全面预算治理工具与企业治理水平探讨

全面预算治理工具与企业治理水平探讨

摘 要：全面预算治理是企业内部控制的一种方法，是兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的治理机制，正确熟悉和运用全面预算治理工具，对于提升企业治理水平，强化内部控制具有非常重要的意义。从全面预算治理的本质，以及与传统意义上预算概念的区别出发，指出了全面预算治理组织机构的设立和治理原则，侧重分析了转动预算的编制方法，并重点对于确保全面预算治理获得成功的几个要素进行了分析，对于企业正确熟悉和运用这一治理工具具有启示作用。
　　关键词：熟悉和运用；全面预算治理
　　
　　全面预算治理是企业内部控制的一种方法，这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、杜邦、通用汽车等公司产生之后，很快就成为大型工商企业的标准作业程序，从最初的计划、协调发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的综合贯彻企业经营战略的治理机制，全面预算治理已处于企业内部控制的核心地位。
　　随着我国企业逐步走向国际社会，参与国际竞争，全面预算治理获得了前所未有的重视，其理念得到了广泛认同，并逐步进进到实际运用阶段。但是，在实际运用过程中，我们发现，很多企业未能走出传统意义上的预算概念，操纵流进形式，不能正确熟悉和使用全面预算治理工具，达到预期的提升企业治理水平，强化内部控制能力的目的，这是当前我国企业面临的一个挑战。
　　
　　1 全面预算治理的概念、本质及构成
　　
　　全面预算是关于企业在一定时期内（一般为一年或一个既定的期间）经营、财务等方面的总体猜测。它是一种治理工具，也是一套系统的治理方法，通过公道分配企业的人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效治理配合以监控战略目标的实施进度，控制用度支出，并猜测资金需求和利润。其编制、执行与调整涉及企业所有部分及主要职员。
　　全面预算治理是着眼于企业战略的一种治理机制，其根本点在于通过预算的编制和执行来代替治理，使之成为一种自动的治理机制。作为一种治理机制，一方面要与市场机制相对接，一切以市场为出发点，另一方面要与企业内部治理组织和运行机制相对接，贯彻权责利对等原则，以及决策权、执行权和监视权三权分离原则，以权利的制衡保证机制的正常运行。正确熟悉全面预算治理，要关注以下几个概念的区别：
　　（1）全面预算不即是猜测。猜测是基础，全面预算是根据猜测结果提出的对策性方案，是针对猜测结果采取的一种风险补救及防御系统，有效的全面预算是企业防范风险的重要措施。
　　（2）全面预算不即是财务计划。全面预算是企业全方位的计划，财务计划只是全面预算的一部分，而非全部；从预算形式看，全面预算可以是货币式的，也可以是实物式的，而财务计划仅限于货币式的表现；从范围上看，全面预算是一个综合性的治理系统，涉及企业各部分和不同层次，而财务计划的编制和执行主要由财务部分控制。
　　（3）全面预算不是数据的堆砌和表格的罗列，而是一种与企业治理结构相适应的一套治理系统，健全的全面预算制度是完善的法人治理结构的体现。全面预算治理的目标就是企业的战略目标，通过全面预算治理使企业的战略意图得以具体贯彻，长期与短期计划得以沟通与衔接。
　　全面预算与传统意义上的预算是截然不同的两个概念。全面预算除包含传统意义上预算的各个方面，还包含企业与部分的年度运作计划。具体而言，全面预算主要包括三大部分：经营预算、资本预算和财务预算。
　　经营预算主要包括销售预算、生产预算、本钱预算和用度预算四项内容，其中，销售预算是企业最具市场的猜测分析，确定在预算期内预计的销售品种、数目、单价和销售收进等指标，是经营预算的龙头，是编制其他预算的出发点。
　　资本预算主要是对长期使用的资产的采购支出计划和其所需资金的供给来源进行的预算。资本预算在企业的财务决策中非常重要，资产需求猜测的错误经常会导致严重的后果，假如企业在资产方面投资过多，将带来不必要的支出，假如投资过少，则会使企业的设备不够现代化而失往竞争力。
