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基于核电工程项目绩效的思考
摘要：本文对核电工程项目建设过程中，结合核电站工程建设特点及项目管理实际，分析了核电项目绩效管理存在的问题，提出构建核电工程项目绩效评价指标体系，建立关键绩效指标原则、绩效管理组织责任、实施效果评估等方面进行论述。有效激励员工的积极性和创造性，对核电工程项目安全质量、进度提供了强有力的保证，更好推进核电工程项目高效有序顺利进行。
关键词：核电工程项目 体系构建 绩效管理
随着国家核电建设的发展，参加核电建设人员结构发生了很大变化，核电工程建设质量要求高，工期长、专业化施工的要求非常高，核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关。从前两轮核电工程项目建设分析，核电工程项目在组建之初就建立了绩效管理制度，明确了考核的对象、流程、内容和评价标准，实现了公开考核，并取得了一定的成效。但是由于考核方法粗放简单，缺乏有效的绩效计划管理和沟通，考核指标单一，基本上是定性的分析，没有与项目相关指标和岗位职责结合起来。因此，围绕着如何落实企业的战略目标，从构建核电工程项目绩效评价指标体系入手，从绩效指标、明确组织职责、效果评估等方面，牵引部门和员工的工作方向和工作重点，从而更好的创造核心价值，提升核电工程项目管理能力，成为核电工程项目绩效管理的变革的主要目标。
一、核电工程项目绩效管理的特点
1、项目绩效管理的涵义
企业绩效，就是指企业管理活动中的效果和效率。企业绩效包括三个层次的内容，首先是整体绩效，是指战略层面上的运营管理过程及其成果;其次是部门绩效，是指企业中相对独立的组织的行为以及结果;第三是员工个人绩效，是企业内的个体是否按照要求去做事并取得企业所期望的结果。三者之间是联系紧密，互为基础和保障。
项目绩效管理，项目绩效管理包括两个层次的内容，一是指项目整体或者项目团队的绩效，即对项目某一定期间内的过程指标和结果指标，通过定性定量的分析和对比，做出客观、工作和准确的综合评价，从而来判断项目的管理状况和项目赢利情况。第二个方面则是指运用绩效管理的相关理论和方法，对参与项目员工的工作过程和成果进行评价，从而确定项目成员的贡献度，改进绩效，以提高个人工作效率和项目业绩，保证项目各项目标的实现。
2、核电工程项目绩效管理特点
核电工程建设安全质量要求高，涉及设备供应商众多、工期长、专业化的要求非常高，使施工管理人员存在很大压力，复杂的核电建设项目要求参与个体必须具有团队精神，有良好的互动工作习惯，有良好的信息沟通能力，否则会影响整个施工进度。因此要求施工管理人员必须要有良好的沟通能力，能长时间在压力下工作，并在关键时刻能保持清醒的头脑。核电工程项目绩效管理与核电工程项目的特殊性密切相关，它除了具有一般工程项目管理的共同特点外，还具有以下几个特点：
(1)安全和质量是项目绩效管理的核心。核电工程项目对核安全和质量有着特殊的要求，这就要求在绩效管理中，更加关注过程因素，安全和质量指标作为考核的重心，不但要健全和落实安全和质量保证体系，而且要从考核的角度牵引各组织和成员重视安全和质量。
(2)绩效考核的动态性。由于项目组织的灵活性与流动性，项目需要根据工程计划、施工进度进行灵活配制人力及相关资源。再加上项目人员的构成复杂，既有核电工程项目中的一线施工、技术、管理人员，还有战略合作伙伴支持人员， 因此无论是在考核方式、考核指标，还是考核时间段上都应采取较为灵活的方式，有针对性的做好动态管理。
(3)项目组织成员的双重领导机制。核电项目组织中的成员既要接受项目经理领导，又要接受上级职能部门的领导，在这种情况下，如果双方的评价不同时，对员工的工作必然存在影响。
二、核电工程项目绩效管理问题
1、对绩效管理认识不足
对绩效管理的深刻内涵没有真正理解，大部分管理者没有从企业战略的高度来认识绩效管理的重要性;大多数的员工则认为实行绩效考核就是走走形式，并没有认识到实行绩效考核是与工作态度、能力、业绩贡献大小挂钩。在工程项目施工进入高峰时，由于绩效考核需要一定的时间，所以在一定程度上存在着“把绩效考核当成一种负担”的心态，还相当数量的人认为“绩效管理仅仅是人力资源部的事情”。
