浅析服务行业财务集团化管理模式与方向探索论文
当前，集团化已成为服务行业高效发展的前提条件，因此开展有效的财务管理工作，结合企业实际发展情况，建立健全财务管理体系，全面发挥财务资源的优势作用，提高服务行业竞争实力，是服务行业财务集团化管理的核心目标。
1 服务行业财务集团化的管理原则
服务行业的财务管理工作只有遵循一定的管理原则，才能及时有效实现财务集团化管理模式。通常情况下，以集团公司的利益为出发点，在突出集团集体优越性的同时，赋予各分公司应有的独立性，全面激发各分公司的积极自主性。应遵循以下管理原则：(1)目标性原则。服务行业的所有集团分公司实际经营过程中，必须以保障集团利益为核心目标，财务管理同样如此，所有集团分公司财务管理应注重资本管理，积极贯彻落实资本运营责任制原则，通过对各分公司的激励与约束，促进各利益相关者的资本经营活动有效运转。(2)合法性原则。集团公司在构建制度、政策等各项法规过程中，应遵循一定的合法性原则。也就是说在严格按国家相关法规政策以及不影响企业独立运作的原则下，构建高效完善的、现实意义巨大的财务制度管理体系，凡是国家法规政策中没有具体确立的，集团要第一时间加以明确，并且实践操作中不得有违纪违法行为。(3)约束性原则。由于各子公司采用的投资结构不统一，如集团全资企业、集团参股企业等，因此集团公司构建财务管理制度过程中，应清晰划分各种结构的具体职责，哪些事项应交由集团管控，哪些事项应交由子公司管控，集团与子公司应担负哪些职责权限及享有哪些利益，子公司不得干涉或必须实施的事项，只有清晰划分各项职责权限，才能有效落实财务集团化管理。(4)激励性原则。人是各种规章制度的最终执行者，推行财务集团化管理时更应充分注重这一点。同时规章制度的全面贯彻，还少不了一系列的激励政策的支持，如经理层奖励、核心技术员与管理员享有一定的“期权”等。(5)成本效益性原则。利益最大化、促进资本的增值保值是管理永恒不变的主题，因此在进行财务集团化管理过程中，除了要遵循本文所说的几个原则外，还必须加强成本管理。
2 服务行业财务集团化管理的思路
财务集团化管理指的是以传统财务管理模式为基础对财务管理模式予以革新，制定合理规范的作业流程，保障财务管理具有较高的集团化程度，以此维护企业财务工作中的资金安全，科学分配资金，实现预期的经济效益目标。财务集团化管理最突出的优势就是细致化，通过财务集团化制度不断强化财务管理标准，促进管理的规范化，从而保障企业财务管理工作高效率。
2.1 建立健全财务组织管理体系
在整个集团企业中，集团总部属于最高领导层，由于其存在有限的管理幅度，所以就需要进行分权处理。而权力一旦分散,一定程度上会引起局部和整体目标无法协调一致，对于分权的企业集团应加强财务的管控力度，并且采用特定的财务管理形式，有助于局部与整体目标的一致性，有助于统一组织结构和的控制原则及控制目标。
围绕集团总部，明确财务部门的主要职责，即担任公司内部的财务管理、资金管理、会计核算等各项任务，并促进公司内部财务管理的统一性、协调性。此外，所有子公司应从财务管理需求角度出发构建专业的财务部门，担任公司财务工作。科学完善的财务组织管理体系，有效保证了公司财务管理效率。
2.2 建立完善的全面预算管理体系
要想不断强化全面预算管理工作，促进预算管理效率，淋漓尽致地发挥预算的引导与控制作用，集团总部就必须根据内部员工的分项预算与总预算，清晰划分相对应的职责义务，将企业集团的综合财务目标落实到实处，并高效控制集团内部员工。全面预算管理具有系统性特点，实际必须对其进行统一筹划，合理组织，预算编制过程中应始终围绕企业集团当前的经营方针、经营目标以及利润情况，通过自下而上、自上而下相结合的方式做好预算编制工作。
