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浅谈畅通工程在节能中的运用
摘要：在汽车制造企业的节能管理工作中，引用畅通工程的概念，能够进行科学管理，分析、排查约束产能提高的因素，保障全线生产的畅通，有效地排除生产阻滞因素、缩短设备待机空耗时间，减少不必要的能耗，达到节能降耗的目的。
关键词：畅通工程，节能，科学管理
进入21世纪，汽车生产企业面临的竞争日益激烈，高质量，低成本的目标，促使汽车制造业的生产方式进行精益变革，同时也更加强调环保和节能。南京依维柯汽车公司是我国轻型客车的大型生产基地，2004年依维柯公司推出具有“中国第二代轻型客车领跑者”之称的“都灵V”系列车型，从第一台整车下线以来，市场需求量不断上升，多品种、系列化、混流生产，使得生产能耗居高不下。
为降低能耗，依维柯车身厂将畅通工程的概念引入能源管理工作中，辅以科学的管理机制，既起到节能降耗的目的，又提高了生产效率和生产质量。
1、畅通工程的概念
畅通工程的概念原用于城市道路交通管理，它的理念是建立良好的道路交通秩序和畅通的交通环境，通过减少违章、减少交通事故而达到降低阻塞率，提高通行效率的目的，现在也被引用到网络安全和信息化管理中。引用这一理念到工业生产中的节能管理，通过科学的管理机制，分析、排查影响生产节拍的阻滞因素，分别采取措施，提高生产节拍和生产效率，减少生产能耗和时间，从而达到节能的目的。
2、畅通工程挖掘了汽车生产的节能潜力
2.1 设计纲领和实际生产的差距
现代工业企业，尤其是汽车制造企业，其设计初衷往往是按照机械化大生产流水线的方式制定设计纲领，而投入实际生产后，由于市场、技术等原因不能达到原来设计的生产节拍，特别是采取多工序生产的方式，各工序节拍不一致，人机混合的生产影响因素较多，经常会出现设备空开等现象，引起不必要的能源消耗和浪费。
2.2 规模生产发展方向的转变
20世纪初，从美国福特汽车公司创立第一条汽车生产流水线以来，大规模的生产流水线一直是现代汽车制造企业生产的主要特征。大规模生产方式以标准化、大批量生产来降低生产成本，提高生产效率。而现代社会进入了一个市场需求向多样化发展的新阶段，相应地要求工业生产向多品种、小批量的方向发展，单品种、大批量的流水线生产中常常因为某一个环节的阻碍而影响全部畅通的实施。
如何在多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗地进行生产，我们认为要加强管理，改进技术，理顺生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，才能达到用最少的投入实现最大产出的目的。而在生产过程中引入畅通工程的管理模式，保证整个流水线的全线畅通，重点耗能设备一但开动，要确保最大效率生产，减少耗能时间，才能最大限度地减少能源消耗。
3、畅通工程实施的要点
3.1 详细统计各条生产线、各工位的实际运行时间，找出瓶颈
对流水线各环节，各线各工位人工岗位、人机混合及机器人岗位进行工时测量，将测量工时与设计标准工时相对比，找出差距较大的工位。这些工位就是对生产畅通影响较大的部位，需要对工人操作和机械运行进行合理安排、合理调整，以缩短工时，提高工作效事。
3.2 设定流通的目标，细分影响因素，进行提高改善
找出了瓶颈生产线和瓶颈工位，然后设定提高节拍的目标值，从分析人，机，料，法，环各因素入手，对各工序进行细致分析和统计，再找出对生产畅通影响的关键瓶颈环节，加以控制和疏导。制定科学的工艺规程，排除阻滞因素的影响。
除对生产节拍整合提高外，还要充分预防破坏因素影响，如设备故障，在线产品质量缺陷的修复等，要制定应急预案，使其影响最低。
设立设备应急预案，以处理各种临时出现的影响生产状况。对于生产线上的故障修理留有紧急修理区域，实现快速维修，遇到大的故障，预备迂回工艺。
生产线留有备用的移出段，在线产品出现质量缺陷时，立即移出到其他区域处理，减少在线产品的偶发质量缺陷对生产节拍的影响。
3.3 PDCA的运用
PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”，在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果。PDCA中英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
