医院全成本管理实行的可行性分析

医院全成本管理实行的可行性分析

　　摘要：医疗成本核算是为了加强医院医疗费用和经营管理控制的一种科学的管理手段。全面成本管理是在医疗成本核算的基础上发展而来的，它是医院在发展过程中形成的一种新的管理手段，对提高医院的管理水平有着重要作用。文章对全成本管理的原理和在医院中施行全成本管理的必要性和条件进行了分析，希望对医院的发展能够有所帮助。

　　关键词：全成本管理;医院管理;可行性分析

　　经济市场的快速发展使医院也发生了变化，医院在发展过程中经营管理模式也发生了改变，一系列新型的管理方式和管理手段都出现在了医院管理中，全成本管理就是其中比较实用的一种。通过实际应用经验表明，全成本管理在医院管理中的施行后，对提高医院的管理效果和经济效益有着重大作用，是一种值得推广的管理方式。

　　一、全成本管理内容

　　全成本管理指的是企业在管理过程中不仅仅是通过简单的静态管理对成本进行核算，而是站在不同的角度，对成本进行全范围的考察，实现对成本的全方位控制。例如，在成本管理过程中从客户角度、部门角度、项目角度对成本进行分析。全成本管理在对成本的分析上也可以从成本产生的原因、成本控制入手，分析成本中哪些是可控制的，哪些是不可控制的。在对间接成本进行分摊时，应当依照受益原则进行，将不是项目科室的成本均摊给非项目科室。最常用的分摊方法有阶梯法、联立方程法、直接法、双重分配法等。在几种方法中，联立方程法精准度最高，但其操作相对比较复杂;采用阶梯法可以较为清楚的呈现间接成本的构成;直接法操作简单，但精准度相对较低;双重分配法比较适合在小型医院中使用。

　　二、实行全成本管理的必要性

　　(一)有利于改善管理效能

　　在医院管理过程中对全成本管理进行应用可以实现改善病人的治疗效果和降低医院成本，提高医院经济效益的目的。医院运行过程中采用全本管理之所以可以使病人的治疗效果得到改善的主要原因是，救治病人过程中改善了运作效果，同时提高了治疗效率，使治疗目的变得更加清楚明了。全程成本管理能够降低运行成本，主要因为可以依据医院当前的运行情况发现存在的问题，并对问题进行改善，从而实现降低运行成本的目的。医院在管理过程中一直在寻找管理医院运营方法，并将可以改善运营过程的管理方式视为医院生存和发展的途径。而全成本管理在医院管理中就起到了这样的作用。因此，在医院管理中实行全成本管理是十分必要的。

　　(二)提高考核员工业绩的精准性

　　传统的管理方式下，医院将管理人员成本全部都分摊在一线部门上，但却很难对一线部门的产出进行界定。而医院管理过程中对全成本管理方法进行应用就可以对管理人员的责任成本进行准确的“核算”，同时可以对一线部门的工作人员的产出进行准确的考核。

　　(三)有利于相关部门对服务价格进行确定

　　医疗服务价值就是医疗技术服务成本，其有许多部分共同组成。例如，医院中使用的医疗设备、占地费用、药品等。医院管理中对全成本管理进行应用，可以得出可靠的医疗技术服务成本，为医疗服务收费标准的规定提供有力的数据支持。

　　(四)便于医疗机构竞争的有序形成

　　相同的医疗服务在不同的医疗机构中的成本是不同的。在现代经济市场下，医院的竞争也变的更加激烈，医疗结构在为了自身的发展，降低自身的成本，提高自身的服务质量有重大意义。通过全成本管理能够使不同的医疗结构在费用和服务项目上提供一个适当的对比平台，从而使医疗结构之间的竞争变得更加有序。

　　三、医院中全成本管理的策略

　　现代社会是一个信息时代，在医院管理中，全成本管理是一种合理的手段与管理工具，但全成本管理的实施必须要借助信息系统。在对全成本管理进行应用过程中，管理者必须清楚的意识到：全成本管理的实施不仅是一套简单信息系统，更加是医院流程和制度上的转变。因此，在医院管理中对全程管理制度进行应用，对医院中的工作人员的素质和管理水平都有较高的要求。

　　(一)建立一支综合素质过硬的管理队伍

　　长期以来，我国医院中的经营者都将工作重点放在各自专业知识上，并没有在管理上下功夫，因此并不擅长管理。现今，医院逐渐转变为经营模式，因此医院在经营过程中，首先要建立一支综合素质过硬的管理队伍，不能在单纯的引进医术上的人才，同时也要引进工程管理、社会学、经济管理学等方面的人才，只有这样才能使医院经营管理模块在实际经营中能够起到咨询、决策等作用。只有建立综合素质过硬的管理队伍，才能使全成本管理发挥出应有的效果，如果队伍素质差，全成本管理很可能出现相反的作用。

　　(二)战略成本管理的引进

　　医院传统成本管理主要注重在成本上的节省，也就是在生产过程中采取合理的方式降低无谓成本的消耗或者通过改变工作方式来降低成本。传统成本管理主要有“成本改善”和“成本维持”方式，在实际应用过程中体现在废品损失的减少、损耗的减少等。而战略成本管理指的是，在管理过程中会计人员提高竞争对手以及医院本身的资料，对资料进行合理分析，从而为管理者对医院在竞争中的位置评价提供帮助，从而提高医院的竞争力。战略成本管理的目的在于寻求成本路径，工作重点在于预防。因此，医院在规划过程中就需要对市场、医院位置、医院未来的经营模式进行全方位考虑，从成本产生的源头对成本进行控制。战略成本管理的引入是全成本管理在医院管理中实施中的一个关键环节。

　　(三)加强固定成本控制

　　依据全成本核算原则，在减除、收取维修和折旧费用上，要对设备的机构进行优化，发展新科技，要对医院购买新设备的社会效益和经济效益进行可行性论证，避免盲目的购买医疗器材，增加医院在固定成本上的支出。固定资产的大修和购置上的支出，要以经济分析为基础，并且要结合医院在长期发展上的需求，并且不能过于强调短期费用和成本。同时在新项目、新技术的开展要在政策上予以一定的支持，适当的加大在技术创新上的投入，不能为了降低短期成本而降低在科技上的资金投入。

　　(四)平衡记分卡的运用

　　医院中的协调发展，不仅包括医院与社会之间的协调，而且还包括医院内部协调。医院同社会之间的协调主要是指医院同社会环境的和谐发展，不能采取凡事以经济利益为向导的错误发展理念。医院内部协调中，应当合理的结合平衡记分卡的管理方式。在内部协调过程中要注重长远目的，并且要找到医院内部业务与病人之间的平衡点，合理的将医院的短期发展和长期发展联合在一起，改变医院在业绩考核上的指标，有效避免医院在发展过程中过分注重短期回报，这对医院可持续发展意义重大。将平衡积分卡与全成本管理进行合理结合可以使全成本管理的效果得到提升。

　　四、结语

　　医院的经营离不开成本管理，近几年全成本管理在医院管理中的应用得到了肯定，取得了不错的效果。但从目前情况，我国医院在全成本管理的运用上还存在许多问题，因此在日后的工作中要加强在全成本管理问题上的研究。

　　参考文献：

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