- 相关推荐
把脉中国企业管理的“疑难杂症”
[提要] 随着全球化进程所带来的环境、竞争规则等方面的巨大变化，必然促使管理课题也凸显深刻的变化和调整。，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多突出而急迫的，笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！
1、“战略缺失症”流行
2、找不准“核心竞争力”
3、凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏
4、企业文化没有个性
5、信誉危机
6、缺少平和心态
7、“国际化”情结
8、“公司”综合症
[关键词] 战略缺失症、核心竞争力、凝聚力、文化个性、信誉、平和心态、“国际化”情结、公司政治
随着市场经济体制的初步建立，随着中国市场的日益开放，随着WTO所建立起来的国际化规则的逐步实施，中国企业的空间和机会正面临越来越多的竞争和挑战。伴随这一全球化进程所带来的经济环境、竞争规则、产业分工格局、竞争优势与劣势的转化等方面的巨大变化，必然促使中国企业管理课题也凸显深刻的变化和调整。
全新的形势，全新的主题，需要全新的观察和。
笔者认为，目前，我国企业在管理方面正酝酿和演化出许多问题，有显性的，也有隐性的，对这些纷繁复杂的问题，择其突出、急迫和紧要者梳理归纳之，概有以下几点。笔者试为中国企业罹患的这些“疑难杂症”把脉！
1、“战略缺失症”流行
今天，我们的企业已经普遍陷入无战略的危机。而企业诸多短缺中的“战略短缺”，尤其应当引起现在中国企业的高度重视。因为，谁拥有战略，谁就拥有未来的市场。在日本企业界近期的一次调查中，９０％以上的日本企业家认为：“最占时间、最为重要、最为困难的的事，就是制定战略规划。”
我国国有资产监督管理委员会经济中心主任王忠明在2004年１月６日的“首届中国企业发展论坛”上曾披露：根据其对国资委监管的全部１９８户中央企业（现在是１８９户）中的１４０多户企业逐户走访发现：没有多少企业有真正意义上的发展战略。
王忠明认为，所谓的战略一定是企业经济发展到相当阶段和规模后的一种产物，不可能是一种人为的强行推出的理念。成熟的企业发展战略要经过企业的成败沉浮和相当长时间的调整发展后才能形成，是在市场经济条件下发自内心的，甚至处于对未来的恐惧中产生的战略冲动。
美国哈佛《商业评论》2004年1月号，在“哈佛经典”专栏摘要介绍了迈克尔·波特的新文章——《什么是战略》。在这篇文章中，波特不但对“战略”意义作了新阐述，而且对“战略”含义作了新注释。他说，“战略”一是“创造一种独特、有利的定位”，二是“在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情”，三是“在企业的各项运营活动之间建立一种配称”。
一个的战略规划必须能够反应“战略四步曲”，即我在哪里、我将往何方、我如何去、如何走好。而目前我国不少企业所制订的“战略思路”在这方面常常是内容不足和过程残缺，由于实务的需要他们聚焦精力于“如何去”的问题，对其它方面都不甚清楚，这种偏重于行动的思考而不是偏重于过程的思考不仅使得战略毫无亮点，而且定向思维会导致其它可能存在的优秀战略得不到采纳。
