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杰克·韦尔奇经理法则与我国图书馆治理模式的创新
美国通用电气公司董事长与首席主座韦尔奇，是20世纪最伟大的职业经理人，全球第一CEO，本文试图把韦尔奇的治理模式与图书馆治理结合起来，并深进到图书馆治理实践中，以探求新世纪图书馆治理的新思路。杰克·韦尔奇是世界上最伟大的职业经理人，被誉为“20世纪最伟大的CEO”。他通过在通用电气公司的17年治理生涯，把一个严重倚重于老式制造业的产业巨人，转变为一部高速运转的发动机，使它具备了强大的竞争实力，全球性的战略思维，以及以服务为先导的发展思路。正如《贸易周刊》所言：“不管你喜不喜欢，美国将会有更多公司依循通用电气的治理模式而行。”
而作为服务业的图书馆，固然不同于企业生产，但它很大程度上依靠于人的能动性、服务过程与服务质量。目前图书馆受传统目标治理的影响还是较深，重视结果甚于过程，重视定额甚于馆员，重视形式甚于实质，如何在信息技术飞速发展确当今社会，有效地把握图书馆的服务质量和工作效率，使它布满活力，是我们图书馆界面临的重大题目。
1 更新图书馆“治理者”与“领导者”的概念
在图书馆界传统观念上的治理者和领导者经常混为一谈，他们以为治理者只要监视部下工作就行。而杰克·韦尔奇在通用的治理模式中特别夸大“治理者”与“领导者”之间的区别。他以为领导人是那种有办法往激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而治理者，总是在复杂的细节里打转，他们往往试图往控制和抑制别人，对员工的激励和恐惧全无了解，杰克·韦尔奇甚至想把“经理”这个词淘汰，代以“领导者”。
我国图书馆治理者往往热衷于考勤记录，中途巡查等压抑性的治理手段，这种治理终极导致员工们人心离散、恐惧、士气低落，这就是以监视者为己任的治理者所造成的恶果。在全球信息化、自动化技术日益成熟和现代化图书馆日益普及的今天，图书馆馆长实行角色转换已刻不容缓，尽快抛弃“治理者”，成为图书馆的领导人：
(1)切实指导图书馆员工如何做得更好，制定出创新的符合组织的目标。
(2)并成为组织者与协调者，创造条件使每个人对工作布满爱好，赋予员工工作的权力，充分信任他们，及时奖励，使他们成为“主人翁”，消除他们在聘任制下产生的“雇佣帮工”的感觉。
(3)同时要激励员工，容许失败。杰克·韦尔奇以为领导者应该“奖励失败，不只是奖励成功。”作为图书馆的领导者也应该如此，只要员工们的理由、方法是正确的，那么即使是失败，也值得鼓励，这样才能创造图书馆积极向上和富于创新的氛围。
(4)作为图书馆的领导人，还必须调和员工们的人际关系，充分夸大团队合作，正如杰克·韦尔奇通用法则上所说的，要能激励和鼓励员工，做员工的充电器，而不是耗电器，发挥团体的气力。
(5)图书馆领导人还应该保证图书馆内的畅达交流，让每一个员工有参与竞争的意识，并象韦尔奇所做的那样向下充分授权，尽量让最了解工作的下属来做出决策，致力于以新的各种方式来改进技术与服务质量。
(6)进步员工的自主性，是图书馆领导人的又一工作内容。通用公司神奇的业绩，很大程度上在于韦尔奇那较不跋扈的治理方式，给予年轻人更高的自主权，充分发挥他们的潜能。依此，图书馆也就会避免严重的人才流失现象。
2 创造好学精神，形成独特的图书馆事业文化
有人以为通用的盈利主要依靠于它独特的企业文化，尤其是20世纪90年代后期的好学精神。韦尔奇喜欢说，通用的独特性是基于它是一个拥有学习文化的多元化事业企业体，这使得通用的多元化成为竞争上风。20世纪80年代在“整合的多样性”时期，通用各个事业部就留意共享知识，互相学习，90年代中后期，杰克·韦尔奇开始留意通用员工互相学习，以及向外部学习的需要，这使得通用的年增长率快速进步。
作为面向知识经济新时期的图书馆员工，要想跟得上进世的要求和信息科技的快速进步，唯有积极创造好学精神，培养组织学习能力，不断开展馆内员工互相学习，知识共享，和馆际间相互交流，建立良好的互动合作关系，才能使图书馆的整体组织更具灵活应变的能力，使图书馆整体水平在社会上具有强劲的竞争力，以应对多变的环境与科技发展。除此之外，杰克·韦尔奇在创造好学精神同时，特别夸大一点，那就是不要忽略一个重要的聪明源泉——自己的员工。这种好学精神同时也包涵了领导人虚心向他的员工学习；并以此作为他决策的重要依据。在图书馆领导人中，向自己的员工学习，恐怕是少之甚少。作为馆领导，很少有随意地到各部室中具体地搜集信息，做缜密而系统的调查，以找出薄弱环节，加以改进。在这一点上，我们图书馆领导可以引用杰克·韦尔奇在通用公司采取的具体措施，移用在图书馆治理上则是：
(1)让你的员工感到你尊重他们的意见，向全馆发出电子邮件，说明你正计划进行***问卷调查并且需要他们的帮助。
(2)假如以前年度你没有上述行为，与你的人力资源部经理共同研究进行深进的员工***调查。
(3)依据馆内最新治理方向中最迫切的话题设计问卷内容。
(4)密切关注问卷结果中显示出的员工意见。
(5)确保随后向全体员工发送电子邮件说明你的计划，提请他们的关注。
3 实行图书馆事业的质量行动，制定检验服务质量的标准
20世纪90年代后期，质量早已不是什么新概念了。杰克·韦尔奇在通用掀起一股不灭的求质***，普及每一个事业部，那就是追求品质。服务质量，在图书馆和一些大型教育机构占有着日趋重要的地位。如何进步服务质量，调整目标，确立新标准，是当务之急。韦尔奇为实现企业质量行动，首先制定了“六个标准差”(Six
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