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海外油气田地面EPC工程采购成本控制
虽然目前EPC工程总承包在我国运用得还不多，但是，它反映了市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求。下面是小编搜集整理的相关内容的论文，欢迎大家阅读参考。
摘要:采购是EPC总承包项目执行过程中至关重要的一个环节。对于油气田地面工程项目，如化工装置、长输管线、储罐场站等，采购费用约占项目投资的50%～60%。项目采购工作，对节约项目投资和提高工程承包效益是至关重要的。由于受到语言环境、文化背景、业主要求各异等诸多客观因素的影响，采购工作的复杂程度和重要性则更加突出。本文作者结合自身海外EPC项目采购经验，分析并总结了油气田地面工程EPC项目物资采购成本控制方面的途径和方法。
关键词:EPC工程;采购管理;成本控制;质量
一、定义
1.1EPC总承包
EPC，是Engineering，Procurement和Construction三个英文单词的首字母缩写，即设计、采购和施工。是指总承包商受业主委托，按照项目主合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程的承包，国际上俗称“交钥匙工程”。通常总承包商在总价合同条件下，对所承包工程的质量、安全、费用和进度负责。
1.2EPC项目采购
项目采购部按照公司采购程序规定(或业主的采购程序)为项目提供合同规定用于实现项目功能的永久性设备、材料采购服务的全过程，包括制订采购计划、确定合格供应商名单、采买、催交、质量检验、物流运输、现场物资存储管理等环节以及采购分包管理。在工程项目投标阶段，材料询价支持也是采购工作的重要内容之一。油气田地面工程项目采购费用约占到项目投资的50%～60%，很显然从金额占比来讲采购对于整个EPC项目的重要地位是不言而喻的;在采购实施过程中，项目经理和采购经理可以通过战略方式或技术手段规避风险，严格控制每一个环节，将采购成本控制在预期范围之内，从而保证项目整体盈利能力。
二、采购成本控制原则
EPC项目采购总成本是项目所有采购标的物的成交价格及采购业务活动中发生的费用总和，主要由采购直接成本和间接成本构成。直接成本中的采购价格可以继续细分为材料价格、运输等费用，间接成本中的每一项成本如采购作业成本也可继续细分为人工成本、非人工成本等。项目尤其是在海外执行的EPC项目，材料采购成本控制的基本原则，5R(5Right)原则，
1)适时采购，以保证项目建设进度为前提，对可能影响整个项目建设进度的长周期、关键设备，要创造条件，尽可能早地订货，以保证工程进度。短周期、通用设备、材料随用随买。这就要求在项目初期，基于项目总计划制定相对准确的材料采购计划，从而有效指导各种设备材料订货、到货时间。
2)适地采购，从非项目执行国进口设备的采购要合理利用各种外币对美元汇率的相对变化，来确定供货厂商，以达到降低费用的目的。项目执行国内设备采购，要考虑制造厂商与施工现场的相对位置，以降低设备、材料相关费用。大型设备运输困难，具备现场制作条件的，可考虑安排由施工单位现场制作。
3)适质采购，设备材料与装置整体水平，设备材料相互间质量的适配性，性能、能力的合理性，杜绝质量、能力浪费。设备、材料的规格、等级或材质是决定其价格的主要因素，因此设计人员在设备选型、材料选择过程中要树立费用观念，是适质采购的关键。
4)适量采购，减少合同总数量，将相似内容的合同尽可能地合并在一个主合同内，可减少采购管理工作量，降低项目采购可控成本，甚至合同价格。精确计算材料用量，在保证材料供货质量的前提下，将材料余量控制在最小。5)适价采购，提高费用估算精度，尝试进行采购环节费用分解，同时加强价格信息收集、整理工作，以期在合同谈判中，有理、有据、有力，以达到降低合同费用的目的。严格控制项目采购费用变更。目标是追求价格的合理性，而不是单纯地追求价格最低，以至于合同无法顺利执行。在规定的费用范围内，投资和操作费用综合考虑，以最佳效益为采购目标。