2、考核指标设置缺乏科学性，缺乏有效的考核手段
考核指标过于单一，缺乏过程性指标，指标的权重分配不合理，未能结合部门职责定位，定性指标偏多，缺少与公司战略目标的结合。各等级的评价标准不够明确，不同的人对同一考核对象可能出现截然不同的观念。绩效考核结果应用缺少正向激励，未能及时与薪酬挂钩，绩效考核制度还不完善。
3、考核周期及人员的流动性给绩效考核带来的影响
核电工程项目施工人员流动性较大，很多人员在一个项目有的干一年多或几个月就转移到其它核电项目施工，这对绩效考核的连续性及结果的应用受到了制约。
4、只重视考核结果，忽视绩效沟通，考核结果应用单一
员工绩效考核结果应该有一次或多次的反馈，虽然在绩效考核制度上建立了反馈机制，但在执行过程中由于对绩效考核重视不够，而且大多数情况很少将绩效考核结果与本人沟通，从而失去绩效考核的激励作用。
三、提升核电工程项目绩效管理的途径
1、建立绩效管理体系目标和总体思路
绩效管理是为了提升绩效，实现组织战略意图，目的是不断提升组织和个人绩效，从而实现企业战略目标。构建相对完整的绩效管理体系必须围绕以下四个目标：
(1)落实公司战略。通过对公司战略及经营目标的分析，清晰地定义公司的核心价值，以及创造价值的关键驱动因素，并通过KPI来监控核心价值与关键驱动要素的执行情况，通过定期沟通、反馈与改进，促进公司整体业绩的提升，实现基于“事”的战略牵引。
(2)牵引工作方向。建立绩效管理体系的目的不仅仅是公正评价以往工作表现，更重要的是牵引部门和员工未来工作方向和工作重点，通过沟通、反馈、评价与激励，让公司上下就公司核心价值达成共识，让每个员工清楚自己如何才能更好支持核心价值创造，保证部门目标、个人目标与公司目标保持一致。
(3)指导工作改进。建立绩效管理体系的目的不仅仅是对某一节点的结果性考核，更重要的是基于目标的全过程管理，帮助部门和员工发现工作中的不足，并进行有效改进，以核心价值牵引公司资源配置重点，牵引全体人员围绕如何更好地创造核心价值，做正确的事情。确保结果实现。
(4)建立评价机构。通过建立有效的评价机制和操作办法，根据实际绩效表现给予回报，提高奖金分配的公平性、透明性，激发员工工作热情和积极性。将员工业绩表现与薪酬、职业发展挂钩，有效激励员工，实现基于“人”的激励驱动。
2、构建核电工程项目绩效评价指标体系
(1)确定关键绩效指标原则。一是长期目标与短期利益结合。绩效目标的制定要体现战略导向，结合公司战略目标体现前瞻性。同时要兼顾公司及项目的短期利益，做到长期目标与短期利益结合。二是沟通确认原则。目标制定与分解是一个不断沟通确认的过程，各级领导要与下级清晰地沟通公司的使命和价值观，传达并沟通公司的战略和目标，帮助下属明确自身在公司战略中的价值定位，制定科学合理的绩效目标。三是目标导向与牵引原则。目标的设定要有管理导向，牵引部门工作，同时目标设定具有一定挑战性，牵引被考核主体向更高标准努力，促成组织绩效的提升。四是SMART原则。目标的制定须遵循SMART原则。即要求目标能用具体清晰的说明要达成的标准;目标是明确可衡量的;制定的目标应该在保持工作度饱满的前提下有一定的挑战性，必须是通过努力可以达到的。
(2)构建关键绩效指标体系。关键绩效指标是根据企业战略目标的分解，将企业长远、近期和当前目标进行分析，分解为可操作的工作目标的工具，使各单位明确自己的主要工作目标和职责，并明确本单位或部门每个岗位的业绩衡量指标。以核电工程项目为落实公司战略目标的基础，关键绩效指标从经营类、成长类、管理类、职能领域关键任务四个方面来确定。一是经营类KPI。能够有效代表项目当期业绩完成情况类指标，牵引各业务单位、各部门和员工完成公司经营目标，主要为结果导向的财务类指标。二是成长类KPI。能够反映公司的市场、客户影响力和业绩成长能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注与公司战略方向和长期可持续发展能力的培养，主要为驱动因素的目标状态。三是管理类KPI。能够反映项目管理能力和资源整合能力，牵引各业务单位、各部门和员工关注支撑业务发展的管理基础的建设和能力的提升，主要为支撑因素的目标状态。四是职能领域关键任务。保证管理运作正常运行的职能，主要为职能领域项目性和例行重要工作。
