交通工程施工企业内部招投标优化分析

交通工程施工企业内部招投标优化分析

　　建筑市场的激烈竞争,使工程竞标工作日益突显它得重要性,如何加强投标工作的力度,是当前各建筑单位首要面对的问题。下面是小编搜集整理的相关内容的论文，欢迎大家阅读参考。

　　摘要：内部招投标制度是交通工程施工企业一项重要的规章制度。随着我国经济新常态的发展，以及供给侧结构性改革的不断深入，企业生产经营压力增大，必须通过强化内部招投标管理来挖潜增效，开源节流，提升精细化、规范化管理水平，增强企业竞争能力。

　　关键词：企业内部招投标;存在问题;优化策略

　　一、背景

　　江苏省交通工程集团有限公司(简称“江苏交工”)作为江苏省交通建设的排头兵，有着近60年的悠久历史，多年来，公司共承建桥梁500余座、公路1000余公里、大中型内河船闸18座、内河港口4座、长江专用汽渡码头3座，境外码头2座，并长期承担长江等内河航道港池疏浚打捞、船闸大修施工和技术改造。公司制定了《内部招投标管理办法》《物资管理办法》《生产设备管理办法》《工程分包管理办法》等，对物资设备采购、工程分包招投标，从招标、投标、评标、定标等程序方面进行了规范。实际工作中，公司通过设立内部招投标管理工作办公室，主业分、子公司设立招投标工作组，对项目部的相关招投标进行组织、管理和监督，对招投标采取现场评标、定标办法，一定程度上推动了招投标采购的公开、公正、公平性。

　　二、存在的问题

　　1.招投标覆盖范围问题

　　内部招投标管理作为企业管理的一项基本制度，必须做到两个全覆盖：一是招投标项目或内容的全覆盖。这不仅仅局限于工程物资设备采购和劳务分包，对于企业内部基建修缮、大型办公用品采购、大型运输及装配、商业服务、设备的租赁、仪器的采购等，凡属企业内部经营管理活动中需要以公开、公平原则进行市场运作的采购及分包行为，均应纳入内部招投标范围。二是所属单位(部门)的全覆盖。这不仅仅局限于公司各部门、各条口、下属所有单位，还应包括远离公司的省外、国外项目部，这在整个企业的管理中也占有很大比例，不容忽视。

　　2.招投标流程设计问题

　　由于内部招投标内容丰富，牵涉到的部门、人员、单位和层级较多，必须有一个严格、规范的操作流程，才能保证招投标过程的顺畅和结果的实效。对招投标申请，必须采取审批流程，对拟招标项目、邀请单位、招标方式等，进行事前控制，尽量采用公开招标方式，减少或避免定向议标方式，以减少暗箱操作的可能。对招投标结果必须采取逐层审批方式，对于拟中标单位价格、能力、信誉等进行审核，特别是企业内部红名单以外的单位，要严格审查把关，超出企业内部指导价的一律不予通过。严格审批招投标结果的变更，对于理由不充分、不合理的，一律不予通过。

　　3.招投标采用手段问题

　　由于企业项目部分散在省内各地，甚至是省外、国外各地，现场面对面的招投标方式不能满足实际工作需要，必须采取针对性措施加以解决。对于省内项目，采取集团公司、分子公司、项目部有关成员联合组成临时招投标工作组，现场全程参与和监督招投标过程。对于省外、国外项目，采取网络招标方式，充分利用现代化管理手段。对于钢材、水泥、钢绞线、沥青等大宗材料，采取集团公司集中统购方式，建立网络采购平台，以量的优势吸引大的合作商，最大限度降低成本。对于大型设备、工程分包采取战略合作方式，充分利用对方资源和优势，谋取长期合作，互利共赢。

　　4.招投标价格控制问题

　　在评标和定标时，对于价格控制问题，采取制定各方面的限价或指导价，控制投标价格。限价分为最高限价和最低限价，在评标时根据一定规则进行打分。在公司内部建立工程分包指导价和相关物资信息价制度，在定价时仅需考虑本次招投标的实际情况，然后与正常情况下的指导价比照，酌情定价。对于合作单位建立内部红名单制度，每年对单位进行年审，列出“优选”“可选”“慎选”“禁选”单位名录，评标时给予相应的分值。改变招投标两次报价模式，改为一次性报价，以减少人为操控环节，减少，增强公开、透明度，保证公平性。

　　5.招投标结果执行问题

　　将招投标结果与合同的签订紧密结合起来，保证招投标的中标单位、价格、付款等，与合同文件相一致。将内部招投标管理纳入对分子公司和项目部的考核范围，并将考核结果与奖惩、薪酬、晋升等制度紧密结合起来，用到实处。

　　三、优化策略

　　1.调整管理思路，完善组织网络

　　要结合企业内外部形势的发展变化及客观要求，及时调整内部招投标管理思路，成立内部招投标领导小组，并下设办公室作为日常办事机构。下属各单位也要成立相应的对口组织。同时，还要组织召开专题会议，进一步统一思想，明确工作思路。

　　2.修改规章制度，严把关键环节

　　去年，根据集团公司规章制度汇编工作的统一部署，内招办牵头修改了公司《内部招投标管理暂行办法》，主要将原来招投标结果的“报备制”改为“审批制”。日常工作中，主要从4个方面加以管控：一是在招投标方式的选择方面，大力推进公开招投标，严格控制定向议标;二是在合作单位的选择方面，注重发挥基层单位的预审功能，加强前期考察评估，尽量降低履约风险;三是在招投标结果的确定方面，根据市场行情及公司发布的有关内部指导价标准，合理控制招投标价格;四是在招投标结果的变更方面，重点审查申请理由是否真实充分，所定价格是否合理有据。

　　3.扩大招标范围，优化审批流程

　　主要是在原来以物资设备采购、工程(劳务)招投标为主的基础上，将设备租赁、基建修缮、海洋运输、测量试验仪器、项目临建设施和公务车商业险及其维修保养等内容纳入招投标范围，并结合职能划分情况，在新中大系统中新增了相应的审批流程。与此同时，内招办还参与工程(劳务)分包、物资采购等相关合同的会签，确保招投标结果与合同内容的一致性。

　　4.细化内控标准，提高招标效果

　　去年8月份，内招办牵头对项目临建设施标准化进行了调研，出台了《项目临时设施建设标准化指导意见》，制定了主要临建项目指导价。另外，还配合工程管理部制定了《2015下半年劳务分包参考指导价》，配合总师办出台了《水泥混凝土胶凝材料用量及外加剂费用内控标准》，配合物资设备部优化了内部供应物资定价机制，及时发布了年度指导价格，这都为内部招投标价格的确定提供了重要依据。

　　参考文献

　　[1]　费利民.规范施工企业的经营行为实施工程内部招投标管理[J].科技视界，2016，(1)：236，282.

　　[2]　张建.工程量清单计价模式下施工招投标优化研究[D].西南交通大学，2014.

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