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大亚湾核电站预算治理案例分析
大亚湾核电站作为国家的第一座大型商用核电站，从开工建设以来就一直非常重视预算治理的运用。基建期设立投资预算治理机构进行专门预算治理，1994年进进贸易运营期以后在电站推行预算治理，从1997年开始在全公司推行全面预算治理，至今已建立起一整套行之有效的以本钱为中心的全面预算治理体制。推行预算治理在电站的治理工作中取得了巨大的效益，据统计，从1997年至2002年年均匀节省资金9232万元人民币。 一、核电站采用的预算治理 针对核电站运行治理的特点，大亚湾核电站采用了“零基预算”的治理方法。这样做的优点是本钱中心每年在预算申报时都需对以往的工作进行进一步的检查、讨论，同时亦可有效消除、减少“今年存在或开支的用度支出在下一年度就一定存在”的本钱用度开支习惯性心理，所有项目均需重新审阅其开支的公道性。采用零基预算治理方法的难点是所有项目均需重新审阅，工作量极大，而且效率低，时效性差，投进本钱巨大。为了避免上述，充分发挥公司预算计划的作用，我们在设计公司预算运作模式的时候，采取“折衷”模式，即对新的项目、重要的项目（5万美元以上）全部采用“零基预算”治理，对其他项目采用转动预算进行治理，同时采取年度预算编制、年中预算调整、预算变更等具体的工作方式来使预算与实际工作相匹配，真正达到通过工作计划来编制预算，又通过预算来衡量指导工作计划的作用。 二、预算治理的组织建设 预算治理功能通过设立各级本钱中心组织来实现。本钱中心责任治理体系是按照同一领导，分级治理的原则，并根据技术上的特点和治理上的要求而设置的。，在公司机构划分为决策、治理和执行三个层次的基础上，又将执行层划分为三级本钱中心，即部级本钱中心、处级本钱中心和科级本钱中心。各级本钱中心负责人分别是部长、处长和科长，对各自本钱中心的预算、本钱及其他资源进行规划、申报、执行、控制和考核。本钱中心基本单位一般以处为单位划分，但业务较多的处可以以科为单位设置；对于临时性的较大项目或跨处的工程项目，可设置单独的、临时的本钱中心，项目经理为该本钱中心的负责人。每个本钱中心应指定一个专人为兼职预算员，协助本钱中心负责人的日常预算治理或其他经济治理工作。以预算治理为例的公司各级本钱中心组织机构如下图所示。 预算治理的决策层是董事会、执委会，治理层是总经理部，执行层是各级职能部分。总经理部委托财务部实施公司预算回口治理。 公司本钱中心组织机构图 三、预算治理的制度建设 按照预算治理的要求，公司制定了各种程序、制度，从各方面对预算治理作出了明确规定。按照经济业务不同，分别制定了《生产预算编制与执行程序》、《资本性预算编制与执行程序》、《材料采购预算编制与执行程序》等专门规定来执行具体的预算治理，同时还颁布了《本钱中心运作治理规定》来规范本钱中心的职责、权力。 四、预算治理循环 核电站的预算治理遵循“工作计划一预算编制一立项一承诺—支付一反馈一工作计划”的治理循环。 工作计划。这是一切预算形成的基础，离开工作计划编制出来的预算不是真正的预算，是无法执行的预算。 预算编制。每年8月，财务部向公司各级本钱中心负责人下达下年度《预算编制计划大纲》并开展相关的在岗业务培训，各级本钱中心负责人及预算协调员在接受在岗业务培训和阅读理解该大纲的基础上，开展年度预算的编制与申报工作；整个公司年度预算的编制工作是以各级预算本钱中心为单位开展实施的，科级本钱中心负责向处级本钱中心申报，处级本钱中心负责向部级本钱中心或预算回口治理部分申报；各部级本钱中心负责对所属下级本钱中心所报预算进行综合审议后正式报送财务部；凡有回口治理部分的项目，应首先报送回口治理部分所在的科或处级预算本钱中心，然后由回口治理部分所在的部级预算本钱中心同一向财务部申报；预算编制过程中，财务部本钱处及各部预算回口单位预算职员将按预算大纲中的协调计划进行预算编制协调工作，而各级本钱中心在预算编制过程中也可与财务部本钱处随时保持联络与沟通，以便财务部本钱处能够把握充足的信息，随时进行必要的协助。立项。所有项目实施前均应按《合同采购手册》等公司章程中的规定进行立项申请。