　　财务预算主要包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表四项内容。财务预算以经营预算和资本预算为基础，是企业全面预算编制结果的财务体现。
　　
　　2 全面预算治理的组织机构和治理原则
　　
　　规范的组织机构和治理原则是全面预算取得成功的重要保障。
　　从组织机构的设立原则来讲，主要包括以下三点：①设定全面预算治理体系的多级架构，包括自上而下的权力机构、决策机构、常设执行机构和执行机构四级；②明确各级架构在全面预算治理体系中的定位和职责；③明确全面预算治理体系的主要控制点及审批权限。各机构的组成和职能如下（见表1）：
　　
　　在建立规范的组织机构基础上，成功的全面预算治理应考虑遵循以下原则：
　　（1）硬约束原则：企业凡是应列进预算的各个项目都必须纳进预算控制范围内，预算一旦通过，任何人不得随意修改。
　　（2）事权结合、权责对等原则：规范预算编制部分与财务部分的职责分工，明确财务部分在预算过程中的角色是协调、组织、综合平衡和汇总预算。
　　（3）收支两条线原则：即各部分现金收进应回到财务部分，不得截留现金；各部分现金支出因按照预算规定由财务部分划拨执行。
　　（4）精细原则：预算中重要项目应精细到季度甚至月度，尤其是现金收支预算和本钱用度预算。
　　（5）先进公道原则：确保预算指标设置的公道性和可实现性。
　　（6）授权原则：在预算批准后的执行过程中，预算治理者应在建立分级审核机制的基础上，相应放权授权，包括授予财务部分公道拒尽开支的权利。
　　（7）例外原则：预算执行过程中，治理层主要对重大或非常规事项进行重点关注，一般性事务则纳进预算控制范围。
　　
　　3 全面预算编制的基本方法
　　
　　全面预算编制的基本方法包括固定预算、弹性预算、转动预算、零基预算等。弹性预算和转动预算是相对于固定预算而言的。
　　转动预算是当今国际上较为流行的先进的预算编制方法，是指根据上一期的预算指标完成情况，调整和具体编制下一期预算，并将预算期连续转动向前推移的一种预算编制方法，分为按月转动和按季转动等。转动预算可促进形成持续经营理念，迫使治理层关注不止一个财政年度的财务状况，能够从动态的角度把握近期的规划目标和远期的战略布局，使预算具有较高的透明度；同时，由于在时间上不受日历年度的限制，能够根据前期预算的执行情况及时调整和修订近期预算，有助于保证项目支出的连续性和完整性，能够充分发挥预算的指导和控制作用。当然，编制转动预算的代价也相当大，一方面，企业需要投进更多的精力，更多的人、财、物的付出；另一方面，预算不停变动，无法保证权威性，不利于企业战略规划的实施，也不利于业绩考评的进行。
　　在具体预算方法的选择上，企业应结合自身的具体情况，探索符合需要的、有特色的预算方法。
　　
　　4 确保全面预算获得成功的重要因素
　　
　　为确保全面预算治理的实施取得成功，达到预期的提升企业治理水平，强化内部控制能力的目的，企业应从以下几方面对全面预算治理的实施给于充分重视。
　　4.1 将全面预算制定同企业的发展战略相联系
　　将全面预算制定同企业的发展战略相联系，可以使企业的战略更好地得到贯彻，并对资源分配和进度监控具有指导意义；治理层可以通过各层面了解企业的发展，这种了解有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，终极有助于进步绩效水平。 　　（1）为使预算制定和企业战略紧密联系，可从以下几方面采取行动。
　　（2）在预算制定前清楚地定义企业的战略目标。
　　（3）建立并维护正式和非正式的沟通渠道，以保证各种有关操纵和预算需求的信息和见解可以在职能和业务部分之间水平流转，在高级治理层至底层接触客户的普通员工之间垂直流转。
　　（4）改进流程和信息系统，以保证信息汇报方式同一并方便企业内部各部分查阅。
　　（5）高级治理层为预算制定者和其他员工提供培训，以使其能熟悉到他们的努力如何影响到企业战略的实现。