事实上，任何一个企业战略目标的确立与实现，都不能离开企业所处的环境背景以及其所承担的使命。企业战略目标的确立和实现需要把握两个方面的关键，一是对环境信息的充分掌握，二是用正确的和思路来整合有关信息并得出相应的论断、决策和行动方法，以利于企业战略目标的达成。而这其中一个突出的问题，便是加强对长期问题的研究。企业长期问题不是短期问题之和。不是解决了一系列的短期问题就能够解决长期问题，因为长期问题与短期问题具有本质的区别。企业面临的长期问题很多，如发展方向问题、发展目标问题、发展步骤问题、品牌建设问题、信誉建设问题、文化建设问题、人才开发问题、创新问题、问题。这些问题得不到有效解决，企业就很难长寿。打个比方：到了夏季，农民不但要忙于夏收，也要忙于夏管和夏种。夏收是为了追求当前利益，夏管是为了追求早秋利益，夏种是为了追求晚秋利益。农民们都懂得恰如其分地把握这种经营结构，没有只管夏收不管夏管、夏种的。我们的许多企业在这方面往往不如农民，重视当前不顾未来的企业到处可见。
同样，一个合格的发展战略也一定能够很好地回答企业的愿景、使命和价值观等问题，并且明确地指出了实现这些目标的途径（详见下图）。特别是对于正处于转型阶段的中国企业，提出符合企业自身状况的愿景、使命和价值观是企业统一思想、提高企业凝聚力的有力手段，更是制定中长期战略规划的当务之急。
具体而言，愿景是企业未来要达到的图景，它不是短期的期望，而是在一定时间段内可以变化的企业长远目标。准确的愿景可以起到鼓舞并激发员工全心全意投入工作的作用。使命是企业赖以生存的方式，是目前企业所经营业务（可以从客户、产品、市场、价值、核心能力五大方面考虑）和未来想要经营的业务的描述。它指出了员工集体努力的重点和方向。价值观则指企业追求目标时所遵循的准则，是公司面临选择时决定优先顺序的基本出发点。正确的价值观可以指导员工的日常行为，并且改善企业对外界环境的适应力和內部的协调。
2、 找不准“核心竞争力”
阿基米德曾说过，如果给他一个支点，他就能撬起整个地球。核心竞争力恰好就是这个支点，它能撑起整个公司。核心竞争力不仅能够显著地为客户带来收益或节约成本，同时与竞争对手相比，它具有难以模仿的独特性。从这个意义上说，能否正确认识企业的核心竞争力是制定出目标清晰、具备可操作性的发展战略的第一步。 遗憾的是，中国企业在打造自身的核心竞争力方面表现得非常盲目 。
“核心竞争力”这一术语首次出现于1990年, 由美国管理专家C. K. Prahalad和Gary Hamel提出。它指的是企业组织中的积累性知识，尤其是关于如何协调不同生产技能和整合多种技术的知识和技能，并据此获得超越其它竞争对手的独特能力。
90年代初正是中国企业盲目多元化扩张后的迷惘期。所以，这一管理理念引入中国时，自然引起了中国企业界对自身核心竞争力的审视和反思。不过，虽然现在很多中国企业言必称核心竞争力，但是，在笔者看来，中国企业在核心竞争力的认识上仍有很多模糊的观念需要澄清：
1、竞争力不等于核心竞争力。任何企业，相对来讲都有竞争力，但绝不是所有企业都有核心竞争力。核心竞争力必须有独特性，是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成，深深地印上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，其他竞争对手很难复制。核心竞争力的锻造对一个试图作大作强的企业来讲，好比它的的生命。没有竞争力的锻造，没有核心竞争力的锻造，一个企业不可能有生命力，不可能有将来，不可能有客观的市场表现，不可能有丰厚的市场利润。
2、核心业务不等于核心竞争力。回归核心业务并不等于自然有了核心竞争力。公司集中资源从事某一领域的专业化经营，在此过程中逐步形成自己在管理、技术、产品、销售和服务等多方面与同行的差异。在发展这些差异时，企业能逐步形成自己独特的、可提高消费者特殊效用的技术、方式和方法。这些“异质性（差异性）” 决定了企业之间的效率差异，有可能构成今后公司核心竞争力的要素。