在这一过程中各级本钱中心的工作是：各级本钱中心在填制立项申请单前首先应经过本本钱中心预算协调员运用财务系统中的预算治理系统对其预算与立项情况进行检查，在保证确有预算后，对立项单进行编码并签字认可，然后送有关授权本钱中心负责人批准。有回口治理的项目还需经回口治理部分审批，无回口治理本钱中心的批准任何部分不得动用属于回口治理资源的预算。对于无预算的项目，各级本钱中心预算协调员应先进行“预算变更申请单”的填制报批工作。各级本钱中心预算协调员应对有关立项予以记录，并定期与预算治理机系统数据或与财务部本钱处核对。 承诺。在立项申请获得批准之后，公司商务部分将组织对外询价、签订合同的活动。商务部分申请的合同推荐除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算回口治理单位在“签订合同／订单推荐书”的预算控制栏签字认可。各部预算回口治理单位应对有关合同推荐予以记录并定期与预算治理机系统数据或与财务部本钱处核对。 支付。商务部分申请的合同支付除按程序逐步审批外，还须经过原申请立项的各部预算回口治理单位在“支付申请单”的预算控制栏签字认可。各部预算回口治理单位应对有关合同支付资料予以记录并定期与预算治理计算机系统数据或与财务部本钱处核对分析。 反馈。预算反馈包括对预算执行情况实行定期分析、报告与考核。财务部本钱处每月汇总编制《预算执行情况及本钱分析月报》，分析预算及本钱的执行情况，揭示趋势及重大异常现象，汇总公司生产经营、财务状况的重要信息及各本钱中心的运作状况，报财务部经理、总经理部审核批示。每年年终财务部本钱处根据预算年度本钱执行状况编制《年度预算执行情况分析表》和《预算年度本钱与往年同期本钱用度对比分析表》，对年度内预算治理工作进行考核，揭示本钱控制工作的成绩与不足，并编制《年度预算控制回顾》报告，报财务部经理、总经理部审核批示。财务部本钱处每月按本钱中心提供预算监控报告，发送各级本钱中心，以便各级本钱中心把握预算开支情况；了解各申请项目的具体执行情况，促使各项目按原计划日期及时完成并办理支付。 公司制度规定，公司采购执行“没有预算不能立项，没有立项不能承诺，没有承诺不能支付”这一不可逆过程，同时通过预算系统的在线监控，保证公司业务按计划开展，促进公司目标的顺利实现。 五、预算治理计算机系统 为了保证预算治理的顺利进行，必须建立计算机治理系统。公司将预算治理系统作为财务系统的一个治理子模块，将预算系统与财务系统紧密结合的一个明显上风就是预算系统能随时接受财务系统内的数据支持。通过分级授权控制技术和独立的数据库结构来保证数据与预算数据的独立性和安全性。预算系统分为三个子系统，即生产预算系统、更新改造预算系统和材料采购预算系统。每个子系统又包括预算书治理、预算编制、预算执行和报告四大模块。财务部于2003-2005年整合现有的预算系统为全面预算治理系统，包括生产预算系统（OBS）、更新改造预算系统（PBS）、材料采购预算系统（MBS）、财务预算系统（FBS）、人力资源预算系统（HBS）和治理信息系统。所有本钱中心负责人及预算协调员可以通过网络，按财务部本钱处预先授予的ID和密码，随时从预算治理系统中进行本本钱中心相关信息的查询与维护。通过预算治理计算机系统，各级本钱中心都能随时了解本钱中心的预算、立项、承诺、支付数据、加强预算控制治理。 六、预算治理发展方向 随着电价上网改革的实行以及西电东送工程的加快，三峡电力机组的投产，燃油、燃气发电机组的强势竞争，要保持核电的长远发展，体现核电的相对竞争上风，必须加大本钱控制力度，优化现有核电本钱，降低发电本钱。而随着近十年的强势本钱控制以及大力宣传，利用一般意义上的本钱控制已经很难在本钱控制方面有所突破，为此需要引进新的治理理念与方法。 通过、比较国内外电站的预算治理模式，公司决定引进作业预算（ABB）的预算治理方法，即将预算着眼于业务活动上，通过对活动链的控制、分析来加强公司本钱控制，实现作业预算治理（ABBM），为公司终极实现作业治理（ABM）奠定基础。【大亚湾核电站预算治理案例分析】相关文章：
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