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企业并购后财务整合问题及对策管理论文
摘要：
公司在上市整合过程中，实施企业并购后财务整合期间面临很多的问题，包括缺乏对财务整合的正确认识、资本结构不理想等，严重影响了企业的发展和进步。因此，企业应该对问题的成因进行合理分析，站在整体的角度进行考虑和研究，通过战略管理财务和人力资源文化整合，对企业资源要素进行系统性安排，并制定科学的解决对策，使并购后的企业按照战略方针目标运营，尽可能地降低问题出现的几率，从而保证尽快实现企业并购的预期目标。
关键词：
企业并购财务整合企业管理问题对策
通常情况下，企业并购后的整合对企业并购成败有着很大关系。在企业管理体系中，财务管理是非常重要的内容，其关系到并购战略意图是否可以顺利的贯彻下去。因此，在国有企业上市整合过程中，企业一定要加大对这一工作的重视程度。本文即对企业并购后财务整合问题进行简单的分析研究，并提出相应的解决对策，希望可以为相关人员提供一定的帮助，进而推动企业的可持续发展。
1企业并购后财务整合的含义
所谓的企业并购后整合，主要是指当一方获得另一方的资产所有权、股权或经营控制权之后进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，保证企业在并购之后可以依照一定的并购目标等运行，确保企业可以在激烈的市场竞争中长久发展。而财务整合，主要就是在企业的实际发展期间，通过利用特定的财务与手段，对财务事项以及活动等进行整理，进一步提升企业财务运作的科学性合理性，保证其可以与企业其他工作进行相互协调及融合。同时，财务整合对企业并购后的发展也具有很大的作用和意义，不仅可以对现有财务管理系统进行合理的修复，还可以实现并购方对被并购方的有效控制，进而为企业实现战略重组提供重要保证。
2企业并购后财务整合问题分析
2.1缺乏明确的战略目标
近年来，社会发展速度越来越快，市场经济水平的不断提升，公司在上市整合过程中，为了可以更好地推动公司市场规模、投资回报和价值创造的持续增长，也积极地运用各种发展模式，并且不断地投入到市场发展中。为了可以进一步提升自身的核心竞争力，经常会采用并购的方式。但是，由于受到一些因素的影响和制约，使得一些企业在实际的并购过程中，并没有明確的战略目标，在进行企业并购之前，也没有对其进行缜密的评估以及判断，更没有根据实际情况，制定长久的战略目标，一些目标的制定只是为了迎合某一方面的需求，使得战略目标经常随着市场的变化而调整。这种情况的出现，为财务整合计划的制定以及相关措施的推行造成了很大的影响。此外，企业在实际的发展期间，很难花费大量的时间和精力去构思以及制定可行性的方案和对策，致使企业并购后的财务整合中，经常出现盲目性，从而导致在短时间内根本无法达到企业并购的效果和目的，为企业的长久发展埋下很大的隐患。由此可见，企业的发展战略目标明确，以及整合计划具有一定的可行性，可以很大程度上提升企业并购成功率。
2.2财务整合与其他整合缺乏统一性
一般情况下，在企业并购整合的过程中，还经常存在着财务整合分离的现象。需要注意的是，这里所说的财务整合分离情况，不单单只是指财务分离情况，还包括企业将财务整合与企业并购行为的分离，或者是企业财务内部的分离。严格意义上讲，财务整合是随着企业并购行为的进行而逐渐形成的。因此，在实际的发展过程中，并购方要在整合工作开展的前期阶段，认真地做好财务的审查工作，不放过任何一个细节，明确以及了解被并购方财务的真实情况，确保可以制定出更加科学合理的整合计划。但是，在实际的整合期间，一些企业经常会忽视财务整合与其他整合之间的关系，使得财务整合经常孤立的进行和开展，从而导致一些措施方案难以得到及时的适合和推进，产生一系列的负面影响，制约了企业并购后的长久发展。此外，在财务整合推行及实施过程中，常常会出现只注重其中一个元素而忽视其他元素的情况，最终实际情况与制度规则发生矛盾。在企业并购后，如果财务整合与其他整合出现分离，不仅会导致资源的重复利用，还会出现整合标准不一致的情况，严重制约整合效率的提升。
2.3缺乏对财务整合风险的重视
对于一个企业来说，实现并购，不仅可以提升企业的整体实力，还可以全面提升企业的核心竞争力。但是，一些企业在进行并购的时候，经常有急于求成的心态，希望可以在短时间内就达到整合的目的，因此在没有制定科学合理的整合计划之前，就盲目地推行整合，进而导致企业并购后财务整合问题频频发生。同时，由于企业的没有制定合理的整合计划，虽然并购后的企业在逐渐扩大，但是其经营成本却在不断地增加，而利润越来越低，进而导致出现的问题逐渐增多，存在的隐患逐渐增大，提升了企业财务风险，最终导致财务整合失败。此外，一些企业在整合期间，往往比较重视近期的利润，当利润升高后者适合效应下滑，就会立即进行调整，从而使得整合一直处于调整之中，严重影响了企业并购后的整合效果。