P(Plan)——计划，确定方针和目标，确定活动计划；
D(Do)——执行，实地去做，实现计划中的内容；
C(Check)——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A(Action)——行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
在本厂的畅通工程管理中同样引用了PDCA的管理概念。相关的生产部门和管理部门及各个生产线和维修班组，相互协调，相互推动，通过不断分析现状，找出影响生产畅通的阻滞因素，分析生产各环节对能耗的影响因素及原因，找出主要影响因素，并制定相应措施计划，然后执行、实施整改计划，检查整改结果，总结成功经验，并把未解决或新出现问题转入下一个PDCA循环。使生产越来越畅通，效率持续提高。
4、畅通工程实施实例
畅通工程管理在NAVECO车身厂实施时，对全厂用能进行分析：车身厂能耗的80％消耗在涂装车间，而涂装能耗的关键在4条烘房的耗电，因此，必须抓住对4条烘房运行时间有影响的环节因素。
通过对全厂各条线和各工位进行详细统计、测量工时，对工艺规程进行验证，找到全厂的瓶颈车间在焊铆车间，而焊铆车间的首要瓶颈则是总焊线，因此需首先对总焊线进行整改。
总焊线的生产方式是典型的人机混合流水线，设计纲领确立“都灵V”总焊线的生产节拍为350s。通过用秒表对“都灵V”总焊线每个工位进行工时测
量(针对A42高顶、行李箱门车型)，测量结果见表1，与标准工时对照图见图1。
表1和图1中的数据表明20工位、40工位、50工位、60工位、70工位、100工位、110工位比目标工时长，而其中20、60工位为人机混合工位，40、50、100、110工位为纯人工生产工位，70工位为纯机器人工位。表1和图1中的数据只是对于整体状况的反映，为了能够清晰地反映生产过程中各个环节所耗工时，验证工人操作过程的科学性，对20、工位进行工时分项测量(A42高顶、行李箱门车型)，测量结果分别见表2。
表2反映出20工位人工操作的时间比机器人操作时间要·长，要改变人工工时，改变工人操作步骤是关键，具体措施如下：
(1)当地板总成从10工位输送到20工位就位时，工人及时摁下侧壁输送按钮；
(2)增加一名辅助工人(从30工位借用)协助装配前侧围内板尺寸控制辅具(20工位工人原为2个)，当侧壁就位时可及时装配中顶骨架等零部件；
(3)由于20工位原来总焊台左右两侧移动不同步，延长了工时，现调整气缸压力使总焊台同步移动，实现缩短工时的目的。
(4)对于整条总焊线，输送链的往返输送速度对整体工时有非常大的影响，于是在保证安全的基础上提高了输送链的输送速度，往返输送时间由原来的58s缩短到了50s。
经过上述步骤实施后，再次测量工时(A42高顶、行李箱门车型)，结果见表3。
从表3可以看出：工人操作工时减少了很多，每个工位之间衔接较之以前更为紧凑，工作效率有了很大提高。
同时通过对50工位增加操作工，60工位、90工位机器人工作量调整，80工位提高机器人运行速度，总焊线自动输送线节拍增快以及加强对操作工人培训等一系列措施的实施后，对各个工位再次进行工时测量(详见表4)，总焊线11个工位工时均达到了目标工时350s的要求。
NNPR总焊线台份生产工时由原来的400s提高到345s，生产节拍大大加快，生产能力快速提升，生产效率得到大幅提高，满足了NNPR车型班生产要求。
对相关其他约束产能提高的环节因素也进行了相应整改。通过畅通工程的实施，全厂各部门的节能意识得到了加强。生产科低于80台产量不排产；焊铆车间通过自身的工艺调整和提高工人素质，每日生产达到了设计纲领，保证了涂装生产的连续进行。实施畅通工程管理后，现每日排产量由原来的有时不足70台提高到平均每天90—95台，每月全厂能源消耗节约显著，辆车能耗降低10％。
5、结束语
N／WECO车身厂在节能工作中引入畅通工程的管理理念，以畅通工作拉动节能管理，牵动全厂各部门改进技术，协调人力，理顺生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源，降低成本，改善质量，实现了保证生产中的各工序能力均衡和提高。不仅节约了能源，同时也提高了产能，改善了产品质量和工作质量。
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