集团总部结合企业集团的综合发展目标，确立一段时间内的集团总目标，并在此基础上制定有助于集团长期发展的规划。所有子公司应充分掌握了解国家当前所处的宏观经济状态以及本地区本行业市场发展动态，有针对性地设置年度预算指标，集团总部从集团长期发展的角度考虑，以所有子公司现行的预算指标为基础合理构建年度计划，同时还要层层分解各指标，并且指标分解完成后第一时间下达给下属子公司，再由下属子公司按照集团总部下达的指标及自身实际情况进行年度预算的编制，并第一时间将编制情况递交给集团总部，由集团总部做最后的审批。
对预算的有效执行控制是保证预算管理水平提升的关键，所有子公司应科学合理的分解各项指标，以实现系统完善的预算执行责任体系;年度预算编制完成后，应将其划分为两个部分，即月份预算和季度预算，通过分期预算控制，实现预期的年度预算目标。年度预算结束后，所有子公司应把预算执行结果及时上报给集团部董事会，并按预算实际完成率与预算审查结果全面考核子公司实际状况。子公司应构建预算考核制度，定期考核预算执行过程，考核最终结果直接决定了预算部门的利益所得。
3 服务行业财务集团化管理面临的问题及其发展方向
3.1 财务集团化管理面临的问题
当前，服务行业财务集团化管理还面临着诸多问题，导致问题发生的.因素有很多，比如管理体制、管理意识等方面的问题。现阶段，财务集团化管理主要存在以下问题。
3.1.1 资源过度集中，分配不合理
当前，由于缺乏充足的协调整合手段，严重阻碍了各项资源的作用发挥。从存量角度分析，各项资源难以整合起来有效使用;从增量角度分析，资源存在明显的重购及重复支出现象，引起资源的大量浪费，并且资源使用效果差。具体体现在以下方面：满足不了集团化采购要求，集团化的优势作用难以得到全面发挥;物资管理分散达不到协同化目标，库存缺乏经济性。
3.1.2 信息共享、反馈速度慢
随着集团的发展壮大，内部成员企业数量不断提升，致使财务信息难以高效快速实现共享，进而引起财务集团化管理的“信息孤岛”现象，集团的监督管理效率低下，财务信息真实度降低，信息披露不及时。
现阶段，大部分成员企业为了一己之私和促进自身利益最大化，随意截留信息，更有甚者提供不真实的信息，严重影响了企业集团汇总信息的真实性，降低了会计核算准确性，会计报表与实际不符，最终导致财务集团化管理缺乏科学性，并且财务决策不正确。
3.1.3 预算管理执行不力
尽管有的服务企业集团构建并实施了较为完善的全面预算管理制度，但在各种因素的影响下，导致预算管理执行不力。
3.2 财务集团化管理的发展方向
推行财务集团化管理，是企业财务部门及人员必须重视的核心，同时还是企业各部门特别是相关职能部门应担负起的责任。因此，对于上述提到的财务集团化管理问题，企业必须在财务管理体系的建立基础、资源的统一性协调性基础上、会计信息效率考核基础上、预算执行监控基础上加强分析和研究，选择可行性高的方案，以保证财务集团化管理效率。
4 结语
综上所述，为了有效推动财务集团化管理，实现预期的管理效果，企业不能一蹴而就，必须健康有序地逐步实施。服务行业实现财务集团化管理有助于自身运作的规范性，有助于自身协调全面发展，有助于综合发展目标的实现。通过探索合理的财务集团化管理模式与方向，不仅可以从提高经营管理效率、提升综合财务指标等方面为集团及子公司的发展提供建议性方案，还能够加强对子公司的财务管理，加强对子公司财务风险的管控，所以推行财务集团化管理是现代服务行业必须完成的核心任务。
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