三、采购成本控制的途径和方式
3.1采购管理
采购管理对于项目管理重要性不言而喻。因此，项目经理自项目立项开始就应该着手组建一支目标一致、素质过硬的采办团队。同时，从团队素质、规章制度及工作流程等方面加强管理，从而确保高效完成项目采购工作。
3.1.1一流的团队采办团队是执行好一个项目采购工作的首要前提条件。根据项目采购规模和材料种类的复杂程度，配置合理的采购人员。一名合格的海外EPC项目采购人员须具备以下基本素质，一是熟练的外语表达和写作能力。二是国际贸易知识及实际采购经验;三是最好具备一定的技术专业背景。在采购执行过程中，通过磨合后的团队需保持相对稳定，频繁的人员更换和工作交接对采购工作尤为不利。
3.1.2完善的制度无论在哪个国家，无论业主是哪个公司，项目采购工作必须遵法合规(有的合同要求承包商须按照业主公司的采购程序和规范实施采购工作)。因此，在项目启动初期，采购部就应该在项目经理的协调下建立完整的采购制度，如招标采购管理办法、评标委员会、催交管理办法、现场材料接保检管理办法等。从制度上规范采购工作，使项目采购人员在规章制度约束下发挥主观能动性，从而通过招标采购等手段节约采购成本。
3.1.3合理的流程合理的程序文件是项目采购工作顺利执行的关键。混乱颠倒的流程必将导致事倍功半，直接体现为采购成本的增加。海外项目采购的通常工作流程为:编制请购文件→采购资金计划→供应商大名单→审定合格供应商短名单→编制采购方案→编制招标文件→招标→技术及商务评标→签订采购合同→催交催运→到货检验→入库出库管理→合同款支付管理→合同清偿及评估。某公司海外项目，由于工期紧张，为了节约工艺泵(属长周期设备)的采购时间，采购部将草稿版(未经业主最终批准)请购文件发给供应商进行招标。当耗时几周的招标评标工作完成后，业主要求根据现场实际情况将泵的扬程提高50m。由于泵扬程的提高导致电机功率增加，进而需要重新选型，因此所有的招标工作前功尽弃。这样既浪费了承包商的时间，又造成供应商对承包商这种不严谨作风的不满。因此，海外EPC项目采购过程中，采购部必须按照相关程序流程按部就班执行，抄捷径反而容易弄巧成拙。
3.2供应商选择
选择合适的供应商是节约采购成本的重要途径。一个实力强信誉好的供应商不仅能在招标采购阶段为总承包商节约直接采购成本，也能从供货周期、质量保证等各个方面增强承包商的竞争优势。供应商的选择方式一般有以下几种:
(1)业主提供材料，即“甲供材料”。这种情况下没有选择供应商这一环节。
(2)按业主提供的“供应商名单”(RVL，RecommendedVenderList)选择供应商。
(3)承包商自行在全球范围内选择合适的供应商提报业主批准后最终确定中标供应商。
(4)关键设备按照业主提供的“供应商名单”选择供应商;其余未作规定的材料则按承包商推荐的供应商报“资格预审”。无论承包商通过上述哪种方式选择供应商，从控制采购成本角度来讲，在选择供应商过程中需注意以下事项:
(1)通常情况下，技术部门负责编制请购文件，但是采购部门须尽早介入该阶段。尤其是在业主提供“供应商名单”这种方式中，采购人员应提前和业主负责供应商管理人员做好沟通，把尽量多的潜在合格供应商放入请购文件，为后期招标和增强供应商间竞争力度做好准备。
(2)在技术指标满足要求的前提下，必须全面衡量备选供应商的综合实力，如生产能力、质量体系、类似或更大项目的供货经验、财务能力等。同等条件下，优先选择项目执行国/地的供应商。
(3)尽管设备/材料价格是商务评标的重要指标，且是成本控制的最直接要素，但绝非唯一因素。须全面考虑运输、后期使用、能耗、维修、配件等成本。在EPC交钥匙工程中，项目完工后业主负责运行，但本着对业主负责任的精神，承包商在设备采购过程中也许考虑运行成本。另外，在设备采购招标过程中，要求供应商将现场服务日费、维修备件的价格也一起报价，并在评标过程中全面评估，最终选择综合报价最优的供应商。从而避免在后期现场安装调试服务以及维修过程中供应商漫天要价的困境。(4)从长远角度来讲，培养战略伙伴型供应商是承包商控制采购成本最有效和可行的策略。