3、要锻造核心竞争力就要构筑壁垒。从制度管理、核心技术、经营模式等因素中寻找核心竞争力。从正确的最节约成本的投资方式开始。一个企业没有壁垒就意味着有巨大的难以规避的竞争风险。企业的天性都是倾向垄断的。构筑壁垒，就是打造核心竞争力。这种“壁垒”构筑的核心能力具有“不可交易性”，它与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖。
4、没有核心技术，并不意味着没有核心竞争力。比如，戴尔（Dell）公司没有个人电脑的核心技术，但并不妨碍它成为行业翘楚，因为戴尔公司的核心竞争力在于高效的供应链管理。这也就是核心竞争力的“价值优越性”特点。所谓“价值优越性”，就是说“核心竞争力”应当有利于企业效率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。
一个企业的核心竞争力可以表现在企业精神、专有人才、专利技术、战略资源储备、融资能力、资源和品牌等七个方面，如果结合目前中国企业现状和竞争环境而言，企业核心竞争力的要素可能主要集中在公司治理结构竞争力、管理竞争力和市场竞争力这三大层面。涉及股东会、董事会和高管层的治理结构是否合理，这决定了一个企业的治理结构是否具有竞争力；从员工到中层管理人员到高管层的管理模式是否科学，这决定了公司管理竞争力的强弱；而面对来自竞争对手的挑战，如何协调好客户、经销商、供应商和合作伙伴等各个关键市场环节，则反映了企业的市场竞争力的强弱。
目前，中国企业的战略管理者必须直面和反省的现实问题是：你的企业目前是否具备核心竞争力？如果具备，那么具体表现在哪些方面？如果不具备，那么有哪些潜质是可以通过有效引导和培育，发展成为企业的核心竞争力？另外，审视企业现状，有哪些因素正在破坏或将会削弱其核心竞争力？
可以说，今天的中国企业在打造核心竞争力方面，还不够自觉，还非常盲目。怎样有意识地发现自己的比较优势，进而发展成竞争优势，对中国企业来讲是一个未尽的路程。
3、 凝聚力缺乏导致人力资本的匮乏
一般认为，有人力资源丰富的相对优势。但是，中国人口中有三大现象并存——人口众多与低素质人口比重过大并存，人力资源丰富与人力资源管理混乱并存，人才匮乏与人才浪费并存。今天，新浪潮颠翻了原有的游戏规则和价值尺度：对来说，谁拥有人力资本谁就拥有对财富的控制力。而在许多中国企业中，人力资本的匮乏现象非常严重。中国企业家为人才难得、人才难留正苦恼不已。
最近，美国国会通过一项法案，提高了劳动力输入、尤其是IT专业人才输入的配额，从而进一步加剧了全球性的人才争夺。例如，与许多亚洲企业一样，香港银行界的优秀人才一直在向西方流失。这对中国，包括整个中国的企业敲响了警钟。
国际知名的埃森哲咨询公司（Accenture）不久前对高级经理人进行的一项调查显示，“寻找优秀人才”位居“信息技术”和“把握行业变革”之后，成为高级经理人面临的第3大挑战。经理人的最大挑战是“保留最优秀的人才”。
笔者曾在《中外管理导报》（中国院生院）2001年第1期撰文指出：在扑面而来的二十一世纪，中国企业行为的七大趋势之一便是“社会忧虑导致的内部离心倾向”。 所谓社会忧虑导致的内部离心倾向,指的是企业职工普遍的职业不稳定感而导致的对莫测前途的深深忧虑和对所供职企业的离心倾向。