　　4.2 设计战略性分配资源的程序以促进跨部分协作
　　鉴于任何企业的资源都是有限的，因此企业应制定相关资源（包括现金、设备、职员等）分配的流程，使战略更好地得以实施；同时，制定高效、公道的程序能使企业更清楚地传递企业的发展战略，加强企业范围内的责任感。
　　企业应制定始终如一的方针指导资源分配，运用公平的途径解决竞争需求，这样也可在资源分配的过程中节省时间。
　　由于预算采用财务语言表述，因此资源分配也可用财务语言进行表述。
　　加大对项目及运作的资金投进使战略的实施更加行之有效。
　　财务职能部分的经理们由于有财务分析背景而可以在设计资源分配程序中起领导作用，这样他们可以确保相当复杂的程序在整个组织内相容使用，同时加强了财务与业务部分的配合。
　　4.3 除了要达到预算目标，还要将激励机制引进绩效考评
　　单纯实现企业预算目标并不一定实现企业效益的最大化，所以应以企业绩效考评指标表现的最优化为目标，而实现预算目标是第二位的。因此，除了预算完成率目标，企业还需通过改变评估流程和加强激励机制的转变，体现绩效考核的重要性，形成对绩效治理更加综合的观念。这种观念将更注重综合绩效表现，同时也使预算流程更具真实性。
　　企业应将预算的执行情况通过绩效考核体系中的相应指标来反映，预算治理也因此相应地被纳进绩效治理体系。在这种体制下，那些可以完成预算，但是不能得到预期市场份额和客户满足度的经理所获得的报酬将比能达到各项考核指标的经理逊色，真正是实现企业效益的最大化。
　　在预算制定以后，企业需经常性对预算执行情况进行监控，控制预算变动范围，否则预算会因缺乏可计量性而失往对企业经营的指导价值，引起整个企业绩效下降。
　　4.4 设计有弹性的预算，使之能适应变换的需求
　　企业应设计有弹性的预算，并及时对差异进行分析调整，从而能够更好的对市场的变动作出迅速的反应，使之能够适应变换的需求，如设计多情景预算等。
　　通过制定适应变化需求的预算，业务单位或部分可以更快速、更精确地对业务条件的变化作出反应，有效降低其对企业整体绩效的负面影响；企业的治理者可以通过制定适应变化需求的预算，消除不可预见因素对预算的影响；企业高级治理层可以通过及时告知利益相关者有关企业战略和策略的变化，增进和利益相关者之间的信任度，并确保自身了解企业长远目标的可实现性。
　　当然，为确保预算的严厉性，企业一般不应频繁调整预算，如需调整，应充分解释预算调整的原因。
　　4.5 通过优化预算机制，降低预算的复杂性和周期
　　预算机制的设立也应贯彻本钱效益原则，过于复杂和繁琐的预算治理机制将大大降低预算编制和治理职员的积极性和预算的可操纵性，相反，降低预算的复杂性和周期将大大降低预算制定所需的时间和本钱，并降低对企业正常经营所造成的影响。
　　企业通过对预算机制的优化可以缩短预算制定周期，较短的预算周期不仅可以节省财务部分的本钱，也可以降低每一个制定预算的业务单位的本钱，同时又不会影响企业的核心增值业务以及预算的质量；同时，通过对预算机制的优化从而降低预算复杂性和周期，还能够使财务职员从协调程序的不一致性和软件冲突中解放出来，使他们在财务分析、培训和决策制定的支持方面扮演更重要的角色。
　　4.6 结合本钱控制来设计预算
　　精确的本钱信息是预算的基础，大量精确的、轻易获得的本钱信息将大大进步预算的正确度，并进步预算制定的速度。
　　总体而言，正确熟悉和运用全面预算治理工具，对于提升企业治理水平，强化内部控制，进而提升企业的国际竞争力具有相当重要的作用，企业应从理论出发，结合自身的实际情况，有重点地建立适合于自身需要的全面预算治理体系。

【全面预算治理工具与企业治理水平探讨】相关文章：

以全面预算治理带动企业治理水平的提升03-21

浅谈企业全面预算治理03-22

企业如何推行全面预算治理03-23

加强企业全面预算治理的思考03-21

关于在企业实行预算治理的探讨03-24

浅议对企业全面预算治理的几点熟悉03-22

实行全面预算治理的探索03-22

企业团体如何进行全面预算治理03-22

团体型企业全面预算治理探索与研究03-20