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浅谈基于人力资本的企业核心竞争力
论文关键词：资本 核心竞争力 企业 知识管理
论文摘要：全球一体化使人才和科技成为竞争的焦点。是资源中最宝贵的资源，人力资源管理的重要性已经被大多数的企业管理者认可。企业要提升核心竞争力，面对知识的到来，就必须通过更新观念，建立学习型组织、建立合理的知识管理体系、完善人力资本的激励机制、加强建设等途径来加强人力资本管理，增强企业核心竞争能力。
随着竞争硝烟的愈加激烈，现代企业的人力资源正以它特有的价值性，稀缺性和难以模仿性等经济资源的典型特征成为现代企业核心竞争力的重要组成部分，对现代企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。
企业的人力资源是企业形成核心竞争力和推动企业快速成长的关键。在21世纪，我国企业的人力资源管理将面临全球化、新技术、控制、管理方法等多方面的挑战，人力资源管理也将随之呈现出职能的分化、管理的强化等新趋势。
1 核心竞争力的定义
正如麦肯锡公司所说：“核心能力像座海市蜃楼，从远处看五光十色、充满希望，但一接近，它就成了沙砾一堆。”那么，核心竞争力到底是什么?
我们将其定义为：企业具有的长期形成并融入企业内质中的支撑企业竞争优势，使企业在竞争中取得可持续生成与发展的核心性竞争力。
企业的一个能力之所以会成为核心能力必须具备四个必要条件：价值创造，稀缺性，难以模仿性和学习性。价值创造性是从用户角度，为客户提供根本好处的能力；稀缺性是从企业未来成长的角度，企业实现不断持续发展的能力；难以模仿性则从竞争者角度，其关系到企业隐含知识；而学习性是从企业过去考察，是积累性学习的结果。
企业核心竞争力的核心是企业拥有的知识资本。而在知识资本中处于核心地位的是人力资本。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。离开了企业人力资源的开发，企业核心竞争力便会成为无本之木，无源之水。
2 企业核心竞争力的根本——人力资本
由于企业核心竞争力是一个以企业技术创新能力为核心，包括企业的反应能力、生产制造能力、市场能力、服务能力和组织管理能力等在内的复杂系统，而技术创新能力等各项能力的状况与增强又取决于人力资源的状况与开发。因此，可以说企业核心竞争力的根基在于企业人力资源的开发。
所谓“企业人力资源”，是指包含在企业员工身体内的一种工作能力，它是表现在员工身上的、以员工的数量和质量表示的资源，是企业的一种特殊资源。
2．1人力资源要成为核心竞争力之源，人力资源必须为公司提供价值
人力资本理论根植于人所拥有的价值创造潜力，Bamey(1995)认为组织资源的价值来源于它开发新的生产机会和抵御威胁的活动中，而人作为一切组织活动的主体，其价值性贯穿于整个企业价值链中(Milier，1999)，人力资本的价值最直接的表现为其收益与成本的比值(V=B／C)，人力资本的价值是体现在员工用其知识技能以更低的成本为顾客提供更高的收益，即价值的增值和成本的降低两个方面。Steffy，Manrer从劳动力需求和劳动力供给的异质性的实践事实出发，认为个人对公司的价值贡献是有差异的，这证明人力资本能够为公司创造价值。Boudreau(1992)用效用分析方法论证了人力资本增加公司价值的途径的理论基础和测算这种价值增加的技术，并从人力资本运营的角度对企业价值的作用进行了分析，提供了以人员甄选程序衡量人力资本对企业价值贡献的效用模型，并通过实践中员工之间工作调换后所带来的组织财务价值的差异而得以证实。
由Schnidt提出、并由Boudreau近来修订的效用方程，提供了人力资本对公司财务价值贡献的估算方法。Schmidt等在Cronbach和Cleser工作的基础上，推出下列测算挑选程序价值的公式：
Utility=[(N)(t)(r)(z)(Sdy)]一C
这里，N表示雇佣人数；t表示雇佣的平均任期；r表示挑选测试和工作绩效的相关系数；Z表示这些雇佣的平均标准得分；Sdy表示用价值计的工作绩效标准差；C表示工作挑选系统的。
