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论信息时代企业组织的适应性
内容摘要：
关键词：信息时代 企业组织 适应性
企业的基本组织制度，在19世纪以直线制为主， 在20世纪初以直线制、职能制为主，在20世纪20年代以后的化发展时期，主要以分权事业部制为主。这些组织结构取得成功的原因是它们符合工业大生产时代的基本要求，通过对复杂的重复生产过程的分解和规范化，为人们提供了一种基本合理的方法。这些组织被赋予了明确的职责、上级对下级的权威，控制了潜在的冲突，工作任务专业化和标准化，能够有效地管理大量和化大规模生产。但是这几种组织结构都属于以分工为基础、以控制命令为核心的层级组织，随着信息技术的发展和全球化的进程，它们正暴露出分工过细、层级过多、官僚主义等弊端，严重阻碍了企业在新环境下的持续发展。
传统企业组织制度在信息时代的局限性表现在以下几个方面：其一，分工产生了本位观念，由于分工，各个职能部门往往会更精心策划自己的行为，将部门目标凌驾于企业总目标之上，各部门之间的协调随着规模的扩大而变得日益困难，内部矛盾和本位观念直接影响了企业的应变能力；其二，抑制了员工的创造性，由于正规的组织与严密的分工而使员工变成了“机器人”，无法发挥其积极性与创造性，导致企业失去了应有的活力；其三，对快速变化的环境缺乏及时适应能力，随着全球化进程的加速和信息技术的发展与运用，企业面对的是追求多样化与个性化需求的消费者以及瞬息万变的市场，企业必须具有灵活的组织与决策系统才能适应这种快速的变化；其四，规模扩大会带来管理效率的下降，传统组织主要通过增加层级来解决企业规模的扩大问题，但随着管理层次的增加，管理必然会上升，而且，信息沟通渠道的延长会导致信息传递时间的增加以及信息失真与管理真空可能性的增加。
信息时代企业组织变革的趋势
在经济知识化、网络化、全球化以及信息技术的推动下，企业组织正经历着一场变革。从当前情况来看，主要有以下一些变革及趋势。
（一）企业组织结构的扁平化
在现代信息和网络技术的推动下，很多信息可以在同一层次上传递和共享，而不必自下而上或自上而下传递。企业中层管理者作为信息传递与监督功能，在很大程度上可以依靠先进的信息及通讯技术来实现。过去限制组织扁平化的有效管理幅度和管理跨度原则，在新形势下已不再成立，管理者的信息沟通能力和管理跨度已成倍地增长。减少管理层，缩减企业内部上下级之间的距离，实现组织扁平化的工作不但在技术上可行，而且已在一些企业中付诸实施。扁平化可以加快信息传递速度，使决策更有效率，管理人员的减少使企业管理成本更低，扁平化后的分权使中层管理者与员工的积极性得到了充分地发挥。
（二）企业组织规模的小型化
企业规模越来越大，运作效率越来越低是常见的现象，这就要求组织规模的小型化，当然不是指其产值或市场的缩小，而是指企业人员和组织机构的缩小。事实上，面对激烈的市场竞争，为了提高应变能力，许多大公司通过剥离或授权的方式使自己的经营实体小型化。为了降低成本，一些大公司正在通过提高企业的自动化和智能化水平来减少工作人员，通过建立战略联盟或业务外包来降低自己的投入或涉足领域。总之，很多企业正在采取所谓的归核化战略来发展适度规模及缩减规模。组织规模的小型化可以有效地防止官僚主义的出现，可以提高自己的学习能力与学习效率以及应变能力。
（三）企业内部组织的团队化
工作团队是自主性与合作性在更高层次上统一起来的一种组织。主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务形成的比较稳定的团队；另一种是为了解决某一专门问题而建立的临时性的团队。工作团队成员通过共同参与、并行工作的办法来完成过去有不同部门、不同时间分散完成的工作，在团队里，个人的重要性提高了，成员之间的协作也更加频繁和紧密了。工作团队不是按照传统的计划、命令和控制的原则来运作，而是按照满足客户需求并实现企业价值增值的原则来运作。团队组织塑造了一种自主、创新、灵活、合作的工作氛围，适应了企业创造性劳动日益增多的需要，同时也满足了员工实现自我价值的需要。目前，许多大公司都采用了这种企业内部组织形式，并取得了一定的成功。