随着改革的不断深入和技术的不断创新,企业用人制度和职工就业制度都受到了很大的冲击。劳动合同制的普遍推行、社会保障由企业负责向社会化管理的转变、人事代理制的推行、住房货币化分配的开始等等体制上的变动，都使“不求为我所有，但求为我所用"的“用人不养人"做法日趋流行。自由身份的获得、个性主张的张扬和技术的日趋普及.也使得越来越多的就业者不再追求“一生一世爱一人"式的“终身雇佣身份"。非全日制工作、借用工作、有期限工作、远程工作、酬金合同工作等“非典型"的工作形式在西方国家已到处蔓延,仅在美国,以SOHO这种“自由职业者"方式工作的人员就己有几千万人之多。（SOHO是“小办公室、家庭办公室”的缩写,它表示朝着更多“远程办公者"的特征。）而这在我国的沿海发达地区和大中城市中也正日趋流行。“在信息中,收入不再与投入的工作时间成正比,而是取决于灵活、独创性和识别新的及创造性地解决新问题的速度。传统的升迁途径、正式的培训文凭、标准化的职业概念和规定的工作岗位说明将逐渐失去意义。
西方学者查尔斯·亨迪等人预测说,未来的企业的人数将比现在减少一半,而工资则是现在的2倍,所创造的增值则将是现在的3倍。伴随这一变化的消极后果是：大多数职工正发现,他们的职业和世界变得越来越脆弱,因此,他们不再对企业忠心耿耿。企业对职工的凝聚力和号召力正仅限于那“过期即作废"的一纸短期雇佣合同。而这恰恰又成了困扰企业发展的致命“心病”：没有职工的忠诚和奉献,企业不过是一个空壳、一盘散沙。
我们经常会员工不要跳槽，要感情留人，要事业留人，可是今天的时代，人力资本是越来越社会化，你不能埋怨员工跳槽，你应该埋怨自己，为什么别人不跳到你那里？你教育员工“不为５斗米不折腰”，那么５０斗呢？今天的时代没有任何人会为追求高薪而心生惭愧。没有任何人愿意穷，困难在于你自己无法让别人变富，因为你没有象样的人力资本和象样的人力资本管理能力，你必须拿出有竞争力的待遇。一贫如洗不是境界，企业家的境界在于能够让员工获得与能力相应的报酬和价值认同。不能用假、大、空来迷惑我们的员工。时下，越来越多的国内大企业之所以推出员工持股计划，主要目的之一就是要吸引并留住人才。联想控股集团为了招聘和保留维持企业强劲发展的关键人才，于1年半前推出了员工持股方案。联想集团的执行董事马雪征解释道：“我们之所以推出员工持股方案，是希望把更多的优秀人才吸引到我们这个竞争异常激烈的行业中来。”尽管很难准确评估这一措施的效果，但据马雪征介绍，这一方案对吸引人才加盟该企业很有帮助。
4、企业文化没有个性
可以看到，企业文化漫天喊，但中国的绝大部分企业没有自己的“企业文化”。
所谓“企业文化”，指的是一个企业组织本身所具有的许多有形或无形的特质——如风格、特色、规章制度、行为模式等所体现出来的一种为企业内绝大多数人所认可和遵循的共有价值观。企业文化本是企业在成长过程中经过成功与失败的反复交替，甚至需要血和泪来凝结的，而非照搬或追风。别的企业说自强不息、团结奋进，你也说自强不息、团结奋进；社会上风行开拓创新、与时俱进，你也说开拓创新、与时俱进。这不是企业文化。企业文化不是现成的，必须是独特无二的。没有一家企业文化的概括是能够从别的企业当中直接移植过来的，可以借鉴，但不可能移植。
，中国的企业界，真正优良的、有其个性色彩的企业文化非常少。这也是正常现象，因为还不到时候。它需要时间积累，需要沉淀，需要一个企业内的上下互动、贯通和浸润。需要与客户、同行以及社会的磨合、反思和交流。现在有太多的中国企业空喊企业文化，这是泡沫和水分，是偏离正常态的。张瑞敏说“每天把简单的事情做好就是不简单的”，这种企业文化的理念便是独特的。柳传志在联想的电梯上写着“请不要在别人的背后说三道四”，这是他在创办企业的过程当中由衷发出的呼喊。它今天形成了“联想人”那种埋头苦干的企业文化氛围，这种企业文化也是极其个性的。对于一个企业来讲，企业文化甚至比有形的产品和服务更重要，因为它是一个组织的灵魂，对它的培育更困难，它也更值得真正的企业去追求和精心栽培。
