利润计划轮盘评价与分析

利润计划轮盘评价与分析

利润计划轮盘是由哈佛商学院工商治理学教授罗伯特·西蒙斯（Robert Simons）1998年在《利润计划要诀》一文中提出的一种基于企业战略的业绩评价模式，它是一种主要应用于战略业绩目标的制定和战略实施过程控制的战略治理工具。利润计划轮盘的建立在理论上和实践上都具有重要价值，正确熟悉利润轮盘的特点与局限性对推动企业战略治理具有重要意义。
利润计划轮盘由利润轮盘、现金轮盘和净资产收益率轮盘三部分组成。这三个轮盘就像齿轮一样相互咬合成一个整体的三个循环，其中任何一个轮盘的数目发生了调整和变化，就会导致所有变量的改变，治理者在制定利润计划之前，必须对三个轮盘进行分析。从图1可以看出，这个业绩评价体系包含三个层次：
图1 利润计划的三个轮盘
第一层次是利润轮盘。罗伯特·西蒙斯以为，任何一种利润计划的出发点都是一系列关于未来的假设，这些假设是治理者们对于各种市场——消费者、供给商、竞争对手以及资本未来的表现所达成的一致意见。同时，利润计划轮盘还反映了治理者对于因果关系的熟悉，如利用资产的投进与销售之间的关系来判定增加广告投进是否能促进销售增长；反映了治理者对所实施的战略的主要思路，如资产投进方式、投进数目都反映出治理者的战略观点。利润计划概括了某个未来的会计期间内预期的收进流进和用度流出，利润轮盘是利润计划轮盘的基础。为了制定利润轮盘，治理者必须对即将到来的运营期间的利润循环进行分析，计算出销售收进、运营用度、利润以及所需要的投资额，然后对现金循环和投资回报率循环进行研究，确保有足够的资源往实施利润计划。
第二层次是现金轮盘。在利润计划被认可之前，治理者必须猜测是否有足够的现金支持营运，给投资者的回报是否有吸引力，假如不能满足这些约束条件，则必须重新调整利润计划。现金轮盘揭示了企业的经营现金循环过程：产品和服务销售产生的应收账款转化为现金，这部分现金用来购买存货，存货又可以产生更多的销售。治理者可以据此猜测出经营现金流进和流出。同时，现金流分析还可帮助治理者推导出是否需要进行负债融资或权益融资，以支持利润计划的实现。现金轮盘夸大所有企业都在应收账款、存货和其他营运资产账户上投进了大量资源，治理者必须努力加快现金轮盘的转动，开释出现金，为企业的投资、理财或增长做预备。
第三层次是净资产收益率轮盘。为股东创造价值是企业战略的终极目标，净资产收益率直接反映了股东投进资本的回报，是所有财务业绩指标中最具代表性的指标。净资产收益率轮盘的计算具体包括计算总资产回报率、估计资产利用率、将净资产收益率与行业数据及投资者期看值进行比较等步骤。与现金轮盘一样，假如净资产收益率猜测值不能满足投资者的预期要求，治理者就要重新考虑利润计划，增加利润或进步资产的使用效率。
罗伯特·西蒙斯把利润作为分析战略目标的逻辑出发点，试图在高层治理者与各级员工之间建立战略沟通，并估计出是否有足够的资源来支撑所选择的战略，是否能满足股东对投资回报率的期看。利润计划轮盘的特点在于从财务治理的角度来对企业战略进行描述，夸大利润计划在整个战略治理中的重要性，并且明确制定出企业的战略目标，以具体的财务指标值——净资产收益率作为战略的最高业绩目标。
在利润计划制定和实施过程中，利润计划轮盘清楚地表达出现金——利润——投资报酬率三者之间的互动关系，以为现金循环、利润循环、投资报酬率循环三者中任何一个环节的偏离都会导致整个系统失衡，不可能再按照预定的轨迹达到计划的战略目标。利润计划轮盘立足于财务治理理论体系中的猜测、决策和资金治理理论，该治理思想的中心点是：战略业绩评价的出发点和终点都要回结到财务成果，即期看获得什么样的成果、是否有可能获得、怎样往获得、终极是否获得这样一个过程。
利润计划轮盘的治理思想对战略业绩评价最大的积极意义在于它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架。在这个框架里，罗伯特·西蒙斯以为所有战略的终极财务目标都是追求股东投资回报率最大化，并且以为这应该是所有战略业绩评价的出发点，也是对战略实施进行监控的依据。
这种观点以为，财务资源的良性循环是战略实施最直接的保障，是战略治理中一切资源和能力的终极体现。他特别夸大现金流的重要性，夸大利润计划是所有治理活动的出发点，并且以为应从利润计划的角度来描述战略，对战略的内涵和目标在企业上下各阶层进行充分的沟通；夸大对财务资源的分解和财务分析与控制能力。在具体的操纵方法上，要以业绩目标为中心组织设计、信息流程设计、资产分配系统设计、市场销售治理等内部治理活动，并最后落实到通过对资金流的治理来支撑利润计划。在战略实施过程中，要在利润计划三个轮盘的理论框架里进行诊断控制和交互控制，熟悉和治理战略风险，运用控制杠杆等方式监控战略实施过程，反馈信息，实现战略业绩目标。