（四）企业组织流程的动态化
这里的动态化是指企业组织流程需要不断的调整。企业流程再造（BPR）的核心目标是塑造企业的核心业务，形成灵活高效的企业组织结构，以提高企业核心业务的竞争能力。成功的BPR往往是以企业需要为出发点，以价值增值流程的再设计为中心，强调打破传统的职能部门界限，提倡组织改进、员工授权、客户导向以及正确使用信息技术，建立合理的业务流程，以达到动态适应激烈的竞争与变化。流程再造一般遵循ESIA流程优化原则：清除（Eliminate），即找出并清除非增值的业务活动与环节；简化（Simply），即对清除后剩下的必要活动进行简化；整合（Integrate），即对简化后的活动进行整合以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要；自动化（Automate），即在完成清除、简化和整合的基础上，充分利用信息技术实现流程加速与顾客服务的自动化。
（五）企业组织关系的网络化
从企业内部的角度来看，网络化是指企业本身就是一个由若干个独立的且彼此有一定纵横联系的经营单元组成的网络。常见的有矩阵组织，目前有些企业还正在探索多维组织，即在矩阵结构的基础上增加一维或两维“指挥与控制”链，如利润、、进度、技术等方面的指挥与控制。从企业外部的角度来看，网络型组织利用互联网、供应链和资本市场，在企业之间建立了多种形式的合作关系，使企业成为外部网络的一个节点。建立企业外部网络，通过企业之间的合作，使过去有单个企业完成的工作现在能以更好、更快、更的方式完成。网络化不但调整着企业内部的组织结构，而且改变着企业与企业之间的边界，并正在向建立基于全球市场和资源的网络型企业方向发展。
（六）企业组织边界的柔性化
随着信息与网络技术的发展及应用，市场交易费用随之大大降低，这使得过去原本为了降低交易费用而建立的“大而全，小而全”的组织失去了继续存在的理由。很多企业都通过流程再造剥离非核心业务，集中精力发展核心业务，实际上是企业在重新调整企业与市场的分工，使企业内部的非价值增值业务或增值较少的业务市场化，从而提高企业效率与竞争力。企业与市场边界的重新调整可以通过建立虚拟企业、战略联盟、供应链重组、学习型企业等方式来完成，从而实现组织边界的柔性化，使其更具有适应性和应变能力。也就是说，企业规模的边界越来越没有明确的界定，越来越模糊化。
信息时代企业组织变革的适应性特质
上文所述的组织变革最终可以归结为企业对环境变化的适应性，在信息时代下，企业应将组织变革作为其重要的发展战略。信息时代的一大特征就是不可预测的、迅速的变化日益增长，并不可避免地伴随着一切商业运行。为了适应这种变化，企业必须向最接近企业前沿的个人授权，加倍地关注顾客的需求，必须注重企业的组织学习，从而能使企业以“意识—反应”模式来提高组织的适应能力。
要想成功地、系统地适应市场变化，企业必须解决以下基本问题：首先，要有一个全新的模块化组织结构，即把资产和能力组织成能够被动态配置为一次性价值链的一种模块系统，这样就可以使企业能及时回应市场的最新变化与需求；其次，必须以特殊的方法信息，即设计四阶段适应环，即意识外部环境与企业内部的变化，解析这些变化，分离机会与威胁以及剔除无关信息，就如何反应进行决策，实施所作出的决策。最后，要以承诺为中心的治理系统来代替指挥与控制系统，企业领导者需要跟踪在与有责任的、被授权的人进行谈判后所得到的重要承诺，使其自觉、主动地完成任务，而不是以命令的方式来管理企业与员工。
参考文献：
1.黄速建.现代企业管理——变革的观点[M].经济管理出版社，2002
2.陈佳贵.现代企业和实践的新发展[M].经济科学出版社，199
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