所以，中国企业应当逐步树立企业文化建设理念，但不能操之过急，更不能“米不够水来凑”，而应该以非常严肃的态度来建设自家的企业文化。建设企业文化是一个漫长的过程，要适应企业和社会经济发展的不同阶段进行打造，而一旦形成真正属于自己的、优秀的企业文化，你便将能“会当击水三千里”、“直挂云帆济沧海”，成为一个不怕搏击市场风浪的时代“弄潮儿”！当然，对这样的企业，我们今天更多的只能是在期待——它还在成长中！
5、信誉危机
目前我国社会各个层面都面临信誉（信用）危机，而商界更为严重：虚假广告铺天盖地， 假冒伪劣产品成灾，企业间的三角债、恶性逃废债现象十分严重，各种合同和消费欺诈事件更是屡见不鲜。据专家估计，目前发生在中国的欺诈案件年增长率已经超过了30％。而中国消费者协会调查后得出的结果更让人吃惊，仅1998年，全国就有68.4％的消费者受到了商业欺诈行为的侵害。
市场经济发达国家流传着一句话，“诚实是最好的竞争手段”。但这种说法在中国有时似乎并不灵，甚至成了“傻子”的代名词，现实中发生的一系列事件也似乎一再向人们昭示：诚实就是低能。2001年企业界发生的一连串事件让人们集中领略了企业的诚信是多么的可怜！“郑百文”的上市资格是企业包装和中介机构“审计”出来的；“银广夏”7.45亿元的利润是由被称之为“经济警察”的师事务所造假造出来的。另外，“亿安”的100元股价神话及其崩溃、中天勤等一系列会计师事务所造假案，甚至连三九集团、科龙电器、蓝田股份、东方这样业绩优良的知名品牌公司都因此而受到中国证监会的调查和处罚……，这我们还能相信哪家上市公司呢？——正是在这样的背景下，在整个2001年的时间里，呼唤诚信道德成为中国企业界的一种最强音！
其实，目前弥漫全国的信用危机已经像“败血症”一样侵蚀了中国市场经济发展的健康肌肤。诚信问题如果不能得到很好的解决，可能会危及企业的发展甚至生存。
——当老百姓喝牛奶时会想到这牛奶是否掺了水，买股票时会担心是否遇上了， 走在桥上会想这桥是否会垮塌？遇到陌生人的一笑，马上会警觉这人是不是骗子？抽的烟可能是假烟，喝的酒可能是假酒，甚至喝一口水都会担心水有没有污染？劳累了一天躺在床上望着天花板又冒出一层怀疑──这房不会塌吧……我们怎能埋怨他们紧紧将钱捂在口袋里而不往外掏？假冒伪劣产品横行和缺少信用保证阻碍了社会的消费和投资行为，这可能是我国国内市场需求不足的一个重要原因。
——由于市场信用差，不但有假冒伪劣，还有不能按期交货，甚至是收了货不付款，或者付了款收不来货等等，多方拖欠已成为社会怪胎。赖债、躲债、恶性逃废债的现象也已十分普遍。据《江苏经济报》2003年3月26日报道，中国每年因为逃废债务造成的直接损失约1800亿元，由于合同欺诈造成的直接损失约55亿元，产品质量低劣和制假售假造成的各种损失至少2000亿元，由于三角债和现款交易增加的财务费用约有2000亿元。而由于法治体制和信用体制的不健全，不守信用、恶意违背信用的企业或个人，不仅受不到惩罚，而且还会从中得益，从而形成一种“有信者亏、无信者利”的怪现象，“杀熟”成了某些人生财之道。企业之间的正常经营活动怎能不受到极大干扰，并陷入恶性循环呢？。
——由于信用秩序混乱，各种市场信号受到严重扭曲，使企业轻易不敢投资、银行轻易不敢放贷，出现了所谓“惜投、惜贷”现象，使政府启动投资、扩大内需政策的效用大打折扣。 信用关系的扭曲，使政府的宏观调控政策和工具也难以发挥作用。……
——信用危机所导致的合同诈骗、不正当竞争、地方保护主义、司法风气弥漫，破坏了社会稳定的基础。……
如此这般情景，我们的企业将何以自处？何以发展？
当市场缺乏信用时，市场犹如赌场。社会信用的下降，信息紊乱或信息失真的恶果，会导致整个社会经济活动脱离正常轨道。一个以投机心态支持的系统，集体信心崩溃之日，将是整个经济系统崩溃之时。