效用模型的三个成分(数量、质量和成本)是效用分析的基本框架，资源效用模型是以预测指标和效标之间的关联性为基础的，它的重点在效标关联性分析和参数估计。应用人力资源效用分析模型的最大困难是模型的参数估计方法一直没有得到很好解决。影响人力资源效用分析应用的关键因素是模型的绩效标准差(Sdy)参数估计。绩效标准差估计的精确度对效用模型分析结果影响很大，因此参数估计方法和方法之间的比较研究一直是文献上研究的焦点。文献上先后提出多种绩效标准差估计方法，可以归纳为四大类：成本核算法、整体估计法、个别估计法和比率法。成本核算法运用分析原理，从实际的绩效数据计算中得到标准差值，这种方法在概念上很简单，但是在操作上易导致随意性或主观性，因此不常使用。在最近的研究中比较常用的方法是：整体估计法、4O％法和CREPID法整体估计法是一种比较实用的方法，具有较好的精确度。该方法的基本假设是：绩效数据呈正态分布，然后从分布数据中可以估计出绩效标准差。最常用的策略是，让人员评定绩效数据分布中处于15％、50％和85％位置的绩效值，然后计算l5％与50％的绩效差和85％与50％的绩效差，两个绩效差的平均数作为绩效标准差的估计值，同时用两个绩效差是否相等正态分布假设。CREPID方法属于个别估计方法，类似于成本核算方法，但是比成本核算法更为精细和复杂，是三种方法中最为复杂的一种，它的精确度最高。40％方法属于比率法，用某个工作岗位的平均工资乘以一个百分数作为该工作群体的工作绩效标准差估计值，该百分数通常界于40—70％之间，40％只是一个经常采用的数值。
2．2一种资源如果要成为核心竞争力之源的话，它必须是稀缺的
由于到处都有失业者存在，这个世界显然是劳动力过剩。所以，人们能够轻易地认为人力资源是不稀缺的。但是由于认识能力在人力资源中是正态分布的，因此，高能力水平的人力资源是稀缺的。其次，个体人力资本的形成是一个独特的知识积累过程，具有先天禀赋和后天学习的双重差异性，决定了个体能力的差异和难以模仿，也导致了一定程度上人力资本的稀缺性。
2．3为成为核心竞争力之源，资源必须是不可模仿的
一个资源能够被模仿首先需要竞争者必须能准确地确认竞争优势之源；其次，竞争者必须能够准确地复制人力资本资源集合的相关因素和这些资源作用的。根据以资源为基础的观点，公司获得和利用其独特资源的能力依赖于其独特的。当公司资源和竞争优势之间的联系是不能完全理解时，就存在因果关系模糊。如果其他公司不能够识别公司资源实现竞争优势的特别途径，其事实上也就不可能模仿这些重要的资源。最后，来源于公司相互作用的复杂性的竞争优势不可能被模仿。因为人力资源可能具有独特的能力产生或影响于独一无二的历史条件。
2．4人力资源要成为核心竞争力，企业必须有很强的学习能力
伴随着知识时代的到来，知识更新的速度越来越快，知识逐渐成为经济增长的源动力．作为知识产品直接创造者和受益者的企业如何应对日益激烈的市场竞争和不断变化的生存环境，唯一的选择便是重视知识、学习知识，以学习求创新，以创新求发展。21世纪最成功的企业将会是“学习型企业”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比竞争对手学习得更快。而人才是企业生存和发展的基础资源，知识只有被具备学习能力的人才应用到实际工作中创造出价值时，才能成为一种资产。员工具有一定知识含量和较强学习能力、创新能力和应用转化能力，持续发展的人才带给企业更新的创造力、更高的绩效以及企业应对竞争时代有能力保持的更广阔视野。
3 实施人力资源战略提升企业核心竞争力
3．1更新观念
要深刻认识到当前国内市场由卖方市场向买方市场过渡，世界经济正逐步由经济向知识经济过渡，由传统经济向新经济转变。这个转变对企业的生存和发展提出了更高要求，其中主要的就是企业是否具有较强的创新能力，而企业创新的关键是靠人才，因而人才管理制度的创新尤为重要。树立以人为本、以人才为本、知人善任的观念，真正树立尊重知识、尊重人才的科学用人观念，正确理解并运用“人力资源是第一资源”的现代观念。
在当前美国企业的董事会中，不带有财力资本的独立董事已占到了60％以上，其他发达国家亦如此，这是一个明显的例证。从人力资本发展的角度，西方家把这个转化过程概括为从“物本”到“人本”再到“能本”。
用好人才比选择人才更为关键。很多企业选人时求贤若渴，到处招聘人才，到头来却是招而不用，或者是把人才放错了位置。所以采取一切手段，把好人才选进来，感情留人、待遇留人、事业留人，最重要的是最大限度地发挥人的才能，“舒心”留人，用人比选人更为关键。