(3)建立绩效管理组织责任。围绕绩效管理目标，建立和确定相应的组织机构或者组织责任是实现绩效管理的首要保障和前提：第一，考核领导小组：公司总部成立考核领导小组，负责对核电项目经理部考核工作的指导和绩效评价。核电项目部也成立了绩效考核领导小组，负责对核电项目部所属各单位及员工进行考核。第二，总经理部职责：负责制定项目年度总体目标，设定各部门、施工队组织层面的年度和月度主要工作目标、考核标准、权重等;负责审核批准各部门、施工队组织层面绩效合约;负责考核各部门、施工队组织层面绩效合约完成情况。第三，人力资源部职责：拟订绩效考核管理制度;组织年度和月度组织层面绩效考核工作，监督各部门、施工队月度个人层面绩效考核工作;根据对考核结果的分析结论，制定对公司员工的培训计划，并组织实施。第四，职能部门/施工队职责：根据项目部制定的绩效工作目标、考核标准、权重等，结合部门职责参与施工队层面绩效指标的制定和考核。负责指导本部门/队员工制定月度工作计划并确定考核标准;负责所属员工的月度考核，负责所属员工的考核结果反馈和绩效面谈，并帮助员工制定改进计划;并在考核周期结束后进行自评。
(4)绩效考核结果的应用。一是用于报酬的分配和调整。月度绩效考核结果应用在部门总体浮动绩效的确定，员工月度绩效考核结果应用在员工个人浮动绩效的分配上。二是用于员工岗位调整。对于年度绩效结果持续保持在优秀的员工，优先给予培训和发展的机会，优先作为其上一级岗位的后备梯队人选。员工在某方面的绩效突出，就可以让其在此方面承担更多的责任。三是用于员工培训与发展的绩效改进计划。从绩效评估结果中，员工可以清楚的了解到上司的期望和要求，也更容易明白自己的不足和要改进的方面。因此，在制定员工培训计划和绩效改进计划时就要以此为依据开展培训，提高针对性，也有利于对员工职业生涯规划效果进行评估。四是为组织高层领导决策提供依据。项目经理部在决策时必须考虑企业内外环境因素，人力资源则是其中一项重要的内容，绩效评估的结果反映了员工的工作能力和工作状态，从而为领导决策提供了依据。同时也为下一阶段的工作计划、预算评估和人力资源规划提供了参考信息。
3、核电工程项目绩效管理实施效果评估
核电工程项目绩效管理体系构建并在第二轮几个核电工程项目实施，通过评估总体运行情况良好，并达到预期效果。
(1)建立了创造价值的战略绩效管理体系。核电工程项目绩效管理体系的实施，对工程项目的总体工作计划、绩效考核、薪酬制度等方面的融合，使绩效管理考核成为落实企业战略的有效工具。通过将经营类、管理类、成长类指标进行层层分解，落实到具体的每一位岗位，建立了基于创造价值和业绩激励的理念。
(2)建立完善了企业战略管控模式。通过关键结果领域和关键KPI指标的运用，为企业及核电工程项目紧紧围绕企业战略目标，让每个员工清楚自己如何才能更好地支持核心价值创造，保证部门、个人与公司目标保持一致。
(3)项目管理能力得到有效提升。绩效管理体系的实施为管理层提供了一种行之有效的管理手段，对照考核指标和日常工作安排，认真总结，及时提醒、检查绩效目标实施和完成情况。员工自我绩效管理能力加强，建立了沟通平台，部门之间、上下级之间、员工之间沟通交流、团队协作有了更进一步的加强，提高了管理效率，改善了管理者与员工的关系。
(4)员工工作绩效水平实现新的突破。自实施绩效考核以来，员工积极性不断增强，员工的工作目标更加明确了，确保了公司总体战略和核电工程目标的实现。各核电项目都能够按照工程计划实现了关键节点目标，确保了核电站按期并网发电。
(5)完善了企业绩效文化。通过几年来的实施，员工对关键绩效指标体系构建应用得到了认可，员工满意度在逐步增加，绩效文化的导向使员工的激励性有了很大提升，绩效文化的内涵与企业文化内涵融入为一体，大部分员工从对绩效考核是走过场到真正的从绩效考核中获益，增强队伍稳定性和凝聚力，促进共同价值观的形成，提高干好核电的信心。
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