北京大学中国经济研究中心教授 周其仁先生曾谈到：“欧洲人非常讲capital(船长)。在美国，这个职位现在还令人尊敬。船长最重要的行为，是沉船的时候他不跑。你看泰坦尼克号那个船长，我觉得在那里看到的最感动的是这一幕，不是男孩女孩的故事。船长是不走的，虽然他可以走。企业在商场里肯定有折的时候，总会有阴差阳错，总会有过不去的坎，你怎么样？你先跑了，你身家性命不敢拿出来。我怎么找来的，我怎么也要还，我不能留下欠人家的东西没还的记录，直到生命结束。就需要这点精神。现在中国垮的公司这么多，capital很少，没有看到这个船长精神。”“遇到最坏的情况，你是不是有一点船长精神，把荣誉看得比生命更重要，我想这个精神对优化中国商业环境肯定会有影响。”—— 这个“船长精神”，其实就是“诚信精神”！
信誉，如今已经超越了资金、管理，变成了企业增强竞争力的最有力的法宝。没有资金可以靠信用获得，没有市场可以凭信誉打开，缺少竞争力可以靠信誉增强；而无信用支撑的经济活动让人缺乏安全感，极大地阻碍市场经济的正常发展。
从短期利益来说，坚持诚信，注重信誉，可能导致企业失去一部分眼前利益；但从长远发展的角度来看，信誉则是在竞争中取胜的最好法宝之一。信誉可以使我们得到客户的认同，得到合作伙伴的认可。在这个交流互动的时代，注重信誉的态度不仅是重要的，而且是最基本的。
6、缺少平和心态
我们现在有的企业老板动不动就对自己的员工破口大骂，甚至还骂用户、骂业务伙伴，骂新闻媒体，任性、耍态度。在企业内部、在社会交往中，言行举止，张扬骄横，霸气十足。这就不是一个好的心理状态。这不是说我们的企业家不辛苦、不忘我、所得与付出已对等平衡，没有资格享受财富、权威和社会尊重。事实上，这里是有许多问题，可能也直接诱发了我们企业家的“心理失衡”：目前，相当一部分公司的管理者的工资和奖金不能体现经营管理者的价值，存在着激励力度不足的问题。2000年一个国内企业家收入调查发现，国有企业总经理收入年薪在2万元以下的竟占42%，89%国有企业总经理年收入在10万元以下。低薪企业制度貌似降低了股东成本,实则造成经营者责权利失调，经营者的价值没有得到应有的体现和认可，其积极性和智慧无法得到充分发挥。当经营者的经济利益不能充分体现时，其追求地位和资源支配权的欲望必将膨胀。为数不少的企业家以“退休前巨额公款”的标准范式演绎的一幕幕“59岁现象”，部分原因是其正当收入过低，心生不平所致。企业做大了，财富增长了，最辛苦的是企业老板，但是不完全是你。你离开员工、离开你的合作伙伴、离开你的联盟单位，你怎么能够有这样的成就？没有国家营造这样的机遇，而你又恰逢其时，怎么可能有你企业的成长？相当多的中国企业领导非常欠缺在这方面“退一步反省”的思想，没有一个平和的心态。欠缺平常心，这不仅关乎企业家的自身修养、人格健全。实际上，也关乎企业家的荣辱进退，结局圆满。更涉及到企业的健康成长、基业长青。因为这里面有复杂的中国社会人情世故之缘由，也有深奥的东方伦理文化之秘结——此中有真意，可意会不可言传哪！
所以，中国企业家要通过不断的思想升华来提高对于财富的文明认识，进而学会享受财富、处理财富。
真正的企业家应是一群知道自己需要什么的人，或者说是基于非常了解自己而具备了自知之明的人。他们都很自信，但并不狂妄，所谓“谦谦君子，温润如玉”。因为事业发展经历的风风雨雨，已经让他们的心态日渐平稳。稳扎稳打，是这一批企业家的特点。做事业是这样，做人也是这样。企业做大了，知道自己能做什么；同时，知道自己不能做什么。所以，“只做内行的事”。财富增长了，最辛苦的是自己，但不独占全功。而是对社会、对国家、对员工、对顾客、对合作伙伴、对联盟单位，抱有足够的感恩、感谢心态，与大家“共享繁荣”。所谓“一人向隅，举座不欢”，“独乐乐”何如“众乐乐”？