3．2企业管理是构筑企业人力资源竞争力的关键．
3．2．1人力资源管理的最高层次是文化管理
技术和制度本身是相对稳定的，一经形成就可能僵化。人力资源的文化管理，特别应该强调以人为本，企业的一切经营管理活动都围绕如何充分发挥人的能力展开。
优秀的企业，要求每个员工自觉地把能力最大限度地正常发挥作为自己价值追求的主导目标，并积极为此而努力。与此同时，企业也会对职工的奉献给予恰当的承认和合理的报酬。在这种环境下，企业经营理念得以落实，公司使命得以完成，进而保证个人价值和企业价值的共同实现。
3．2．2建立组织与个人的共同目标
个人目标是人们心中真正的渴望，是对未来的向往和追求，它促使人不畏艰难，不断进取。组织如果考虑到员工的个人目标，把员工的奋斗目标整合到企业发展的方向上来，就可以激发员工无穷的激情和创造力，使之对组织的目标全心投入、义无返顾。很多处于创业期的企业，待遇很差，但员工的干劲却出奇地足，原因就在于此。企业应该让员工明白企业的目标，并在工作中不断地加以整合和调整，消除目标方向不一致的地方，确保员工的努力对企业的有效性。
3．2．3培养员工忠诚度
越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的重要性。如何保证企业的资源有效长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，这是企业人力资源的重要目标。
但在很多企业，忠诚却被限制在制度层。比如说，不少企业对从刚从大学毕业的员工要求一定的服务期，但在服务期内，给予不好的待遇，而且在服务期满前，员工要想离开会受到重重阻拦。这样做能在一定程度上遏止人才流失，但弊端也是明显的，一方面进来的优秀者先行流失，而相对不优秀的人却被沉淀下来，使企业的人才结构不断恶化。
另一方面，由于过高的人才流动率，加大了人才在选择时的预期，使得许多优秀的人才不愿意进来。企业与员工达成并维持一份动态平衡的“契约”，有助于改变上述被动局面。这就要求企业管理者清楚每个员工的发展期望，使员工的个人前景与企业发展紧密结合；每一位员工也为企业的发展作出全力奉献，因为他们相信企业能实现他们的期望。
3．3开展知识管理，建立知识分享体系
企业要说眼员工把自己的知识贡献出来让大家分享是非常困难的一件事情。但建立知识分享体系对现在企业，尤其对企业的长期发展很重要。企业可采取相关的措施：(1)个人得到认可的方式。如果一个企业希望鼓励员工把他们的知识和专长进行分享，就要确保他们由于分享了知识专长而受到认可。如果分享者成了组织的英雄，那么知识的价值不仅在企业层次上，而且在每个员工个人层次上得到了认可。(2)同关键业务流程相结合。知识一般会在特定的业务流程中产生，销售人员在销售过程中获得新知识，售后服务人员在进行服务时也可能得到新知识，项目经理在进行项目管理时获得了新经验。(3)培训员工的IT知识。局域网，文件管理系统，留言板等都是可以使用的技术。(4)组织知识库要设计合理，使每个人知识转变为组织知识资本的方法迅速和便捷。
3．4建立有活力的人力资源激励机制
哈佛大学的心家威廉·詹姆土在对人的激励研究中发现：缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20％——30％。因为只要做到这一点，就足以使自己保住饭碗，但是受到充分激励的职工，其潜力则可以发挥到80％——90％，可见激励对人潜能的挖掘和利用是多么重要。
从实践来看，决定一个员工留在企业的主要因素是事业、待遇、氛围及关系，企业对人才的吸引力(F)：F=Wl×事业前景+W2×物质待遇+W3×
其中W1，W2，W3为事业前景、物质待遇、企业文化在人们心目中的权重，各种因素影响的程度因人而异。因此，企业不仅要根据这些因素为员工搭建舒展才能的事业舞台，营造令人心情舒畅的文化氛围，还要因地制宜制定有效的人才激励机制。如“绩效挂钩”、“专项奖励制”、“员工持股”等系列措施，充分调动员工的积极性和创造性。
企业拥有的人力资本及其能力是企业核心能力形成的基础。人力资本不仅与企业绩效存在明显的正相关，而且是企业生存和发展的决定性因素，是关系到企业长期竞争优势的决定因素。
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