3.3合同文本
采购合同是买卖双方执行所有采购活动的文本基础和法律依据，因此合同内容应完整、详细，条款应严谨、客观。就对承包商有利于控制采购成本而言，至少要在以下几个方面下工夫。
3.3.1附件完整一份完整的采购合同除通用条款和特殊条款外，请购书、最终批准版技术标、质量检验标准、技术澄清和会议纪要等附件也是合同的重要组成部分，列明这些附件合同效力的优先级次序。
3.3.2合同条款1)供货范围，是采购合同最基本也是最重要的条款。为避免合同双方在执行过程中产生分歧，尤其是撬装设备类采购，须在合同签署之前把供货范围界定清楚，可通过文字、列表、图纸等任何方式或其组合进行详细描述。2)价格表，为避免承包商在合同执行过程中由于设备/材料数量变化而引起的成本损失，合同中除了列明总价外，还应对设备的组件进行分解报价，并且通过协商最好保证这些价格在项目工期内保持不变。3)晚交货罚款，惩罚不是目的，但晚交货罚款必不可少，晚交货往往会造成工期拖延，从而增加采购成本。因此，在采购合同中必须规定晚交货的罚款周期和额度，给供应商施加一定压力。即使这样，催交力度丝毫不可减弱，因为一般情况下罚款金额远远不能补偿工期延误造成的成本浪费。
3.4质量检验
质量管理是项目管理的重要环节，质量成本也占据项目总成本的相当比例。一般情况下，海外EPC项目业主对设备/材料采购过程的质量控制有其完备而严格的管理体系。承包商需严格执行业主的质量检验程序，对项目质量和成本负全部责任。而质量和成本又成正相关关系，因此承包商必须把握好两者间的平衡。简单来讲，就是以最小的成本投入实现最可观的质量水平，即满足项目合同规定的最低质量要求。
3.4.1控制质量成本要想做好海外EPC项目材料采购质量成本控制，必须做好以下两项工作:第一，过分强调并提高项目采购物资的质量检验是不可取的，将造成工期延长和成本浪费。这就要求项目质量部认真研究业主的质量标准要求，把握好每种设备/材料各种质量检验标准的控制区间。第二，严格执行业主规定的质量检验程序，完成每一步节点检验，确保到场材料至少满足合同规定的最低质量要求。由于过程质量控制不到位而导致材料质量不合格被业主拒收所造成的成本和工期浪费的现象时有发生。某公司海外项目从某中国供应商采购了2000多台手动阀门。根据业主的材料采购质量检验要求，该手动阀门仅需第三方检验机构参与出厂检验。
3.4.2阀门订货后7个月，供应商通知承包商所有阀门制造完毕，邀请承包商及业主派第三方质检员对阀门进行出厂前检验。业主和承包商分别派第三方检验员对订货阀门进行样品抽检，结果发现抽检的70多台阀门全部不合格，分别出现试压漏水、阀体裂纹、喷漆破损等各种问题，因此所有2000多台阀门被全部拒收，要求供应商整改和重新生产，并且整改及重新生产的所有阀门必须接受100%第三方检验。最终，该供应商因为本次质量事故付出了惨痛代价，直接经济损失达50多万美元。同时，承包商和业主也不得不遭受1年多的工期损失。实际上，就本案例而言，即使业主的质量控制程序中没有规定阀门生产过程需要过程检验，如果承包商本着为自己以及为项目负责任的态度在制造过程中安排一次检验，也就很容易在早期发现这些质量问题，从而减少经济和工期损失。同时，也再次印证了选择优质供应商的重要性。
四、结语
随着中国企业“走出去”的步伐和海外工程建设市场竞争的日趋激烈，初涉海外EPC总承包项目甚至鏖战海外数年的工程公司，无不感到风险巨大、困难重重。近年来，中资企业海外严重亏损项目案例时刻警醒我们必须提高项目管理能力，控制好项目成本，节约成本即形成利润，从而为项目整理盈利奠定基础。
参考文献
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