其次，真正的企业家还应该是有着浓郁人文情怀的一个“仁者”。孔夫子说：“仁者爱人！” 真正的企业家应该懂得服务至上，报效社会的道理，应该能把生命看“透”。他们应该是管理的思想者，一个哲人。企业家创造财富，除了完成照章纳税的本份之外，还要关心弱势群体，帮助解决社会问题，推动社会平衡发展，这也是“平常心”的体现。国外这种现象现在已经很常见，比如洛克菲勒的孩子、比尔·盖茨的太太，每天什么事都不做，就是从事慈善活动。国外很多的董事长、CEO，每天都是坐地铁上下班，早起浏览各种新闻，关注社会动态，然后考虑能为社会做些什么。而中国的企业家还大都处于创业阶段，虽然已经开始关注社会，不过目前或多或少还都与企业家的利益相关，如关心行政体制的法制化等问题。
热爱事业，享受生活，处世通达，关注社会，从“独乐乐”到追求“众乐乐”，只有拥有这样品质的企业家，才能与变动异常的社会始终保持基本融洽的关系，才能称之为真正的企业家。而这对于我们今天中国的多数企业来说，尚是一个没有理顺的“瓶颈”。突破这个瓶颈，企业才会有更好的成长。
7、“国际化”情结
“国际化”是角逐国际市场的第一步。但我们发现，虽然“国际化”这一口号已经泛滥企业界，但绝大多数企业的“国际化”观念存在误区：
——企业管理要国际化，人才要国际化，产品要国际化，消费要国际化，生活方式也要国际化……与此同时，所谓的“国际化”的标准也愈来愈多：产品的质量标准要国际化，人才标准要国际化……什么都要“国际化”，然而，“国际化”究竟又是什么呢？“国际化”又能给我们带来什么好处呢？不少企业，迄今依然是一头雾水。
在企业管理方面，这几年最时髦的说法，就是建立一只“国际化的团队”。何为“国际化”的团队？有人作过这样的解释：企业的管理人员最好是从国外引进的，或者是由国外留学背景、在国际著名大公司工作过的“海归派”，最次也得是在外企工作过的人员组成。为什么这两年“海归派”成了人见人爱的“香饽饽”？就是与这种“国际化”的思路有关。于是，那些有着海外留学背景的“海归派”摇身一变成了“金凤凰”，月薪几十万、年薪数百万……只要你说得出口，就肯定会有人替你“买单”。那么，由“国际化团队”管理的企业究竟有没有进入“国际化”的行列呢？或者说，培育出了多少个国际著名的“国际化”的企业呢？迄今我们尚未看到。
再以“产品的质量标准要国际化”为例。所谓的“国际化”标准，无非是“美国的标准”或“欧盟的标准”，当今世界尚未听说有一个全球统一的标准。国内不少企业花大价钱弄来的所谓“国际化认证”，其实也只是某一国家或地区的“认证”，别的国家和地区并不认账。而“国际化”的管理模式、经营方式，就更是子虚乌有。当今世界，每个企业的管理模式、经营方式都有其独到之处。“松下的”、“杜邦的”、“宝马的”、“诺基亚的”……这种个性、特色，才恰恰是他们成功的要诀。一流的企业管理与实践并不只有一种唯一的类型，中国企业没有理由成为欧美企业或日本企业的翻版。
“国际化”是一种大势所趋，它并不是什么物化的、有形的东西，而是一种观念、一种价值定势。我们应当在提“国际化”的同时，积极探索有中国特色的经营管理模式，积极开发有民族特色的产品，力争“人无我有”，以特色取胜。世界一体化，其最大的商机在于优势互补，而不是“同业竞争”。我们的优势产品是什么？我们又需要补什么？这是需要我们很好考虑的。
8、“公司”综合症
令人遗憾地是，近些年的中国企业——不论是国有企业，还是民营企业或者是私人家族企业——其“‘公司政治’综合症” 正以令人绝望的深度和广度泛滥成灾。
