组织变革管理指针-平衡计分卡

组织变革管理指针-平衡计分卡

摘要：
关键绩效指标是结合公司战略远景并分解公司战略，形成战略目标，并寻求各个战略目标的关键成功因素而采用系统指标体系来反映公司战略的各个执行过程的运作情况，并采取必要的纠正措施来维持公司战略依据事先设计的方向前进。
面对当前环境不断变化，对自身的经营体系及技术研发上更加严谨，正因商业体质已不能用过去的传统眼光来衡量，尤其在知识型产业攻占市场的潮流趋势下，唯有不断地创新、提供有别于其它企业的商品及服务，方是企业竞争力的泉源所在。而检视企业组织中经营管理、打通组织任督二脉的中，平衡计分卡（ Balanced Scorecard，BSC）逐渐蔚为热门的工具。
何为平衡计分卡？
平衡计分卡是一项可将组织策略加以落实并活络的管理制度，其观念是由哈佛大学教授罗伯．柯普朗（Robert Kaplan）与诺朗诺顿所当时的最高执行长大卫．诺顿(David Norton)两位学者所提出，其根据数家长年绩效表现突出的企业，经过反复的验证，从中探讨出其成功的经营之道，进而归结出可以提升企业竞争能力及落实策略愿景的架构。
平衡计分卡乃是以平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡、财务和非财务量度之间的平衡、落后及领先指针之间的平衡、外界和内部绩效构面的平衡等状态。
Kaplan和Norton于平衡计分卡的观念，是将绩效评估指针分为４个重要的构面──顾客构面、财务构面、内部程序构面、与成长构面。并依其构面分别设计出绩效衡量指针，而此绩效衡量指针可以适当地涵括整个企业所需要的信息，但也不流于复杂的窘况。最为确切的是可以透过平衡计分卡将公司组织内部的策略及企业愿景戮力达成，这是平衡计分卡强调的重点。
平衡计分卡与组织策略活动的关联
平衡计分卡的精髓应该是，“一企业光有愿景但没有行动，则此愿景只是梦想；若有行动但没有愿景，则行动只是一个动作而已。然而，如果将行动与愿景结合，伴随绩效管理共同朝向目标努力达成公司的使命，这样一来，凝聚的力量将是明确的，而且强大无比。”因此，平衡计分卡运用于企业必须要有“知行合一”的精神，毕竟，组织调整所要顾及的层面甚为宽广，同时必须要面面俱到，因此适当地拿捏准确对企业而言，相当重要。
以下简述平衡计分卡４个构面的理念：
1.顾客构面：企业应先行找出市场和顾客之间的区隔，并将顾客面的核心衡量群（Core Measurement Group）与目标市场及顾客相结合，且帮助企业找出及衡量企业顾客面的价值计画（Customer Value Proposition）。
2.财务构面：企业应针对其所处不同阶段的生命周期，有不同的财务策略，决定适合的财务
衡量尺度。且企业生命周期可简化为：成长期、保持期、收割期３个阶段。当然，无论企业身处于何种阶段，都应配合收入成长与组合、成本降低／生产力改进、资产利用／投资策略等３个财务性议题。如此，企业在依自身所处的生命周期决定策略后，可根据其找出个财务性议题所适合的绩效衡量指针。

3.内部程序构面：为满足股东及目标消费群的期望，必须确认其所创造的顾客价值的程序，才可有效地运用有限的资源。企业的绩效指针仍着重于改善现有的营运程序，虽有尝试增加品质、产出率、循环时间等指针，但仍并非针对企业程序的整体概念。而平衡计分卡则有别于传统，建议企业应就完整内部程序价值链，其中包括创新程序、营运程序、售后服务程序，建立各种衡量指针。
4.与成长构面：此构面的主旨在使平衡计分卡之前３项构面能顺利达成，实现企业长期成长的目标。并强调未来投资的重要性，但并非如传统的投资观点，仅着重新设备、新产品的。虽然设备及新产品的研究发展是很重要，然而为了达到长期的财务成长目标，组织必须投资在基础结构上，包括人员、系统及程序，透过员工能力及信息系统能力的增强、激励及授权一致性的增强等３个主要原则，以建构学习与成长构面的绩效指针。
除Kaplan和Norton对平衡计分卡４个构面所规划的观念外，戴秋芸亦对４项构面有一经验的分享。她认为企业在建构顾客构面时，最主要的应是建立“忠诚”的概念，应将顾客满意度、顾客延续率、市场占有率、顾客竞争率以及如何维持顾客忠诚度等一并考量；而在财务构面，她则认为“利益”是一不可忽略的考量点，且应开源节流为财务构面的基础；于内部程序构面，她认为“改善”是为要项，减少顾客抱怨，快速响应顾客需求等是企业重要课题；在学习与成长构面，关心的则是“成长”的概念，她认为员工的成长是带动企业成长的不二法门。
训练是组织变革的先前投资
戴秋芸指出，平衡计分卡的最后一个构面“学习与成长”，往往是组织面临改革是最棘手的部分。很多企业在平常营运稳定时，常存有一个很不应该的观念──认为教育训练是企业的负担，所以不愿多付出。正因为于平常不愿多花心思栽培员工，因此，在面临外在环境（竞争对手遽增、顾客消费行为改变等因素）促动组织不得不进行变革时，员工因为长期处在同一个工作岗位上，没有机会学习其它的新观念与新做法，因而产生抗拒变革的心理。就因为如此，使得员工成为组织变革的绊脚石，追根究底，企业要付出更大的成本。
戴秋芸恳切地表示，在平时就该多给予员工教育训练的机会，不仅可以培养各部门的种子菁英，而且在企业面临必要的变革时，这些平常就受到公司培育的这一群人将是疏通变革的关键人物，是故，教育训练对公司而言，不但不是负担，而是一项宝贵的投资，同时也是组织因应变革的一剂良方。
结语
过去，组织对于员工的绩效评核不外乎操行、品德、工作效率、出勤差假的多寡以及如何贯彻组织的命令……等。过去的组织对员工评量的准则的公平性似乎有点见仁见智。因此平衡计分卡的概念，对企业而言是迈入信息的策略管理工具，它可以专业导向控管整个组织的流程及调整组织的动向。
最后，，组织变革对企业而言应该只是一个过程，而平衡计分卡亦只是辅助调整组织的一项工具。变革的目的是为了下一阶段的发展，如把平衡计分卡当做为策略性组织管理工具，视其为凝结员工共识的基础指针，则不景气的下一章就不是裁员、关厂；而是竞争力升级。

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