企业团体应以强化团体资产控制为主线，建立审计网络，以监视子公司经营规范化和保证财务数据真实、可靠。团体公司委派的财务总监应把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中往，对子公司各类预算执行情况进行监视控制。

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