没有哪个中国企业家会公开谈论公司内部的政治，更不会承认自己热衷运作“公司政治”。他们嘴上经常说的是那些管理、国际惯例、市场等等东西，而事实上他们所思与所想完全是另一套“规则体系”。中国企业家中的大多数恐怕在治理公司若干年后都会惊觉：自己经常翻阅而且会不由自主进入掩卷深思状态的往往是政治类书籍。不少老板的书柜里最多的是毛泽东点评某某的书籍和《曾文正公全集》之类的经史子集。几年前，在中国官场被相当多数的官员们追捧的小说三部曲《曾国藩》，不也同样在中国的企业家中间风靡一时吗？
“公司政治”，说到底，就是在企业——这一“经济组织”的运营活动中，不论是处理内部人际关系，还是向外投资扩张，不是按科学管理的“牌理”出牌，而是开始越来越多地运用和盛行官场上的政治权谋和伎俩。而“公司政治综合症”则是由“公司政治”的出现和泛滥导致的公司组织内部的种种扭曲的、阴暗的、暧昧的文化现象。何焰先生在《公司政治—MBA必修课》一文中把“公司政治”的具体表现为：创业者现象VS大哥级副手、投资收购陷阱与投资空壳、接班人与站队的学问、外来和尚、空降兵与ERP迷局等现象，并指出：这种“公司政治”必然导致企业员工们精研“位置、角色、火候、尺度”的官场处世八字箴言，奉行“不是去做正确的事情！”“而是要把事情做正确了（揣摩老板意图）！”的理念；“前任的阴影”式的权利文化和人物文化 ；朋党论等等“公司政治综合症”现象流行。
何焰先生对中国企业 “公司政治” 运作现象的揭露，向我们点明了一个极富中国特色但也极为令人鄙夷和愤慨的企业现实。笔者认为，中国企业 “公司政治”现象是一个十分独特复杂的“中国企业管理之谜”，它有源远流长的民族文化糟泊的传承和“供氧”；有已严重失范的当今文化氛围的携拥和包容；有几十年“政治运动”的流毒和惯性；有中国人（企业员工）明哲保身、趋利避害人生的迎合和助长；，也有中国企业家自身源于扭曲年代的成长经历形成的阴暗心理和超强“自卫意识”的作祟。有学者指出：中国文化是一个“大酱缸”，再好的制度和办法在其中一经“漂染”，肯定是本色难见，怪味熏人。中国企业 “公司政治” 运作现象，恰是科学规范的西方企业管理制度，经过中国文化这一“大酱缸”的 “漂染”后的结果。
当然，奢望 “公司政治”现象在中国今天的社会法制状况下、在今天的社会文化氛围中、在今天的商业环境中、在今天的企业家和企业员工心理状态下完全消失，那恐怕是天真和危险的。但作为一个对自己的企业负责任的、希望它健康良性的企业领导人，我们也不能听之任之，更不能基于一己私念主动地、刻意地去营造它、助长它。 要把对它的约束和治理，放在建设优秀企业文化、增强企业对职工的凝聚力和号召力、营造“坚持诚信，注重信誉”的公司形象、自我提升个人人格修养、保持“平常心”的思想高度来认识。
中国自古以来就有“朝闻道夕死可也”的自我道义期许，今天的中国企业家不应该失去这一传统！
书目：
1、 企业战略四个结构的探讨 本贴由vbnm于2003年11月09日14:29:43在〖◆黑马乐园◆〗发表.
2、 有钱有闲有空间——北京“新贵”是怎样炼成的 谭琴 《东方企业家》 2004年7月21日
3、 中国面临着重建社会信任的艰难道路 张维迎 2002年7月11日长安论坛的演讲实录
来源：国际报 2002年07月12日（本报记者林方整理，有删节，文字未经本人审阅，标题为编者所加）
4、 中国的特色和国民性的弱点 吴祝元 北大在线
【把脉中国企业管理的“疑难杂症”】相关文章：
中国企业管理取得成功的因素02-28
企业管理开题报告01-03
关于企业管理的论文09-06
论文：企业管理与沟通12-27
扁鹊的医术与企业管理05-03
企业管理创新措施分析06-10
企业管理论文11-03
企业管理创新的研究论文12-02
谈企业管理的方法论文05-25
现代企业管理论文07-14