利润计划轮盘在理论上是严谨的，现金轮盘、利润轮盘和净资产收益率轮盘组成一个互动的闭合循环链，具有严密的内在逻辑性，它们的相互关系都可以通过严密的数学公式推理并计算表达出来。这种战略业绩评价与控制方法财务指标的设立和计算都承继了传统的方法，简单、明确，在实践中也具有较强的可操纵性；战略业绩目标也完全可能在各责任中心进行分解与沟通。将这三个轮盘作为战略实施的框架，当战略运行偏离计划的业绩指标值时，可以通过三个循环轮盘的运行状态清楚地发现题目的所在、造成题目的原因及可能的后果。
利润计划轮盘的积极意义在于，它提出了一个基于财务资源循环链的战略业绩评价与控制框架，它在理论上是严谨的，在实践中是可行的。但利润轮盘计划在战略治理中的局限性也是十分明显的：
其一，利润计划轮盘模式的理论框架建立在财务资源内部循环的基础上，对战略计划的控制建立在对体系中相关财务指标的监控基础上，但财务指标本身的缺陷会在相当程度上影响利润计划轮盘实施的有效性和效率。如对净利润的计算，会计利润与经济利润之间就有不同的计算标准，会计利润通常不能正确反映战略计划实施中真正创造的价值，利润信息可能失真，近年来一些国内外上市公司财务信息失真案例可以说明这一点。利润计划轮盘没有使用其他非财务指标来表达战略利润计划，而是完全用会计利润和投资报酬率这些财务指标来表达利润计划，很可能会影响战略监控的有效性。而且，会计利润是按照确定的时间分期来核算的，季度、半年或一年，而企业战略追求的是项目整个寿命期内的总收益，假如夸大短期财务利润的最优化，往往会导致长期目标无法最优化导致短期性利益与长期目标的冲突，这是以会计利润作为战略目标的另一个弊端。正如罗伯特·卡普兰（Robert. S. Kaplan，1992）所说：将整个旅途的利润主观地划分为旅途中各期间的利润是没有意义的。
其二，利润计划轮盘理论缺乏没有对影响企业生存发展的内外部环境因素做出综合性考虑。利润计划是战略实施的目标，也是战略实施过程的约束，但它终极实现与否不仅取决于企业的资金投进和对资金周转的治理，还取决于企业对市场的把握度，这要求企业必须用全局的眼光来考虑市场、客户和竞争对手这些外部因素对战略目标制定、实施和控制的影响。利润计划轮盘固然设定了利润目标，但没有反映顾客的满足度与忠诚度、企业的市场占有率等实现目标的外部驱动因素。
其三，利润计划轮盘是基于利润目标建立起来的业绩评价与控制框架，没有考虑战略的动态性，适合于相对稳定的、可猜测的市场环境。当外部环境和条件发生变化时，战略业绩评价体系必须做出相应的调整，否则，利润计划轮盘就不可能按预定的轨迹运转。
对于任何企业而言，核心竞争力是其最重要的资产。但核心竞争力是一个动态的概念，时刻处于变化之中：人才会活动，新技术会融合，新的战略同盟会形成，原有的核心竞争力会萎缩。企业必须补充新的核心竞争力，三个轮盘理论没有夸大核心竞争力的培养，没有将反映核心竞争力的相关指标放在利润计划轮盘。同时，在战略实施过程中，内外环境也在不停的变化之中，政治、经济、文化、技术乃至自然环境都有可能发生无法预见的变化。不可猜测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切贸易运行，面对不可猜测的变化唯一可进行的战略就是使自己变得具有适应性。因此，在战略治理理论中，对于动态环境中企业适应能力的培养已越来越被关注。
尽管有着上述局限性，利润计划轮盘仍不失为一种非常有价值的战略治理工具，为开展企业战略治理研究提供了一种新的思路。在战略业绩评价与控制实践中，假如能使利润计划轮盘的治理模式符合当今动态环境下的战略治理发展趋势，在确定战略目标的同时关注业绩动因及核心竞争力的培养，那么，这种治理工具将在实践中发挥出更大的效用。

【利润计划轮盘评价与分析】相关文章：

利润及其分配表的结构分析03-21

贷记卡利润模型分析及市场营销策略03-21

利润及利润分配的账务处理03-19

会计利润与纳税所得的差异分析03-22

论利润库分析法在企业战略管理中的应用03-18

论利润库分析法在企业战略治理中的应用03-21

财务治理利润最大化目标模式分析03-21

价格形成与利润预期03-22

略探企业“超额利润增长率”绩效评价方法03-21