3企业并购后财务整合问题的对策分析
3.1提升企业并购后的核心竞争力
根据并购后的企业使命与目标作全局性长远性谋划，明确整体战略体系地位作用，调整重构总体战略；提高盈利能力和核心竞争力，调整创新经营战略；确保总体经营战略顺利实施和战略目标实现。围绕核心能力构筑和企业战略性资产业务重组，识别资源、技能和知识互补战略管理，对战略性资产重组整合。一般情况下，企业在并购完成以后，并购企业与被并购企业就会形成一种互补的关系，并且这种互补关系可以是横向的，也可以是纵向的，同时还可以是市场占有率增长、生产能力提高等。因此，在实际的发展过程中，并购企业一旦实现并购的目标，那么就一定要在掌握企业变动趋势的前提下，以长期发展的战略眼光，以最快的速度对被并购企业的经营战略进行有效整合，并且根据实际情况对被并购企业的经营战略进行逐步的调整，全面提升企业的核心竞争力，推动企业的发展进程。
3.2加大对企业财务整合的重视程度
企业完成并购并不代表并购成功，企业并购是否成功，直接取决于企业并购后整合的成功。因此，在发展过程中，企业应该加大对并购后企业财务整合的重视程度。公司通过财务管理目标、会计人员及组织机构、会计政策、会计核算体系、财务管理制度体系、存量资产、资金流量、业绩评估考核体系的一系列整合，运用刚柔并济策略，在规范法人治理结构、控制企业财务、明确财权关系、保证母子公司控制权、调整财务组织结构，财务负责人委派财务人员、保证财务组织畅通运行，对被并购企业财务管控、建立报告信息交流审批权限、内部考核制度、全面预算管理、经营管理风险动态监控等刚性处理，对待员工考核指标、岗位薪酬、福利待遇费用标准等柔性处理。一方面，应该站在两个企业的角度进行合理的分析，在原有不同战略发展的基础上，形成并且服从于一个战略指导思想，为企业长久发展奠定坚实基础。另一方面，企业在实际发展过程中，应该根据统一的战略思想，将各项资源以及业务进行合理的配置，尽可能地降低企业并购后财务整合问题发生的几率。
3.3不断强化企业并购后产业整合力度
在企业的发展过程中，核心能力是保证企业长久发展以及生存的关键和基础。因此，企业并购后财务整合，就是围绕集中优势资源、突出核心能力和竞争优势培养展开，确定评估业务组合体、形成核心业务和核心能力。以國外成功企业的经验为依据，更好地避免企业并购后财务整合出现问题，要明确企业的产业整合原则，对募资投向进行合理的梳理，有针对性的开展工作，实现点对点。一方面相关性，主要是指关联企业的业务，在技术以及生产等方面与业主相关，实现战略协同性。另一方面创新性，并购企业应该积极且大胆地进行创新，避免停滞不前，通过对被并购企业相关资源的合理利用，积极投资于新的利润增长点，进而提升企业核心竞争力，促进企业发展。
3.4人力资源管理与文化整合创新
企业并购后系统思考财务整合影响管理效果的各要素，通过调查分析充分把握管理差异优劣，为整体计划的制定和实施提供依据，移植推行并购企业管理模式的同时，吸取双方优秀管理思想和经验，融合创新财务管理机制，将企业所有理念制度归集，发挥强大作用确保预期目标的实现。引导并购企业间人力资源最优配置，成立过渡并购小组稳定人力资源政策，选派适合主管人员以加强管理沟通，建立科学的考核激励机制，提高企业绩效。就双方企业文化异同点找出障碍，在继承融合基础上确立理想模式，形成更具生命力和市场竞争力的企业文化体系。
综上所述，公司在上市整合过程中，通过战略管理财务、人力资源文化整合，对企业资源要素整体系统性安排，使并购后的企业按照一定的战略目标方针运营。企业并购的成败直接取决于财务整合工作的开展，财务整合对于企业并购后的运营以及发展，都有着很大的作用。因此，面对企业并购后财务整合问题，企业应该加大重视，采用合理的方式，包括统筹规划以及加强财务风险防范等，保证最大程度的降低财务整合问题发生几率，提升企业的并购成功率，促进企业朝着良好的方向发展。
参考文献：
[1]吕梦鸽，孙海涛.企业并购后财务整合问题及对策研究[J].会计师，2017（13）：3-4.
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[3]梅峰.关于企业并购后的财务整合问题探讨[J].中国国际财经（中英文），2017（14）：192-193.
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