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浅议民营企业人力资源管理的突破性改革
华峰集团;人力资源管理;内部培训师制
21世纪是知识经济时代,作为知识和技术载体的人力资本是经济发展的根本动力和决定因素,人力资源是经济发展中最宝贵、最重要的资源。员工培训对企业的发展有着重大的影响。在民营企业的发展过程中,企业战略制定、发展战略的正确有效实施、新产品的研制开发、投资项目的考察和评估需要各种专业人才施展才能,共同创业。温州华峰集团在人力资源管理方面取得了突破性的进展,率先在企业实行内部培训师制,为探索民营企业员工培训工作的发展走出了一条新路。
一、中国民营企业人力资源现状及问题
民营企业经过艰苦的创业,企业的规模有了一定程度的扩大,产品的知名度也有了一定的提高,但民营企业的发展在很大程度上因人才的缺乏而受到阻碍。特别是在人力资源管理方面尚未形成一套适合中国国情的、与中国民营企业发展相适应的、科学合理的人力资源管理系统。因此,很多民营企业,其人力资源管理都存在这样或那样的问题。
1.专业人才的先天不足。民营企业目前普遍采用家族拥有的形式,企业的所有权与经营权紧密结合,决策权和管理权高度集中在企业主手中。民营企业在创业初期使用这种家族式管理模式,在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。但当企业发展到一定规模,需要提升产品档次或进入新的产业领域时,就必须有多方资源整合和合作才能使企业顺利发展。
2.企业人力资源管理理念存在偏差。尽管民营企业对人力资源管理重要性的认同感已逐渐从意识层面转移到实际操作层面,但由于意识与实际操作过程中存在差异,且人力资源管理理念与人力资源投资理念也往往不一致,导致企业战略规划与人力资源战略并不协调。在市场竞争环境发生变化和企业步入稳定成长期后,由于人才流动性大,民营企业对人力资源的投资比较慎重,再加之企业发展较快,人才需求量也较大,所以人才更多的是从人才市场招聘,目前,国内的许多民营企业还不能真正将人力资源投资作为企业基础性投资看待。
3.人力资源管理机构专业化程度低。目前,大多数民营企业显然已意识到了人力资源管理的重要性,但由于管理基础薄弱,人力资源管理部门功能、定位不清,人力资源管理系统必须由贯穿企业管理全过程的人力资源规划、招聘、测评、培训、激励、考核、薪酬、社会保障与劳资关系等一系列职能组成。目前,不少中小型企业人事管理的职能很难达到这一标准,大多停留在员工的档案管理、工资和劳保福利等日常事务性管理中,是典型的以“事”为中心的“静态”人事管理。
二、解决问题的方案
对于民营企业来说,树立长远的经营目标,摆脱短期化经营行为是赢得人才信任的关键一步,可喜的是目前国内一些优秀的民营企业已经认识到了这一点,华峰集团就是其中的突出代表。华峰集团1991年开始创办企业从事实业经营,1994年开始涉足聚氨酯领域并使之逐渐发展成为公司的主导产业,相继创办了瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司、瑞安市塑化物资有限公司等经济实体,直到1996年5月在瑞安市华峰聚氨酯实业有限公司的基础上,组建起温州华峰工业集团,并于2001年12月晋升为中国无区域企业集团——华峰集团。在企业发展过程中,集团领导在确定企业发展战略的同时,着手制定与之相配套的人力资源发展战略,努力提高人力资源管理部门的综合素质。在引进人才的同时,更注重培养人才,并实行内部培训师制,由人力资源管理部牵头,分期分批地选拔、培训内部培训师,再通过这些内部培训师来培训企业员工,在人力资源管理方面走出了一条新路,把培训工作落在了实处。在10年的时间里,把华峰从一家名不见经传、生产劳动密集型产品的地方小厂,跃升为年产值30多亿元、专业开展聚氨酯产品研发和生产的高科技企业集团,成为国内最大的聚氨酯产品生产基地,实现了企业的跨越式发展。华峰集团在温州、上海、福建和辽宁有四大生产基地。集团建有浙江省级研发中心两个,有两大系列产品荣获“中国名牌产品”称号。2005年华峰集团瑞安本部实现销售收入超过30亿元,创税收超过1亿元。
针对华峰集团的人力资源现状,集团领导管理者从以下几个方面着手,对企业的人力资源进行了有效的管理。
1.实行人本管理,塑造优秀的企业文化。运用人本管理是管理的主流。实行人本管理。首先,把传统的人事管理变为人力资源管理,树立人才资源是企业第一资源、人力资本是企业第一资本的观念;其次,集团领导将人本管理发展成为一种企业文化,将理解人、尊重人、重视人作为企业生存发展息息相关的文化基础。企业文化是全体员工认同的、共同的价值观,它具有较强的凝聚功能,因此,它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现,如企业战略目标的透明性,内部分配的相对公平性,人才使用的合理性,职业保障的安全性等,均能反映一个企业所倡导的价值观。华峰企业文化所追求的目标是个人对集体的认同,希望在员工与企业之间,建立起一种互动相依的关系,最终使员工依恋、热爱自己的企业。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力,是其他吸引力所无法比拟的,因为它张扬的是一种精神,打动的是一颗心。
2.制定企业发展战略,使人才与企业共同发展。华峰集团领导认识到智力资本在未来信息时代的价值,把人才真正当作平等的资本所有者对待,寻求彼此间的协调一致,共建企业经营理念和发展远景。同时,人才作为职业社会的优秀者,谋求与企业共同发展,在这种情况下,集团领导改变自己的思维模式,通过具体措施,使人才真正融入企业。
3.完善管理机制,提高人才满意度。民营企业在成长初期还可以实行家族制等初级管理模式以加强对人员的控制,但当企业规模扩张走向大市场时期,就必须建立起一套与企业发展相适应的、完善的现代管理体系。企业的内部管理需要更加开放、透明,建立顺畅的内部沟通渠道以及形式规范的、有章可循的“以制度管人,而非人管人”的管理制度,以增加内部管理的公平性。实践证明,授权是企业家重视、信任人才的较好形式。每个人都有被重视的渴望,企业敢不敢于放手用人,给予人才施展才华的舞台和机会,使其经常连续地产生自豪感和成就感,充分体现人才的自我价值和自身在企业中的位置,这将在很大程度上影响到人才对企业的忠诚度。另外,企业还帮助员工制定职业生涯计划,帮助员工开发各种知识和技能,提供实现个人专长的机会,铺设职业发展的阶梯,在了解员工所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上,尽量使其所长与公司所需一致,让员工有明确的发展方向。
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